Кто такой "формальный менеджер"?

Формальный менеджер — это руководитель, у которого есть своя определённая роль, должность и зона ответственности, но обычно нет главного — доверия команды.

Он ставит задачи, распределяет нагрузку, собирает статусы, составляет отчёты и метрики, присутствует на различных встречах.

Если не углубляться, то всё кажется правильным, но в реальности команда не воспринимает такого специалиста как человека, на которого можно положиться и довериться, к кому можно прийти с любой проблемой и получить помощь и/или, как минимум, моральную поддержку если ситуация не касается рабочих процессов.

Это вовсе не означает, что такой человек — это плохой специалист, но такой менеджер в современных реалиях вряд ли сможет построить действительно сильную и зрелую команду.

В данной статье хотел бы поделиться своими собственными наблюдениями и выводами относительно необходимых soft‑skills для менеджеров, управления командой, а также разобрать пороки формальных менеджеров и практики, которые помогают мне становиться сильнее, как специалист и развивать доверие к себе, как к QA Lead‑у.

Современные требования к менеджерам

По моим наблюдениям, которые основываются не только на требованиях к менеджерскому составу в описаниях вакансий, но и на собственном (хоть пока ещё и скромном опыте), а также на знаниях, полученных и на текущий момент всё ещё получаемых на курсах повышения квалификации для QA Lead‑ов, в текущих реалиях менеджеру недостаточно хорошо знать продукт, владеть различными методологиями и быть профессионалом в тайм‑менеджменте и планировании, а необходимо также иметь:

• Развитый эмоциональный интеллект — уметь понимать свои эмоции и эмоции других людей, создавать комфортную рабочую атмосферу в управляемой команде, грамотно управлять конфликтами.

• На мой взгляд, это самый важный навык, если он не прокачан или вообще отсутствует, то собрать сильную и зрелую команду, увы, не получится.

• Развитый навык самоконтроля — уметь вести себя сдержанно и профессионально в условиях высокого давления, принимать взвешенные решения и контролировать свои реакции.

• Критическое мышление — уметь непредвзято разбираться в сложных ситуациях, адекватно оценивать аргументы.

Казалось бы, что это вроде как банально и легкодостижимо, да и вообще есть по умолчанию, но, как показывает практика, путь к обладанию данными soft skills тернист и очень труден, а чтобы развить их, нужно приложить очень много усилий.

Без вышеописанных навыков назвать специалиста полноценным менеджером даже если он формально находится в оргструктуре компании на данной должности в текущих реалиях уже нельзя. Ведь рано или поздно негативные последствия приведут команду в упадок или даже поспособствуют уходу из неё большинства специалистов.

Ошибки, приводящие к негативным последствиям

Некоторые из ошибок я, к сожалению, совершал сам, некоторые видел у других менеджеров, но какими бы они не казались — критичными или не очень, основываясь на собственных наблюдениях, с уверенностью могут сказать, что все они критичные, разница лишь в скорости наступления последствий, которые обязательно наступят, это лишь вопрос времени.

Ошибки менеджеров — это пороки их профессиональной деятельности, собственно, поэтому я хочу предоставить вам так называемую «Модель Ленсиони». Она показывает 5 пороков команды, но я бы назвал эту пирамиду — «Пирамида пороков менеджера», так как именно при управлении командой в формальном стиле все эти пороки начинают прекрасно расти и развиваться.

Пороки отсортированы по степени критичности снизу‑вверх.
Ниже распишу по каждому пороку своё виденье вины менеджера в нём.

Итак:

• Взаимное недоверие — считаю, что возникает по вине именно по вине менеджера, потому как его обязанность выстроить доверительные отношения с каждым сотрудником в управляемой им команде, а также между всеми участниками команды по отношению друг‑к-другу. «Бросать» команду на самоорганизацию — плохая идея плохого менеджера.
  
  К чему приводит данный порок? Участники команды практически не общаются между собой, атмосфера в коллективе «тяжёлая» — по словам самих сотрудников, сотрудники избегают «созвонов», не высказывают ни негативное мнение, ни позитивное — обычно, просто молчат.

• Уход от конфликта — опять же, проще промолчать, ведь всё‑равно останешься «крайним».
  Такие мысли могут возникать только у участников тех команд, где менеджер постоянно ищет, как было уже указано выше — «крайних». Проще обвинить кого‑то и забыть, чем разобраться в корне проблемы.
  
  К чему приводит данный порок? Проблемы не обсуждаются, сказали «надо сделать к такому‑то сроку, точка» — сделаем, никаких обсуждений, никаких вопросов, просто серая, рутинная работа, качество такой работы будет соответствующие.

• Безответственность — никто, повторюсь, никто из команды не захочет брать на себя ответственность абсолютно ни за что в тех командах, где менеджер постоянно ищет виноватых.
  
  К чему приводит данный порок? Боязнь принятия решений. Если кто‑то в команде и захочет принять какое‑либо решение, то точно не захочет брать ответственность за него, ведь если всё пройдёт хорошо — никакого поощрения, даже обычного «спасибо» не будет, всё будет воспринято, как должное, зато если что‑то пойдёт не так — обязательно будут негативные последствия, поиски «крайнего» и тому подобное

• Нетребовательность — как и все остальные пороки — начинаются с менеджмента. Если у менеджера нет здоровой требовательности к результатам выполнения задач, то откуда оно возьмётся у сотрудников?
  
  К чему приводит данный порок? Абсолютно каждому участнику команды будет безразлично, как коллеги выполняют свои задачи, а затем безразличие распространится и на собственные. Качество работы в таких командах будет соответствующие.

• Безразличие к результату — самый критичный из всех пороков. Возникает когда менеджер сам либо вообще не погружён в дела команды, либо погружён минимально. Соответственно, команда видит незаинтересованность менеджера и каждый участник со временем становится таким же безразличным, ведь никакой мотивации нет и не будет.
  
  К чему приводит данный порок? Участников команды не интересует общий результат, нет никакой мотивации делать свою работу хорошо.

Используемые мной практики для построения доверия в QA-команде

На данный момент активно внедряю:

• QA‑ретро — активность, которая проводится в конце каждого спринта с целью выявить, что помогало работать, что мешало, дать возможность внести предложения, которые помогут улучшить QA‑процессы. Также в рамках данной активности обсуждаются наилучшие пути решения возникших за спринт проблем.
  
  QA‑ретро отличается от обычного общекомандного ретро тем, что эта активность направлена прежде всего на улучшение процессов внутри QA‑команды.
  На общекомандном ретро не получится обсудить все возникшее вопросы/проблемы по части QA и/или тестирования, так как есть ограничение по времени, в рамках которого необходимо обсудить проблемы и/или вопросы разработчиков, аналитиков, дизайнеров и так далее, поэтому отдельная ретроспектива для QA‑команды показала себя, как отличный инструмент, благодаря которому выстраиваются и/или улучшаются ранее выстроенные процессы, разрешаются возможные споры/конфликты/недовольства, что напрямую положительно влияет на качество разрабатываемого/ых продукта/ов.
  
  Также благодаря QA‑ретро довольно сильно возрастает доверие и к самому QA Lead‑у, так как участники команды видят, что менеджеру не всё‑равно, как идут дела в команде.

• Регулярные 1:1 (one‑to‑one) — наиболее известная активность, которая очень часто по каким‑то причинам недооценивается и не берётся на «вооружение» менеджерами.
  Предполагает регулярные (в зависимости от размера команды и текущей нагрузки) небольшие ( обычно до 30 мин., но иногда требуется и больше, всё индивидуально) созвоны с каждым участником команды прежде всего для:

  • Оценки эмоционального состояния сотрудника

  • Поднятия мотивации

  • Разбора какого/их‑либо рабочих кейсов и тому подобное

  • Получение обратной связи о себе, как о менеджере

  Я на собственном опыте уже не раз убедился, что даже короткий созвон на 10 минут с целью узнать, как у человека дела, не на работе, а именно в целом — может поразительно‑сильно поднять мотивацию и укрепить доверие.

• На это, конечно, можно возразить, мол: «Менеджеры не психологи и не няньки», но мой посыл вообще не про это, а про то, что хорошего менеджера всегда, подчеркну, всегда будет отличать здоровая забота об участниках команды!

• Ещё добавлю, что данная практика очень сильно снижает «текучку». Многие думают, что «текучка» — это явление сугубо относящиеся к размеру ЗП, но нет, по моим наблюдениям — даже если у сотрудника ЗП очень даже хорошая, а менеджеру, извините, плевать на команду — в нынешних реалиях человек просто уйдёт, чем будет терпеть безразличие. Представьте себе, на работу ходят не только за получением ЗП и бонусов, но и за человеческим отношением и комфортной атмосферой в команде.

• Регулярные воркшопы — самая недооценённая практика, которую я, честно говоря, вообще практически не встречал.

• Воркшоп — интерактивный формат обучения, который предполагает совместную работу участников над задачей, проектом или просто объяснение работы какого‑либо функционала. Обращаю внимание, что это не демо, где организатор просто показывает работу функционала и на этом всё.
  
  Один из вариантов проведения воркшопа:

  • Организатор показывает — участники смотрят и слушают

  • Участники выполняют — организатор смотрит и слушает

  • Организатор совместно с участниками разбирает возникшее ошибки/вопросы

  Для чего это необходимо? Прежде всего — для повышения компетенций участников команды в каком‑либо функционале/сервисе/продукте и тому подобное
  
  Потому как, опять же, исходя из моей практики — очень часто возникают ситуации, что один из QA выполняет задачи в основном по одному сервису/по одной области продукта, соответственно, когда возникает потребность «перебросить» данного специалиста на другую область, то оказывается, что компетенций недостаточно и качество выполнения задач серьёзно страдает. Именно для того, чтобы избежать таких ситуаций я и внедряю воркшопы, своеобразное внутреннее обучение, которое помогает сбалансировать знания и навыки относительно основных областей продукта.

Заключение

Подводя итоги данной статьи, я хотел бы поблагодарить всех, кто дочитал до конца!
А также напомнить, что основная задача менеджера любого уровня — это, прежде всего, служение людям, как бы это не звучало, на эту тему есть даже целая концепция — Servant Leadership (обcлуживающие лидерство), которую я хотел бы рассмотреть в своей следующей статье, так как данный подход при правильном его применении способен помочь создать действительно сильную и зрелую команду настоящих профессионалов.