Любой тимлид когда-то был джуном, а многие крепкие команды начинали как стартап на энтузиазме. Пока вас трое-пятеро — всё просто: драйв, мемы, кофе на кухне и общее чувство плеча. Но команда растёт — и вот вместо «давайте быстро созвонимся» появляются OKR, аллхэндсы и три уровня согласований.

Главная задача руководителя при этом не меняется: как замотивировать людей, чтобы им было интересно работать. И, увы, универсальной кнопки не существует — то, что отлично работает в стартапе из десяти человек, не взлетает в корпорации на тысячи. Впрочем, если бы все было так просто...

Меня зовут Антон Дмитриев и я хэд разработки Почтовых систем МойОфис — гибкой системы с почтой, календарем, контактами, задачами и документами. Основное ядро продукта написано на Go, но технологический стек включает Python, C++, JavaScript/TypeScript и React.

В этой статье на своём опыте, полученном путём проб и ошибок в ряде компаний, расскажу о том, как мотивировать сотрудников разного уровня — от новичков до старожилов — в командах разной величины. Речь пойдёт как про внешние факторы — например, зарплаты, премии, льготы, — так и про внутренние — интерес к делу, желание развиваться и т.д.

---

Зачем вообще нужна мотивация

Долгое время считалось, что мотивация это про деньги. Хочешь, чтобы человек работал лучше — плати больше. Всё логично, ведь у всех есть базовые потребности: еда, жильё, отпуск на море. Но практика показывает: эта схема перестаёт работать уже через пару месяцев. Зарплата быстро становится «новой нормой», и после первых трёх премий в голове сотрудника включается фон: «окей, с этим разобрались — а дальше что?»

Это хорошо видно в IT. Разработчики, аналитики, тестировщики — люди рациональные, но не механические. Они отлично чувствуют, когда работа превращается в рутину, а задачи не развивают. В какой-то момент деньги перестают быть мотивацией, а становятся просто условием, чтобы остаться.

Дальше в игру вступают нематериальные драйверы — то, что невозможно выдать приказом. Человека начинает по-настоящему зажигать ощущение пользы, когда его код реально что-то меняет. Важным становится признание — не только от руководства, но и от коллег. Хочется видеть рост, пусть даже горизонтальный: освоить новую технологию, взять менторство, поучаствовать в архитектурных решениях. Для многих решающим фактором становится автономность — возможность принимать решения, а не просто следовать чужим таскам в Jira.

Проблема в том, что у разных людей всё это включается и работает по-разному. Одного заряжает участие в конференциях, другого — возможность уйти в глубокий фокус без лишних митингов, третьего — осознание, что его мнение действительно что-то значит.

Поэтому универсального рецепта мотивации не существует. Нельзя просто построить систему бонусов и ожидать, что все сразу станут драйвовыми и вовлечёнными. Мотивация — это не таблица в Notion и не KPI-матрица, а постоянная обратная связь, внимание к людям и понимание того, почему они вообще приходят на работу утром. Давайте разбираться, какие инструменты подходят для разных команд и сотрудников.

У маленьких и больших команд — разная мотивация

В маленьких командах всё держится на людях, а не на процессах. Мотивация рождается из близкого контакта: общих шуток в чате, спонтанных созвонов, вечных «а что, если попробовать вот так?». Все друг друга знают, видят вклад каждого и чувствуют, как именно они делают продукт лучше. Руководитель не просто менеджер, а, скорее, старший коллега, который рядом, в том же коде, в тех же задачах.

Такой формат мотивирует сам по себе — через личное доверие, ощущение плеча и быстрые фидбеки. Когда ты напрямую видишь результат своей работы, даже мелочь вроде удачно реализованной фичи или «спасённого» релиза становится топливом. В этом и есть главная сила маленьких команд: простая, понятная, человеческая мотивация.

Но со временем всё усложняется. Команда растёт, задач становится больше, появляются процессы, регламенты, отчёты, согласования. И вот уже вместо живых обсуждений — цепочки Jira-тасков и синки по расписанию. Вместо «��ы» постепенно формируется структура, где каждый отвечает за кусочек, и личные связи начинают теряться.

В больших коллективах мотивация перестаёт быть личной — её подхватывают системы. В ход идут KPI, грейды, метрики вовлечённости, регулярные аллхэндсы и внутренняя аналитика. Всё работает, но уже через архитектуру. В идеале — через прозрачную и понятную систему, в которой каждый знает, зачем делает свою часть.

И вот здесь начинается самое сложное: как сохранить ту самую живую энергию маленькой команды, когда ты управляешь сотней человек. Ведь если всё свести к процессам, сотрудники начинают ощущать себя не личностями, а функциями. А функциям, как известно, выгорание не грозит — им просто всё равно.

Фазы мотивации

Как бы ни отличались команды по размеру, в любой из них люди проходят одни и те же этапы. Мотивация со временем меняется — вместе с опытом, ответственностью и контекстом.

Первый этап работы в команде — новичок. Этот человек только пришёл в коллектив, всё ему кажется интересным: новый стек, новые подходы, новый кодстайл. Такие ребята обычно горят, берут побольше задач, хотят доказать, что «я здесь не просто так». Их драйвит обучение, вовлечённость и ощущение, что они растут каждый день.

Через год-два энтузиазм перерастает в устойчивую уверенность — сотрудник переходит на новый этап опытного специалиста. Это человек, который уже знает, как устроены процессы, где болит и почему что-то не работает. Он ждёт признания, хочет влияния и смысла: чтобы его решения учитывали, а идеи попадали в прод, чтобы к нему обращались за советом. Если этого не происходит, то мотивация начинает проседать — в этот момент важно не потерять человека.

И наконец, есть старожилы — те, кто с проектом прошёл огонь, воду и десятки релизов. Они знают всё: и где лежит «тот самый костыль», и как деплой в пятницу превращается в приключение. Но часто именно в этот момент у них начинается кризис: задачи повторяются, драйв первых лет уходит, и появляется чувство «я всё это уже делал». Чтобы не превратить ветеранов в циников, им нужно давать новые смыслы — менторство, участие в стратегии, исследовательские направления.

В каждой фазе мотивация своя: новичков нужно поддерживать и обучать, опытным — давать поле для роста, старожилам — новые горизонты. В следующих разделах разберём, какие инструменты помогают руководителю работать с каждой группой — и как не потерять вовлечённость команды на пути роста.

Малая команда (до 10 человек)

Такая команда работает почти интуитивно. Каждый знает, чем живут остальные, любые вопросы решаются в чате или на кухне, а обратная связь — прямо на стендапе. Бюрократии нет, делегировать просто, коммуникация прозрачна.

Главная задача лидера здесь — сохранить эту простоту как можно дольше и не дать мотивации просесть у сотрудников на разных этапах их профессионального пути.

Новички

Как я писал выше, на старте человек горит работой. Он только вошёл в проект, у него глаза блестят: каждая задача — как квест. В этот момент особенно важно не перегрузить новичка, но и не оставить его без ориентиров. Самое простое и действенное — регулярные one-to-one: спросить, как идут дела, где затыки, что непонятно.

Даже маленькие задачи должны ощущаться как значимые. Пусть это будет не целый релиз, а небольшой модуль, но с понятной пользой и реальным результатом. И, конечно, обратная связь. Не через три месяца, а сразу — после кода, после демо, после взаимодействия с командой.

Хорошо работает менторство. Назначьте бадди, который поможет с адаптацией, код-стайлом, внутренними процессами. Это снижает тревогу и помогает быстрее почувствовать себя частью команды.

Опытные специалисты

Проходит год-два — и приходит новая фаза. Человек уже всё понимает, у него устойчивый результат и стабильная скорость, но энтузиазм первых месяцев проходит. Появляется вопрос: «А дальше-то что?»

На этом этапе ключевое слово — рост. Кому-то нужен апгрейд в грейде, кому-то — в уровне ответственности. Давайте задачи со звёздочкой, где нужен креатив или новый подход, поручайте исследовательские задачи, отправляйте на конференции и курсы, вовлекайте в обсуждения архитектуры или продуктовых решений.

Очень хорошо работает смена роли внутри команды: попробовать себя в ревью, в менторстве, во временном лидерстве на подзадаче. Опытному специалисту важно ощущать, что он не стоит на месте и компания видит в нём потенциал.

Старожилы

Это опора команды — люди, которые пережили все релизы, миграции, переезды серверов и смену трекеров. Они знают продукт глубже всех, но часто сталкиваются с демотивацией: всё стало предсказуемым, нет вызовов, нет драйва.

Старожилов мотивирует не контроль, а доверие. Им важно, чтобы их опыт использовали и признавали. Подключайте их к ключевым проектам, где нужна зрелая экспертиза: ревью архитектуры, запуск внутренних сообществ, работа с молодыми специалистами.

Некоторых вдохновляет наставничество — передача знаний тем, кто только начинает. Других — участие в стратегических обсуждениях или публичное признание вклада: выступления, статьи, упоминание в общих рассылках.

Главное — не забывать, что даже самый опытный сотрудник нуждается в развитии. Иногда это не про вертикальную карьеру, а про горизонтальную — новые технологии, эксперименты, R&D-задачи, где можно применить накопленный опыт.

Инструменты руководителя в маленьких командах

В небольших коллективах у руководителя нет отдела HR, отдельного тренера или формализованной системы поощрений. Всё решается быстро и напрямую — и в этом огромный плюс. Многие вещи можно проверить сразу: поговорить, попробовать, откатить, улучшить. Ниже — инструменты, которые я использовал сам и которые реально работают.

Moving Motivators

Если вы ещё не пробовали Moving Motivators из подхода Management 3.0 — это must-have для лидов. Простая механика, которая помогает понять, что реально двигает конкретного человека.

Суть: сотруднику дают набор карточек с мотиваторами вроде «свобода», «признание», «мастерство», «порядок», «любопытство». Он расставляет их по приоритету — от самого важного к второстепенному. Руководитель видит, что человеку действительно важно: не просто «работа в классной компании», а, например, автономия и возможность учиться.

Удобно то, что это не анкетирование, а разговорный инструмент. Можно делать короткие 1:1 с обсуждением:
— «Слушай, вижу, ты поставил «признание» выше «мастерства» — чего тебе сейчас не хватает?»
— «Хочу чаще получать фидбек, понимать, что мои задачи реально ценят».

Десять минут разговора — и вы знаете о человеке больше, чем после квартального ревью.

Регулярная ротация задач

Одна из классических ловушек для любого лида — поручать сильному сотруднику одну и ту же зону ответственности снова и снова. Он справляется идеально, но постепенно превращается в «человека, который всегда делает одно и то же». Так рождается выгорание: не от нагрузки, а от предсказуемости.

В маленькой команде проще всего этому противостоять: чередуйте задачи.
Так сотрудники не застревают в узких ролях и начинают видеть продукт шире. Плюс, если кто-то выпадет, у остальных уже будет контекст.

Индивидуальные бонусы

Поощрение — не всегда про деньги. Иногда хорошее слово или небольшой подарок мотивируют сильнее, чем премия, ушедшая в общий доход.

Главное — персонализировать. Один человек больше радуется доступу к новой конференции, другой — дню отдыха после релиза, третий — возможности взять интересный сайд-проект. Узнайте, что действительно важно для каждого.

Например, в одной из моих команд мы сделали простую практику: после завершения крупного проекта каждый выбирал «свой бонус» в разумных пределах — от книжки или курса до выхода пораньше в пятницу. Маленькая деталь, а эмоций — масса.

Индивидуальные бонусы показывают, что вы видите человека, а не позицию в оргструктуре. И в небольшой команде это, пожалуй, один из главных инструментов мотивации.

Несколько команд (10–50 человек)

На этом этапе всё начинает меняться. Вы уже не просто тимлид, а руководитель нескольких команд, и под вашим управлением — десятки людей. Вчера ещё можно было поговорить с каждым лично, а сегодня появляются промежуточные уровни: тимлиды, координаторы, ответственные за направления. Коммуникаций становится больше, но информации — меньше. Появляются слои, фильтры, разночтения.

Самое сложное здесь — сохранить целостность и прозрачность, когда структура растёт. Кажется, что всё по-прежнему: структура плоская, связь с руководством быстрая, все вроде на связи, но внутри уже начинают работать другие законы.

Что происходит при росте

Когда людей под вашим руководством становится больше десяти, а особенно ближе к пятидесяти, проявляются три типичных проблемы.

Во-первых, теряется чувство единства. Люди начинают разбиваться на кланы: фронтендеры общаются только с фронтендерами, тестировщики — со своими, аналитики варятся в своих данных. Взаимопонимание проседает, появляются «островки» со своей атмосферой.

Во-вторых, размываются ориентиры. Цели вроде бы есть, но каждый понимает их по-своему. Кто-то видит в них задачу, кто-то — отчётность, а кто-то вообще не видит связи между своими тасками и результатом компании.

И в-третьих, пропадает ощущение влияния. Когда решений становится больше, а ты не участвуешь в их принятии, появляется ощущение, что тебя исключили из игры. Люди теряют чувство значимости, превращаясь в исполнителей.

Как с этим справляться

Главное правило: не пытайтесь управлять всей массой людей как одной командой. Это невозможно. Воспринимайте каждую подкоманду, как отдельную мини-систему, живущую по принципам маленьких коллективов.
А если вы руководите тимлидами — значит, именно они теперь ваша «основная команда». Работайте с ними так же плотно, как раньше с разработчиками: общайтесь, давайте фидбек, вовлекайте в принятие решений.

Единая система целей и ценностей

Без общей картины всё рушится. Каждый должен понимать, зачем он делает свою часть, как она влияет на продукт и результат компании. Это не про красивые формулировки на слайдах, а про понятные, конкретные цели: «Мы ускоряем деплой вдвое», «Мы делаем почтовик, которым смогут пользоваться школы и госорганы без лагов».

Лучше всего, когда цели формулируются совместно с командами, а не спускаются сверху. Тогда появляется чувство соавторства и ответственность за результат.

Делегирование — не просто способ разгрузить менеджера, а мощный инструмент мотивации. Когда человек получает реальное право принимать решения, он начинает чувствовать, что ему доверяют.

Пусть команда сама выбирает подход, инструменты, план — в разумных пределах, конечно. Главное — не забирать у людей право на инициативу. Если что-то пошло не так, не ищите виноватого, а обсуждайте, что мы из этого поняли. Это укрепляет доверие сильнее, чем любые мотивационные программы.

Признание и публичность

В IT это работает не хуже, чем где угодно. Не обязательно устраивать церемонии награждения — достаточно короткого поста в общем чате: «Ребята из инфраструктуры вытащили нас из продового апокалипсиса за 12 минут. Герои недели!» Публичное признание создаёт эффект присутствия и повышает самооценку. Люди чувствуют, что их труд не растворяется в потоках задач.

Совместные активности

Кросс-командные проекты — отличный способ вернуть драйв и сломать замкнутость. Они дают сотрудникам возможность увидеть компанию целиком, а не только свой backlog.

Пример из практики

В компании, где я работаю, довольно регулярно происходят активности со смежными командами. Одна из таких задач — подготовка к стенду на конференции. Выделили группу ребят и попросили помочь с идеями по игре на стенде. Дали очень свободно покреативить. 

В результате они задали форму игры, накидали верхнеуровневый сценарий, и родилась наша игра A Gopher Odyssey на стенде LetsGoConf. Очень крутая задумка благодаря командам разработки и DevRel-ов превратилась в проект со смежными отделами. Сняли рутину, подготовили яркую активность, win-win!

Обучение и развитие

Критерий успешного руководителя — не только качество релизов, но и рост людей рядом. Обучение — мощный сигнал: «мы видим твою ценность и хотим, чтобы ты рос».

Это не обязательно курсы за счёт компании. Иногда достаточно дать время на внутренние pet-проекты, организовать обмен опытом между командами или просто поддержать инициативу «а давайте соберём митап». Всё это возвращает людям чувство развития и смысла — того самого, без которого любая мотивация быстро выдыхается.

Большая команда (50–100+ человек)

Когда команда перерастает порог в полсотни человек, всё начинает работать совсем иначе. Раньше вы знали каждого по имени, а теперь — только тимлидов. Появляются уровни управления, процессы, согласования, отдельные юниты, и всё вроде бы правильно — но вместе с масштабом растёт и дистанция.

На этом этапе руководитель уже физически не может держать личный контакт со всеми. Коммуникации становятся сложнее, появляется иерархия, фильтры, и даже самые простые решения проходят через несколько рук. Мотивация перестаёт быть вопросом индивидуальных подходов — она превращается в систему, где каждое звено влияет на всё остальное.

Поддерживать эту систему в рабочем состоянии — не наука, а настоящее искусство. Потому что работаешь не с задачами, а с людьми, у каждого из которых своя мотивация, боль и темп.

Типичные проблемы больших структур

Чем крупнее организация, тем выше риск того, что люди начнут терять связь с реальностью продукта и друг с другом.

Во-первых, появляется ощущение беспомощности. Когда вокруг сотни коллег и десятки процессов, человек начинает чувствовать себя маленьким винтиком в огромной машине. Его вклад теряется, результат кажется абстрактным, а вовлечённость постепенно уходит.

Во-вторых, исчезает личный контакт с руководством. Без обратной связи и доверительного общения люди замыкаются. Возникает чувство отчуждения: вроде работаешь, но не понимаешь, кому и зачем это нужно.

В-третьих, коммуникация усложняется. Информация теряется в цепочках писем и мессенджеров, задачи пересекаются, а решения кажутся непрозрачными. Любая мелочь может превратиться в бюрократическое приключение.

И, наконец, рутина начинает побеждать. Когда всё стабильно и предсказуемо, теряется драйв — тот самый, ради которого многие и приходят в IT.

Что помогает руководителю держать мотивацию в живом состоянии

• Делегирование полномочий

  Принципы остаются те же, просто масштаб другой. Руководитель больше не управляет людьми напрямую — он управляет доверием.
  Давайте командам больше свободы принимать решения, пробовать, ошибаться и учиться. Не ругайте за промахи — обсуждайте, что получилось извлечь. Делегирование — это сигнал: «тебе доверяют, и ты важен».

• Обучение и карьерные треки

  В больших компаниях крайне важно показать людям, что у них есть путь вперёд.
  Создайте карьерные треки, матрицы компетенций, прозрачную систему грейдов и роста. Пусть каждый сотрудник видит, где он находится и что нужно, чтобы перейти на следующий уровень.

  Поддерживайте культуру постоянного развития: внутренние митапы, обмен опытом между командами, оплачиваемые конференции, pet-проекты. Это не просто «плюшка», а инструмент удержания и вдохновения. Когда человек понимает, что его рост встроен в систему — он не выгорает, он двигается.

  Важно не забывать о признании. Если человек вырос — покажите это публично. Расскажите о нём, дайте слово на встрече, отметьте успех в корпоративном канале. Главное — никаких «подковёрных» повышений, только прозрачность.

• Миссия и стратегия

  В большой компании без миссии никуда. Людям нужно понимать, зачем они делают то, что делают. Простая и понятная миссия помогает соотнести повседневные задачи с большой целью.

  Не храните миссию в документе на портале — озвучивайте её регулярно. На митингах, аллхэндсах, в новостях компании. Показывайте, как стратегия живёт и меняется. Это не просто «вдохновляющий текст», это связующее звено между человеком и его вкладом.

• Прозрачность и коммуникация

  На этом уровне руководителю важно быть видимым. Когда сотрудников сотни, ваша открытость становится фактором доверия.
  AllHands-встречи, открытые Q&A, корпоративные чаты, каналы обратной связи — всё это не формальности, а инструменты присутствия.

Пример из практики

В компании, где я сейчас работаю, мы регулярно проводим AllHands. Руководители делятся не только успехами, но и неудачами, рассказывают, что пошло не так и какие выводы сделали. Сотрудники могут задать любые вопросы напрямую, включая CEO. После встречи ответы собираются, разбираются и возвращаются в открытый канал.

Казалось бы, простая практика, но эффект огромный. Люди видят, что их слышат, понимают, куда движется компания, и чувствуют себя частью общего процесса, а не просто исполнителями задач из Jira.

Масштабируемая система вознаграждений

В больших структурах особенно важно, чтобы система поощрений была прозрачной и предсказуемой. Бонусы и премии должны учитывать не только цифры, но и качественный вклад: лидерство, экспертизу, инициативу.

Но важно помнить: деньги — это внешний мотиватор. Он работает до определённого предела, а дальше включаются внутренние факторы: уважение, признание, чувство значимости. В долгосрочной перспективе именно они удерживают людей в компании, а не размер премии.

Заключение

Когда команда вырастает до сотен человек, мотивация перестаёт быть локальной задачей — это уже часть корпоративной культуры.
Руководитель не может вдохновить каждого лично, но может создать среду, где мотивация рождается сама: через доверие, прозрачность, развитие и общую цель.

И, пожалуй, главный принцип — живое общение. Ни одна система, никакой KPI и никакая матрица не заменят простого разговора между людьми.

В долгосрочной перспективе именно внутренние мотиваторы удерживают людей в компании, а не размер премии.

Как сказал Безос: «Лучший способ сделать сотрудников счастливыми — дать им шанс почувствовать себя героями».
И это, кажется, работает не только в Amazon.

А если всё это тебе близко — тема лидерства, развитие команд, вовлечённость не только на уровне слов, но и систем, — приходи к нам.