Всем привет! Меня зовут Александр Гришин, я руководитель по развитию продуктов хранения данных в Selectel. Обычно пишу о Python, IT-инфраструктуре, базах данных и облачных сервисах. Но сегодня хочу обсудить не технологию, а экономическую идею, причем нобелевскую.

Недавно объявили лауреатов Нобелевской премии по экономике. Комитет по экономике наградил исследователей, которые объяснили, почему устойчивый рост невозможен без технологических инноваций и «креативного разрушения». Казалось бы, это чисто академическая история. Но на деле — очень точное описание того, что происходит с любым продуктом: от облачной платформы до SaaS-сервиса. И если копнуть глубже, в этих исследованиях можно найти ответы на вопросы, с которыми сталкивается любая IT-компания.

В этой статье я разберу, о чем говорят работы лауреатов, как эти идеи связаны с развитием IT-продуктов и какие выводы можно сделать для формирования тактики и стратегии развития вашего бизнеса. Подробности под катом!

Кто и за что получил премию в этом году

Премию по экономике в 2025 году разделили между тремя учеными за две ключевые идеи.

• Развитие математических моделей роста через креативное разрушение (Филипп Агийон и Питер Хоуитт).

• Анализ условий устойчивого развития технологий в обществе (Джоэл Мокир).

Агийон и Хоуитт продемонстрировали, что долгосрочный экономический рост нельзя объяснить лишь накоплением капитала т. е. классической идеей, заложенной в модели экономического роста по Солоу (1956).

Модель Солоу. Рост экономики определяется увеличением факторов производства (капитала и труда), а технологический прогресс рассматривается как экзогенный фактор, происходящий «сам по себе» и не зависящий от действий компаний. Иными словами, экономика растет только за счет наращивания инвестиций и рабочей силы. 

В отличие от нее, экономические модели Агийона и Хоуитта являются эндогенными: ключевой двигатель роста в них технологические инновации и постоянное обновление производственных методов. Старые технологии и продукты вытесняются новыми, и фирмы, которые не инвестируют в обновление, не просто теряют долю рынка, они исчезают с рынка. Этот процесс соответствует концепции «творческого разрушения», предложенной Йозефом Шумпетером, но теперь подкреплен строгой математической моделью.

Джоэл Мокир, экономический историк, дополнил эту модель, объяснив, почему устойчивое технологическое развитие стало возможным только в последние годы. По его мнению, для роста необходима комбинация трех условий.

1. Научная база, способная создавать академические знания с возможным практическим применением.

2. Инженерные компетенции, позволяющая внедрять и масштабировать эти новые технологии.

3. Институты, среда и культура, поддерживающие эксперимент, инновации и изменения. Разрушение старого для создания нового.

Именно сочетание этих факторов привело к индустриальной революции. Сегодня компании ищут ту же комбинацию внутри своих организаций, чтобы выдержать технологическую турбулентность и оставаться конкурентоспособными.

Если интерпретировать идеи Агийона и Мокира с точки зрения продуктового управления, они сводятся к простой, но критически важной концепции: либо компания и команда сами регулярно изменяют и переосмысливают свой продукт, либо это сделает конкурент.

Рост продукта и бизнеса — это не линейное развитие, а последовательность внутренних революций, где каждая новая итерация несет элемент разрушения для старых устоев: удобные процессы, легаси-архитектура, понятные гипотезы и привычные подходы неизменно заменяются более эффективными и актуальными решениями.

При этом стоит помнить, что люди в командах часто склонны сопротивляться изменениям: новые подходы, процессы, сотрудники и роли неизбежно вызывают дискомфорт. Старые привычки кажутся безопаснее, а эксперимент воспринимается как риск или сомнительная инициатива. Зачем нам все это? Можно я просто буду работать? Без вот этих ваших изменений! Но если организация выбирает стабильность и не выстраивает осознанный процесс внедрения изменений в культуру, процессы, коммуникацию и технологии, то обречена на стагнацию и утрату конкурентоспособности.

Бесплатное S3-хранилище на 30 дней

Для всех, кто ранее не использовал услугу в Selectel.

Оставить заявку →

Облачные примеры креативного разрушения

AWS и осознанное самообновление

Amazon Web Services начинался как набор базовых облачных сервисов S3, EC2 и RDS, упрощающих инфраструктуру для клиентов. Однако компания сознательно подрывает устоявшиеся продукты, внедряя новые решения, которые радикально меняют привычные подходы.

• Aurora Serverless убирает серверы RDS из поля зрения пользователя, автоматически масштабируется под нагрузку и обеспечивает высокую производительность и отказоустойчивость при полной совместимости с MySQL и PostgreSQL. Это может выглядеть непривычным и странным для людей, привыкших к классическому DBaaS.

• Lambda полностью убирает серверы из поля зрения разработчика, позволяя запускать код без управления инфраструктурой да еще и с миллисекундный PAYG-тарификацией;

• Bedrock упрощает работу с ML-инфраструктурой, скрывая сложность развертывания и масштабирования моделей. Это Serverless-платформа для работы с генеративным искусственным интеллектом. Она предоставляет API-доступ к ведущим большим языковым моделям, моделям для генерации изображений, текста, эмбеддингов. И все это без необходимости управлять инфраструктурой или обучением моделей вручную.

Вместо защиты устаревших технологий, приносящих большую часть прибыли, сегодня AWS делает ставку на постоянное замещение, интегрируя инновации прямо в ядро своего облака. Такой подход позволяет компании одновременно сохранять существующих клиентов и создавать новую ценность на каждом витке развития.

Google Cloud и смена парадигм

Google Cloud прошел путь от инфраструктурного провайдера Compute Engine и Google Cloud Storage к управляемым сервисам, таким как BigQuery и Dataflow, а затем к полноценным AI-платформам, включая Vertex AI и Gemini API. Каждое новое поколение продуктов делает предыдущие менее актуальными в контексте экосистемы Google. Да, инфраструктура остается базой, но есть и тренд в сторону новых сервисов, которые упрощают работу клиентов и ускоряют вывод решений на рынок.

Это стратегическое «подрывание собственных продуктов» позволяет Google поддерживать рост и инновации. Вместо того, чтобы фокусироваться исключительно на продаже вычислительных мощности или хранении данных, компания переводит внимание клиентов на автоматизацию, аналитику и искусственный интеллект. Такой подход снижает зависимость от аппаратного уровня и превращает облако в платформу, которая самообновляется вместе с технологиями, обеспечивая непрерывный рост и удержание клиентов.

Selectel: конкуренция как двигатель развития

Selectel тоже реализует стратегию внутреннего креативного разрушения, расширяя модель облачных сервисов. Изначально DBaaS воспринимался как альтернатива облачным виртуальным машинам с готовой к работе СУБД. Однако сервис развился в DBaaS на выделенных серверах, что стало новым слоем услуги для клиентов, которым требуются предсказуемые ресурсы, высокая производительность и физическая изоляция. Таким образом, Selectel не просто добавляет новый продукт, а расширяет модель, разрушая старое представление о «типичном облачном сервисе».

В дополнение к этому, Selectel представил Terraform-провайдер для Bare Metal Cloud, позволяющий автоматизировать развертывание и управление выделенными серверами с помощью инфраструктуры как кода. Казалось бы, чисто облачный инструмент теперь предоставляет клиентам возможность интегрировать Bare Metal в свои CI/CD-пайплайны и управлять физической инфраструктурой в дата-центре с помощью стандартных практик DevOps так, будто бы это какие-то виртуальные сущности.

Еще стоит отметить сервис сетевых дисков для Bare Metal. Он обеспечивает высокую доступность и отказоустойчивость данных, позволяя подключать хранилище к выделенным серверам. Сетевые диски идеально подходят для сценариев, требующих быстрого масштабирования объема дискового пространства при сохранении высокой производительности.

Такой подход демонстрирует, как компания самостоятельно создает новое поколение решений, не дожидаясь, пока это сделает конкурент. Это пример того, как креативное разрушение может быть реализовано в продуктовой стратегии, обеспечивая конкурентное преимущество и удовлетворяя растущие потребности клиентов.

Эволюция дата-платформ: от распределенных кластерных хранилищ к Data Lakehouse и распределенным движкам

В качестве еще одного примера, иллюстрирующего теорию креативного разрушения, предлагаю рассмотреть трансформацию корпоративных дата-платформ (КХД). Еще десять лет назад основой аналитики служили распределенные СУБД типа Greenplum, Vertica и Teradata, а также тяжелые кластеры HadoopFs. Они обеспечивают работу слоя данных в аналитике, но тяжело эксплуатируются, ведь требуют шардирования и масштабирования каждого кластера по CPU/RAM/Storage — независимо от реальной необходимости в этих ресурсах у каждой конкретной ноды.

Сегодня ситуация меняется.

• Данные могут храниться в объектных хранилищах.

• Поверх них работают распределенные stateless-движки типа Trino, Spark, Impala, Presto.

• Метаданные, схема и структура данных определяется благодаря Nessie, HMS и Iceberg.

• Платформа превращается из «базы данных» в среду выполнения аналитических запросов поверх Data Lakehouse.

Этот переход можно рассматривать как «креативное разрушение» лучших практик индустрии. За место кластерных инстансов «все в одном», предлагая:

• разделение Compute и Storage,

• Shared Storage-подход.

В качестве дополнительного аргумента о том, что индустрия переходит к такой модели хранения, можно отметить недавний запуск Tengri Data от Postgres Professional — корпоративной аналитической платформы, способной обрабатывать данные объемом до 10 ПБ. Решение построено на той же парадигме Open Lakehouse, разделяя вычисления, хранение и использования объектного S3-хранилища для слоя Storage, и «креативно разрушает» классический подход к СУБД PostgreSQL.

Компаниям это позволяет снизить стоимость владения и повысить рентабельность инвестиций. Ведь хранение каждого гигабайта в таком DLH обойдется в десятки раз дешевле, чем в классических DWH и распределенных СУБД. Рыночная стоимость хранения в S3 сейчас составляет 1–2 ₽ за гигабайт, на больших объемах — еще меньше. Согласитесь, просто «убийственное коммерческое предложение».

Что это значит для IT-индустрии и рынка

Компании создают внутренние механизмы обновления

Джоэл Мокир отмечал: без инженерной компетенции устойчивый рост невозможен. Для продукта это означает, что встроенные процессы экспериментов, прототипирования и быстрой обратной связи должны быть частью цикла разработки. CI/CD, фича-флаги, GitOps — это не просто «инженерные практики». Это инструменты, обеспечивающие устойчивый рост продукта. Позволяющие безопасно и быстро тестировать гипотезы, реагировать на изменения и снижать риск накопления технического долга.

Организуйте в вашей компании инициативные группы из людей интересующиеся такими «подрывными технологиями» и поощряйте поиск новых способов решения для казалось бы уже решенных задач.

Продукты планируют проактивное «саморазрушение»

Когда архитектура не позволяет продукту адаптироваться под новую реальность, ее придется разрушить. Значит нам уже мало иметь roadmap развития, заведите roadmap устаревания: какие компоненты через год должны быть заменены, какие процессы пересмотрены, от каких фичей мы осознанно отказываемся. Какой вообще план по EOL у вашего продукта?

Создавайте проактивный план управляемого творческого разрушения в продукте. Подход, при котором отказ от фичей и рефакторинг встроены в план развития, позволяет продукту оставаться конкурентоспособным и готовым к новым вызовам. Разрушение старого должно стать для вас стратегическим инструментом развития, а не следствием кризиса.

Развивайте институции, а не только фичи

Культура в команде определяет успех инноваций. Если она не поддерживает инициативу и эксперименты, новые идеи не приживутся. Это значит, что компаниям важно создавать среду, где инженеры могут открыто спорить, а продакты — ставить под сомнение свои гипотезы, не защищая их до последнего. Начинать придется с лидеров и в том числе с себя:

• Так ли вы уверены в своих знаниях?

• Готовы ли отказаться от очевидно правильного или удобного для вас сейчас решения?

• Готовы ли вы признать себе и команде что нерепрезентативны?

• Что ваше мнение (о ужас) может быть ошибочным?

Институты и культура — это те самые «условия роста», о которых писал Мокир. И их влияние на продукт и компанию не меньше, чем на развитие стран и технологий.

Помните: рост не гарантирован

Главный вывод лауреатов: «Рост — это не естественное состояние системы». Мало просто нащупать PMF, собрать команду мечты, реализовать MVP/MLP, отмасштабировать продажи и дальше спокойно пить смузи, наблюдая за графиком роста выручки. Продукт, который перестал обновляться через саморазрушение, неизбежно скатывается к стагнации. Снаружи все может выглядеть стабильно: есть клиенты, MRR, конверсия в покупку. Но замедление уже начинается внутри, и конкуренты на рынке чувствует это.

Вывод

Нобелевскую премия по экономике 2025 года можно рассмотреть как напоминание для менеджеров продуктов: даже самый успешный продукт не растет сам по себе. Устойчивое и эффективное развитие возможно тогда, когда компания постоянно создает новое, заменяя собственные устаревшие решения, и строит культуру, где изменения воспринимаются как естественная часть жизни продукта. 

Инновации — это не риск. Риск — это оставаться прежним в постоянно изменчивой и конкурентной среде. История показывает: продукты умирают не потому, что кто-то сделал лучше. Причина в том, что их создателей все устраивало в текущем решении.

Поэтому задача продакт-менеджера — не сохранить продукт, а помочь ему вовремя эволюционировать в нечто новое. Заранее разрушить то, что в будущем перестанет работать, и построить следующее поколение ценности для пользователей. Это и есть зрелость — не цепляться за текущий успех, а создавать условия для роста.

И как обычно, интересно услышать, что вы думаете на эту тему. Использует ли вы осознанно или интуитивно подход «креативного разрушения» в вашем продукте? Как вы видите тот самый момент, когда стоит перестать оптимизировать старое и начать строить новое? Когда вы планируйте удалить не нужную фичу в вашем продукте? И какая это фича?

Пишите в комментариях — обсудим, можно ли теории нобелевских лауреатов применить в продакт-менеджменте на практике.