В теории делегирование выглядит просто: руководитель передает задачу подчиненному, освобождая себе время и развивая команду. На практике же именно делегирование становится источником множества управленческих сбоев. Руководитель вроде бы передает работу, но по сути - не отпускает контроль до конца или, наоборот, полностью устраняется из процесса, ожидая, что все «как‑то само» решится.

В этой статье разберем две самые распространенные ошибки делегирования: частичное делегирование, когда руководитель передает задачу без полномочий, и делегирование без контроля, когда ответственность перестает быть общей. Обе ситуации похожи на противоположности, но в итоге приводят к одному - потерянному доверию и неэффективной работе команды.

Частичное делегирование

Постановка задачи без обеспечения её выполнения необходимыми ресурсами - сильный признак отсутствия заинтересованности руководителя в достижении результата.

Такое поведение часто маскируется под объективные обстоятельства, например, нехватка бюджета или времени, однако суть остаётся прежней: передача ответственности и попытка отвести от себя возможные негативные последствия невыполнения задачи. В этом случае делегирующий руководитель не демонстрирует реальной вовлечённости и не готов брать на себя ответственность за неудачу, что подрывает доверие и мотивацию сотрудников.​

Частичное делегирование приводит к тому, что сотрудники не могут эффективно выполнить задачу, так как у них нет доступа к необходимым инструментам, информации или поддержке. Вместо развития команды и повышения ответственности, формируется культура перекладывания задач и избегания ответственности, что негативно сказывается на общей эффективности организации.​

Соискатель на руководящую должность при собеседовании должен в первую очередь уточнить, какие инструменты и ресурсы будут предоставлены для выполнения поставленных задач.

Недостаток необходимых инструментов - это тревожный сигнал, указывающий на то, что наниматель может искать кандидата, на которого формально переложит часть своей ответственности, не обеспечивая реальной поддержки и условий для успеха. Такая ситуация часто приводит к формальной сделке, где руководитель получает обязанности, но не получает возможности эффективно их реализовать, а все риски и последствия ложатся на него.​

Поэтому важно прямо спросить о доступе к системам управления, бюджету, штату, информационным ресурсам и поддержке от других подразделений. Это позволит понять, насколько серьёзно наниматель относится к достижению поставленных целей и готов ли он реально делегировать не только обязанности и ответственность, но и ресурсы для достижения целей.

Делегирование без контроля

Проблема руководителя, который делегирует обязанности без контроля, заключается в том, что такой подход часто является простым перекладыванием ответственности, а не настоящим делегированием.

В этом случае руководитель не проявляет реальной заинтересованности в результате, а лишь избавляется от задачи, не обеспечивая поддержку и не получая обратной св��зи от подчинённых. Такое поведение демотивирует сотрудников, снижает качество выполнения задач и не способствует развитию команды.​

Признаки делегирования без контроля

• Руководитель передаёт задачу и полностью отстраняется от процесса.​

• Нет чётких критериев успеха и ожидаемых результатов.​

• Отсутствует мониторинг промежуточных этапов и итогов выполнения.

• Не происходит обсуждения результатов или анализа ошибок.​

Делегирование с контролем и обратной связью

• Руководитель передаёт задачу, но сохраняет систему контроля и обратной связи.

• После выполнения задачи обязательно проводится обсуждение: анализ успехов, ошибок и возможностей для роста.​

• Обратная связь помогает сотрудникам развиваться, повышает их уверенность и вовлечённость.​

• Такой подход свидетельствует об искреннем интересе руководителя к достижению цели и развитию подчинённых.​

Различия подходов

Делегирование с контролем и обратной связью - это не только способ эффективного распределения нагрузки, но и инструмент развития команды и повышения ответственности руководителя за результаты работы подчинённых.