Всем привет! Меня зовут Лиза Рюрикх, я тим-лид команды аналитики в «Синимекс» и сегодня я хочу рассказать о магии построения Dream Team: как у меня получилось это сделать на текущем проекте,  и почему я считаю это полезным.

Спойлер:

это полезно, потому что я могу спокойно уходить в отпуск, где меня не дергают, не держать все время руку на пульсе (не проверять чаты и почту). А при выходе из отпуска могу спокойно встроиться обратно в работу и не тушить пожары, которые возникли во время моего отпуска (потому что они не возникают). Кайф, не правда ли?

 Моя статья не носит исключительно аналитический характер — описанные инструменты подойдут для любой команды. Возможно, даже руководители проектов возьмут себе что-то на вооружение.

 Важный нюанс и точка зрения, с которой я вещаю, заключается в том, что к выгоранию в ИТ приходят все без исключения — просто кто-то раньше, кто-то позже; кто-то сильнее, кто-то слабее. И моя основная задача как лида (помимо успеха проекта) — максимально отсрочить момент выгорания у коллег или заприметить его на ранних стадиях, чтобы это не стало неприятной неожиданностью в самый неподходящий момент.

Предыстория

Для начала, расскажу немного о специфике работы на текущем проекте. Наша команда занимается заказной разработкой: в ней порядка 7 аналитиков, 9 разработчиков и 4 тестировщиков, а возглавляет всё это дело руководитель проекта. Одна команда поддерживает 2 продукта от одного Заказчика — хорошо забытое старое (уже реализованное) и стильно-модное-молодёжное новое. Заказчик, в свою очередь, тоже в лице одной команды передаёт нам свои пожелания и проблемы по каждому из продуктов. 

Исторически сложилось так, что Заказчику необходимо общаться «словами через рот», а не вести переписку по почте или в мессенджерах, из-за чего добрая часть времени руководителей команд уходит на созвоны. Да, есть много разных техник и подходов, как сократить созвоны, «выдрессировать» воспитать Заказчика или просто забить и делать свою работу (нужное подчеркнуть), но сегодня не об этом. А о том, как всё же успешно работать, соблюдать (а при необходимости и перепрыгивать) сроки с такими вводными.

С чего начался мой путь и как я дошла до идеи Dream Team?

После перерыва в работе я вышла на новый для себя проект с новыми технологиями и выслушала тонну незнакомых терминов... Как говорила моя учительница по английскому: «Дети, если в тексте больше восьми незнакомых слов, этот текст вызывает у вас стресс». Так что я пребывала в потоке смирения от непонимания, через слово просила говорить помедленнее, потому что записывала, чтобы потом загуглить. Что греха таить, иногда просила произнести и по буквам. Но благодаря высокому уровню коллег быстро научилась понимать и сама начала ругаться этими страшными словами. 

Моей первой основной задачей была приемка дел от уходящего с проекта аналитика. Он отвечал за свой функциональный блок, писал аналитику и объяснял как боженька, так что после стресса от новых слов приемка дел стала настоящей отдушиной и расслаблением. Так получилось, что принятый мною функциональный блок составлял максимум треть, если не четверть от всего проекта. За остальную часть отвечал второй аналитик, наши задачи редко пересекались, и мы не были тесно знакомы с блоками друг друга — только совсем немного и по верхам. И конечно же, по законам жанра, в мой двухнедельный отпуск знающий аналитик неожиданно уволился из компании... Для пущего эффекта выяснилось, что он занимался еще и проработкой верхнеуровневых требований к новому продукту, о котором мы с оставшимся новым аналитиком ни слухом ни духом.

Ситуация все больше накалялась: в команду постепенно приходили люди делать тот самый новый продукт. А внутри еще и вопила синичка-неврастеничка с гиперконтролем, которой проще все сделать самой, нежели довериться кому-то, но разорваться на все физически не получалось из-за больших объемов. 

Так обычно и начинается работа тим-лида: ты либо сидишь у разбитого горящего корыта, либо у тебя чистый лист (читай «новый проект») и возможность все сделать правильно с самого начала. Кстати, поделитесь в комментариях вашим опытом — насколько часто достается второй вариант? По моим ощущениям, это 10–15% от всего объема, но, возможно, я излишне пессимистична.

С предысторией и ��водными мы ознакомились, давайте посмотрим, что же у меня получилось сделать и какие советы можно вынести.

Кто такой тим-лид? 

Кто же такой тим-лид и что чаще всего входит в его рабочие обязанности? Что я делаю, чтобы считать это выполнением своей работы?

Когда ты становишься тим-лидом в зависимости от размера команды у тебя все меньше и меньше времени остается на работу руками. Её вытесняют менеджерские, управленческие или координационные задачи — подчеркни, что тебе ближе. Теперь ты отвечаешь не только за качество своей работы (если на неё вообще остаётся время, хе-хе), но и за способность команды в срок отдать качественный результат.

Твоей задачей всё больше становятс�� планирование, поиск того, что никто не может найти, оркестрация вопросов внутри команды и за её пределами. И чтобы не свихнуться в этой кутерьме и не превратиться в синичку-неврастеничку, важно уметь понимать свою команду и доверять ей. Если у вас тоже есть проблемы с доверием — если вам важно пропускать всё исключительно через себя, чтобы артефакт покинул команду только после вашего апрува, — то я надеюсь, что инструменты из этой статьи сделают вашу жизнь хоть чуточку проще.

Если вы думаете, что работа тим-лида это, когда вы:

• становитесь бутылочным горлышком — теперь всё проходит через вас;

• отвечаете за тех, кого пригрели на проекте;

• выполняете роль громоотвода — принимаете удар на себя и не даёте в обиду команду;

• работаете в режиме «так быстрее» — делегировал, но сделал сам;

• играете в синхронного переводчика — объясняете Заказчику, «почему нельзя быстрее», а команде — «почему опять срочно»;

• оптимист поневоле — поддерживаете команду и даже в аду говорите: «Зато погреемся»;

то давайте рассмотрим, как можно иначе.

Нужна ли вам вообще команда мечты, и когда она может быть полезной?

Когда же игра стоит свеч, а когда овчинка выделки не стоит? Я для себя выделила следующие критерии:

• Длительность проекта от полугода. При меньшем сроке проектной работы вы, скорее всего, будете заняты другими делами и не успеете накопить ту волну негатива и агрессии к коллегам, которая заставляет почувствовать дисбаланс в команде.

• Высокая сложность проекта. Чем сложнее задача, тем больше коммуникаций строится вокруг неё. Если вы плохо знаете друг друга, это может вызвать дополнительное непонимание и даже личностное отторжение: «Что ж он так грубо вздыхает? Я его бешу?» Нет, это просто его черта личности — смирись и расслабься.

• Текущее состояние команды не устраивает кого-либо. Если кому-то что-то не нравится — будь то стиль коммуникации, сроки и качество выполнения задач или скорость реакции в мессенджерах — каждый из перечисленных факторов может вывести из равновесия одного или нескольких участников команды. Это снижает общий КПД и усложняет работу. В таком случае стоит приостановиться и обсудить важные моменты, чтобы не накапливать снежный ком проблем.

• Ну и вишенка на торте — если тебе больно работать свою работу. Считаю это главным пунктом, чтобы начать менять свою жизнь. Возможно, не только тебе одному больно, но именно ты можешь стать первым, кто поднимет этот вопрос и закроет боли многих людей. Причём больно может быть не только лиду — часто члены команды тоже страдают, но лид может об этом не знать. Не бойтесь говорить о своих проблемах: если поставить коллег в известность, многие вопросы можно решить или хотя бы смягчить.

Какие плюшки и ложки дёгтя даёт команда мечты?

Начнём с минусов — нет же в этом мире ничего прекрасного со всех сторон. Кроме котиков. Иногда.

• Становится больше коммуникации с людьми. Если мы хотим построить команду мечты, то нам прид��тся говорить «словами через рот» (в крайнем — не рекомендованном — случае пальцами по клавиатуре). А самое противное — с включёнными камерами, представляете, какой ужас? Зачем же это нужно? Чтобы лучше понять другого и донести свои мысли, создать настрой и поднять настроение, зарядить людей на работу. Невербальное общение зачастую может сказать гораздо больше, чем слова.

• Нам за это не платят. Конечно, раз нам нужно больше общаться, то нам нужно оплаченное время на эти действия. Думаю, мало кто сможет выставить Заказчику месяц работы команды «на познакомиться и притереться», чтобы дальше быть более эффективными. Тут вопрос сложный и решается отдельно для каждой команды. В моём случае я пошла договариваться с руководителем проекта, могу ли я тратить столько-то своего времени и столько-то времени команды, чтобы мы могли работать эффективнее.

• Страх, что это нужно лишь тебе одному. Возможен и такой исход, если команду и так всё устраивает или, наоборот, нет сил уже что-либо менять — тогда идею могут встретить с отторжением. В данном случае я бы посоветовала предлагать несколько раз под разными предлогами. Возможно, после сдачи релиза или отпуска люди будут более сговорчивыми. Или же проблема касается только тебя одного — тогда её можно решать отдельно тет-а-тет с лидом, не вовлекая всю команду.

• Проще всё сделать самому. Зачем вообще общаться с этими людьми ещё больше? Мне и так хватает созвонов и потока задач, чтобы думать о новых активностях, они не помещаются в мой график. В этом случае наденьте кислородную маску сначала на себя и ознакомьтесь с плюсами, которые может принести команда мечты. Возможно, за счёт перераспределения созвонов и активностей вы сможете и себя разгрузить, и заинтересованным членам команды дать желаемое развитие.

• Крайне больно расставаться при завершении проекта. Сердце разрывается на куски, когда вы уже чуть ли не породнились друг с другом, смеётесь над любыми трудностями, порой делитесь житейскими мудростями, развиртуалились даже при различной географии работы... Незаживающий шрамик в сердце останется в память о тех солнечных днях полного непроходимого ужаса из задач в компании команды.

Поплакали, поныли... и дальше на позитиве рассмотрим плюсы. Чем же может порадовать команда мечты, если приносит столько неудобств и боли?

• Самостоятельность и автономность команды. Порой оказывается, что если отправить людей решать задачу и попросить вернуться с вариантами, они и вправду могут это сделать и прийти к вам уже с решениями по результатам мозгового штурма. Пока вы там на встрече с Заказчиком получаете нравоучения о том, что ничего не работает, команда параллельно может найти варианты решений проблем, что сэкономит время на принятие решения и его реализацию. Люди умеют думать, даже если на них не смотреть, — шок, правда? Есть, конечно, исключения, но поживем немного в обществе ошибок выжившего.

• Возможность делегировать и доверять команде. Тут уже синичка-неврастеничка может потопать ножками и улететь донимать других людей, ведь вы знаете, что команда не побоится прийти, если что-то не так. Хорошо бы даже вынести это на уровень чуть выше работы, когда обстоятельства личной жизни накладывают свой отпечаток на работу. Чем больше вы знаете о своей команде, тем спокойнее и проще вам распределять задачи между коллегами и получать запланированный результат в запланированный срок.

• Новые источники хороших мыслей и рабочих идей. Зачастую вы как тим-лид вынуждены принимать сложные решения, но во многих случаях вам может помочь команда — по ту сторону тоже сидят умные люди, у которых могут быть идеи, которых нет у вас. Вы не можете быть экспертом во всех областях сразу. Выявите сильные стороны членов команды и обращайтесь к ним за помощью.

• Возможность сократить бутылочное горлышко в лице себя. Например, при обязательном ревью задач мо��но не в одиночку всё валидировать, а делить эту ношу с кем-то. И зачастую это может положительно сказаться на погружении коллег в новые для них функциональные блоки. В таком случае вам будет ещё спокойнее отпускать коллег в отпуск — ведь есть ещё люди, которые погружены в область знаний уходящего коллеги.

Как построить команду мечты, если она вам все же нужна?

Стартуем с безопасного пространства

• Для начала нужно понять текущую ситуацию: какие есть острые проблемы, кто готов поддержать изменения, кому нужно время на адаптацию. На основе этого можно построить план действий с четкими сроками.

• Создать безопасное пространство и донести это до команды — буквально словами через рот. Расскажите о своей цели и плане ее достижения, объясните, какая помощь потребуется от коллег. В идеале — обсудить желание улучшить командные процессы вместе с командой и выслушать, что люди хотели бы улучшить в первую очередь. Закройте сначала боли команды, а уже потом — то, что видите вы. Так команда будет более лояльна к изменениям.

• Прощупать почву с каждым участником отдельно. Не все готовы высказываться публично, кто-то может молчать даже один на один. Здесь вам может потребоваться больше всего сил, чтобы найти ключик к каждому члену команды. Но помните о лояльности и гуманизме — не всегда стоит выворачивать человека наизнанку, если он не готов и если текущее положение устраивает вас обоих.

• Показать личный пример. Если принято решение включать камеру — включите ее первым, покажите коллегам себя и котика, чтобы они со временем тоже не стеснялись показать себя и котиков. Если принято решение обсуждать факапы и извлекать из них ценный опыт — опять же, не бойтесь быть первым и рассказать о своих ошибках и том, чему они вас научили. Начинайте с себя и не подгоняйте людей — у каждого свой темп.

Продолжаем пересбор правил игры

Итак, безопасное пространство создано, кто-то из коллег уже начал потихоньку раскрываться. Что же делать дальше?

Предлагаю такую последовательность шагов:

1. Провести мозговой штурм о том, как должна работать команда. Вы с коллегами можете накидать поинты и процессы, которых хотелось бы придерживаться именно вашей команде в рамках текущего проекта. Зачастую специфика проекта влияет на внутренние процессы, поэтому при переходе той же командой на другой проект, возможно, придется немного пересмотреть привычный ход дел.

2. Сформировать правила взаимодействия — как мы взаимодействуем и движемся к цели.

3. Обозначить границы команды и зоны ответственности каждого участника.

4. Включить камеры для невербального общения. Да-да, я тот самый маньяк, помешанный на камерах! 

Добавим каплю традиций

При пересборе правил игры предлагаю добавить капельку новых традиций, которые помогут быть ближе к команде и держать руку на пульсе своих коллег. Не обязательно разом внедрять все — можно чередовать разные активности, ориентируясь на текущие потребности команды и вашу реальность.

1-to-1

Данные встречи можно использовать по-разному — в интернете полно методичек на этот счет: и как планерки, и как инструмент развития, и для обсуждения рабочих сложностей. Я чаще всего использую их как инструмент понимания того, как человеку сейчас на проекте, что ему нравится или не нравится, и что можно улучшить. Стараюсь предупредить выгорание сотрудников и понять, получается ли у меня развивать коллег в рамках проекта.

Small talk

Добавьте немного неформального общения в вашу коммуникацию. Например, пока все собираются на дейлик, можно поделиться небольшими новостями, забавными историями или котиками. Вовлекая коллег в small talk, вы сможете лучше прочувствовать их настроение и состояние, поднять всем настроение и укрепить командный дух.

Ретро

Не бойтесь проводить ретроспективы отдельно для своей маленькой команды, а не для всего проекта целиком. Зачастую какие-то боли можно закрыть на уровне самой команды и обсудить нюансы между лидами для улучшения процессов. Для экономии времени можно заранее в офлайн-режиме заполнить ретро-доску (желательно в неанонимном формате, чтобы при необходимости быстрее прояснить детали), а затем в онлайн-режиме обсудить карточки, проголосовать за них и выбрать наиболее болезненные для решения. Помните, что ответственность за решение выбранных проблем по-хорошему должна быть добровольной — не всегда все проблемы должны решать вы как лид. Дайте возможность команде проявить инициативу. 

Нытинги

��оберитесь командой и расскажите, у кого что болит, какие были факапы и какие выводы вы из них извлекли. При проведении нытингов рекомендую придерживаться следующей структуры:

1. Описание. Познакомьте коллег с сутью произошедшего.

2. Причины. Поделитесь выявленными причинами, которые, на ваш взгляд, привели к проблеме.

3. Последствия. Расскажите, чем ситуация обернулась для сотрудника, команды, компании или Заказчика.

4. Решения. Выработайте план действий, чтобы предотвратить повторение подобной ситуации в будущем.

5. Выводы. Подведите итог: чему научила данная ситуация, какой урок был усвоен.

6. Обсуждение. Дайте коллегам возможность поделиться дополнительными идеями по предотвращению подобных случаев и рассказать, что они взяли на вооружение.

Один из наших нытингов привел к тому, что коллега, давно не ходившая в отпуск именно для отдыха (а не для решения дел), через пару дней ушла в заслуженный отпуск! Считаю это прекрасным результатом нытинга. И очень радуюсь, что в нашей команде такой внезапный уход сотрудника в отпуск не стал кризисом, а прошел вполне спокойно. 

Минута славы

То же самое, что и нытинги, но наоборот. Поделитесь своими успехами и похвалите друг друга! Конечно, всем проще поныть, но важно уметь и хвалить себя. Идеальное время для минуты славы — период заполнения анкет для обратной связи «360». 

Как делиться достижениями?

1. Введение. Начните с контекста, объясните исходные данные и ситуацию, в которой вы оказались.

2. Описание достижения с акцентом на результат. Опишите конкретный результат, уделяя внимание метрикам при их наличии, и расскажите о своём вкладе в успех задачи или команды.

3. Отметьте достижения команды. Не забудьте упомянуть коллег, которые тем или иным образом помогали вам в описанной ситуации.

4. Опишите процесс и уроки, которые могут быть полезны другим. Расскажите о стратегии, которая помогла вам достичь результата (ведь у вас же обязательно был план, которого вы придерживались).

5. Заключение и благодарность. Завершите на позитивной ноте, поблагодарив всех причастных. 

Хвалите себя и напоминайте коллегам об их вкладе — не бойтесь перехвалить (сделать это крайне сложно). Делитесь не только итогами, но и своим опытом. Кроме того, о некоторых своих достижениях можно подготовить доклад или статью, чтобы поделиться опытом с ещё большим количеством людей.

А что делать после? 

Вот мы натянули кислородную маску на всю команду, потушили горящие проблемы и разобрались со сложностями с помощью различных манипуляций. Что же делать дальше? Чем ещё можно заняться для поддержания и развития команды? 

ИПР в различных его проявлениях

Вы можете составить индивидуальный план развития для своих коллег и включить в него не только общие харды и софты, но и проектные нюансы. Например, в проекте с большим количеством микросервисов можно поставить сотруднику задачу на более глубокое погружение в тот или иной сервис. Со временем это позволит расширить круг специалистов, знакомых с микросервисом, и упростит взаимозаменяемость в команде.

Профилактика выгорания

Многие из описанных практик уже помогают вовремя заметить признаки выгорания и притормозить коллегу — отпустить в отпуск или хотя бы просто провести откровенную беседу. Помните, что зачастую выгорание начинается с чрезмерной работы и отсутствия переключения на другие сферы жизни. У нас в команде, например, за сообщения в рабочих чатах во внеурочное время следует экологичное возмущение на дейлике следующим утром. Не забывайте об отдыхе сами и напоминайте о нём коллегам.

Поиск новых традиций и их внедрение

Я описала далеко не все интересные практики, которые можно использовать для улучшения взаимодействия в команде и повышения КПД в экологичных условиях. Не бойтесь находить и пробовать что-то новое, но для начала спросите у коллег — возможно, у них уже есть интересные идеи, которые помогут всем.

Вот и всё. Надеюсь, приведённые инструменты и мини-истории были вам полезны и внесли свою каплю в море снижения гиперконтроля и предупреждения вашего выгорания в качестве лида. Поделитесь в комментариях, что больше всего понравилось в статье, а с чем вы не согласны. А может, вы ещё поделитесь своими традициями, чтобы расширить мой кругозор?