Человек чаще всего демонстрирует лучшие рабочие качества, когда он оказывается в ситуации «спасай» или «выкручивайся как хочешь».
Приходишь в новый коллектив свежий, бодрый, полный надежд.
Случается критическая ситуация а-ля "Миссия невыполнима" .
Чтобы выполнить миссию ты делаешь работу руководителя, придумываешь, тестирушь, подключаешь смежные отделы, но руководителем не считаешься. Ни в статусе, ни в зарплате, ни в полномочиях.
Разрулил! Ты стал героем! Ты вытягиваешь проекты, спасаешь сроки, клиентов, репутацию, деньги. Ты даже получаешь слова благодарности от коллег!
Подвиг превращается в норму «раз ты можешь — значит, будешь». И ты получаешь не карьерный рост, а выгорание.
Уходим с работы, отдыхаем и повторяем круг. Можно бесконечно.
Успех не приводит к повышению, а приводит к увеличению нагрузок, компании любят самодостаточных и автономных исполнителей, но не любят признавать их лидерами и не считают, что человек проявил soft-skills руководителя, просто исполнитель ответственно подошел к задаче.
Со мной произошло примерно так же. Меня наняли сделать рекламное направление с нуля. И я это сделала: стратегию придумала, проекты делала под ключ, клиенты довольны, процессы описаны, инструкции написаны, коллег обучила, автономность достигла 100%, решения я принимала сама. Команды у меня, конечно, не было, но я регулярно подключала копирайтеров, дизайнеров, программистов и продажника — по сути, руководила всем этим ансамблем, только без таблички «руководитель».
Направление планомерно выросло, стало прибыльным, и даже стало более востребованным, чем основная услуга агентства. Объём увеличился в трое и грозился продолжить расти. Оптимизация моих личных процессов достигла пределов.
Когда всё окончательно вышло за рамки нормального, я, как человек мыслящий на перспективу, сказала: «Коллеги, вот и пришла пора нанимать помощника, а меня сделать руководителем направления». Причём не в формате «подайте и принесите», а с расчётами, предложениями, где взять бюджет, и объяснением, что так даже выгоднее. Реакция была… ну, скажем, художественно интересной. Через три месяца переговоров мне предложили работать интенсивнее, быстрее и желательно без вопросов. «Просто вернись к работе, ты все успеваешь же», — писала менеджер. А начальник на планёрке перешёл к классике жанра, орал: «Пиши по собственному, раз устаёшь, у нас переработок нет, докажи сначала!».
То есть пока моя автономность экономила ресурсы, всё было замечательно. Но стоило мне покуситься на их ресурсы и заговорить об изменении святая-святых их бизнес-процессах и посчитать деньги компании (их деньги), моя полезность перестала быть такой уж полезной.
И тут я внезапно обнаружила нечтоинтересное: если компания ценит «удобного исполнителя», то вы можете хоть на голове стоять, но в тусовку руководства вас не пустят, даже если вы на «ты». Не потому что вы плохой лидер. А потому что вы слишком хороший. Настолько хороший, что начинаете создавать угрозу.
Самое забавное, что никаких красных флагов в процессе не было. Два с половиной года — сплошные «спасибо», «молодец», «хорошая работа». Лишь, когда я попросила помощи, руководство резко перестало видеть в автономности и общении на равных преимущество.
Уволили меня не дав повышения, но за передачу дел обещали рекомендовать меня, если позвонит мой новый потенциальный работодатель... А мне вовсе не нужно, чтобы меня рекомендовали как ответственного исполнителя. В их парадигме мира другого статуса для сотрудника не существует.
Где логика?
HH в статьях для исполнителей рассказывает, что вам нужно:
уметь адаптироваться,
держать стресс,
быть дисциплинированным,
ладить с коллегами,
решать свои маленькие задачи.
Источник
А в статьях про руководителей на HH — прямо другой мир:
стратегическое мышление,
влияние через коммуникацию,
умение менять систему,
уверенность,
риски,
инициатива,
ценности,
-
принятие решений.
Разрыв настолько сильный, что поневоле задумываешься: каким образом soft-skills — концепция, пришедшая из армии США, где soft-skills объединяли, вели к общей цели, взаимовыручке и командной эффективности — внезапно превратилась в корпоративную кастовую систему.
В одном классе — безропотные исполнители. В другом — руководители, чья задача удерживать исполнителей в состоянии безропотности, потому что только так удобно «менять процессы»: ты говоришь — они соглашаются, ты поворачиваешь систему — они приспосабливаются.
И всё это подаётся как единая теория soft-skills, хотя по ощущениям это скорее две параллельные вселенные, где один набор навыков исключает другой.
Как понять по описанию вакансии, что повышения не будет:
Чтобы стать руководителем, мало обладать навыками руководителя. Нужно пройти странный квест, который напоминает игру «угадай, что мы имели в виду».
Требование сопроводительного письма с ответом, почему хотите работать именно у нас - видимо про найм сотрудника мотивированного одним только сообщением, что компания динамично развивается, а не про партнерство я тебе труд, а ты мне деньги.
Если в вакансии написано «проактивность, неопределённость, молодая амбициозная команда» — это не про амбиции. Это про отсутствие процессов.
Если там «динамичная среда, переработки, интересные проекты» — это про отсутствие ресурсов.
А когда рядом с этим набором фигурируют автономность, ответственность и умение принимать решения, то это, увы, не о перспективах. Это о том, что руководитель, которому вы будете подчиняться, не умеет управлять, не может удерживать команду в рабочем состоянии и ищет человека, который возьмёт на себя и его работу тоже, но вы останетесь невидимкой.
Карьерные лифты у нас не ломаются — их просто никогда не строили. Поэтому, прежде чем радостно соглашаться на «шанс», стоит спросить себя, готовы ли вы работать за двоих, ведь перспектива туманная.
Как понять по собеседованию, что повышения не будет:
Неудобные вопросы работодателю — подозрение, что человек не горит желанием продаться в рабство прямо сейчас. Зададите вопрос и, вероятно, вас не возьмут, вы — проблемный.
Целый культ «испытаний» выглядит почти трогательно: сначала лёгкое тестовое, потом «ещё одно, чтобы глубже понять», ничего сложного, и, конечно, бесплатная или почти неоплачиваемая стажировка, которая должна убедить компанию, что вы, как минимум, не зададите вопросов о том, почему работаете бесплатно.
Люди проходят этот путь не потому, что им нравится, а потому что верят: ну сейчас‑то точно найдётся место, где меня оценят. И в итоге оценивают, но странным образом — не за компетенции, не за ум, не за потенциал роста, а за способность быть удобным.
Хотя, если быть справедливыми, кандидатов «с огоньком» тоже иногда нанимают. Но исключительно по принципу «раз глаза горят, значит, можно нагрузить, выжать, поднапрячь». А если через полгода такой человек вздумает попросить ресурсы или повышение — ничего страшного. Руководство в любой момент может мягко улыбнуться, пообещать «вернуться к разговору» и «докажи, что достоин», а в крайнем случае — предложить вариант «пиши по собственному, раз тебе так тяжело».
Как не обмануться внутри компании и вовремя понять, что повышения не будет
Попросите что-либо сразу, после первого же спасения компании из сложной ситуации. И по размеру благодарности все станет ясно.
Человек может сколько угодно прокачивать свои лидерские качества, но расти он будет только в той степени, в какой его руководитель позволит, обычно он заканчивается ровно там, где начинается опасность конкуренции и потребность в ресурсах. «Стратегия, влияние, развитие людей» — слова-приманка. Лидерские soft-skills в исполнении таких руководителей — не про рост команды, а про удобство управления. Пока вы тихо делаете больше, чем вам положено — вы «перспективный специалист». Как только вы хотите оплаты, то вы превращаетесь из перспективы в угрозу.
Вывод
Мой опыт оказался болезненным. Можно вести себя как руководитель, тащить направление, строить процессы и приносить прибыль, но если руководство ценит не развитие, а удобство, то должность и привилегии вам не дадут.
Пока вы экономите им ресурсы — вы молодец.
Как только вам понадобятся их ресурсы — вы проблема.
Важно выбирать место, где ваше развитие не вызывает у начальника ревности, жадности, раздражения или желания поставить обратно туда, где тобой было так удобно управлять.