Когда менеджер узнает о "выученной беспомощности", в его руки попадает страшное оружие. На любое неудачное внедрение он может ответить: "У команды выученная беспомощность, они не принимают новые лучшие практики". Не все возьмут это оружие в руки. Но кто-то начнет отстреливать им вообще все возникающие проблемы.

Я работаю техническим директором, и иногда такие менеджеры приходили ко мне с вопросами. Например, условный менеджер Дима. Когда менеджер Дима проводил ретроспективу, он ожидал услышать от команды какие-то точки роста. Но команда промолчала или ответила базовое "нужно точнее оценивать". Про реальные проблемы никто не говорил. "Выученная беспомощность" — сделал вывод Дима и забил.

Проблема: выученной беспомощности нет. Не существует.

Это не мое мнение. Это заявили авторы оригинального термина — мнение, максимально авторитетное в данном вопросе.

Оригинальное исследование

Если вы знакомы с термином "выученная беспомощность" и историей его происхождения, пропускайте этот параграф.

В 1967 году психологи Мартин Селигман и Стивен Майер провели эксперимент на двух группах собак. Сам эксперимент состоял из двух фаз.

Фаза первая:

• Группа один: собаку бьют током, но она может нажать кнопку носом — и ток выключается.

• Группа два: собаку бьют током с той же интенсивностью и длительностью. Но панель не работает. Что бы собака ни делала — ток продолжается.

Фаза вторая: всех собак помещают в новую клетку. Посередине — низкий барьер. С одной стороны бьёт ток, с другой — нет. Перепрыгнуть барьер очень легко, любая собака справилась бы.

Оказалось, что первая фаза критически повлияла на вторую.

Потому что собаки из первой группы сразу перепрыгивали на безопасную сторонку клетки. А собаки из второй — даже не пытались перепрыгнуть, просто ложились на пол и скулили. Селигман назвал феномен "выученная беспомощность" — когда живой организм теряет способность или желание к обучению. Типа, второй группе показали их беспомощность и они потеряли способность обучаться.

Исследование, которое все изменило

В 2016 году Мартин Селигман и Стивен Майер выпускают новое исследование и говорят: сорян, 50 лет назад мы все поняли наоборот.

Сам Стивен Майер к тому времени уже 20 лет как сменил род деятельности и изучал нейробиологию. Новые знания помогли ему по-новому взглянуть на выученную беспомощность. Майер проводил схожие эксперименты на крысах, но теперь он вводил датчики в мозг подопытных и измерял уровень нейромедиаторов в реальном времени.

Вот он, виновник смуты. Это DRN (dorsal raphe nucleus) — отмечен красным на картинке. Внешний стресс заставляет DRN вырабатывать серотонин. Серотонин направляется в зоны, которые отвечают за активное поведение; там он подавляет активность и усиливает страх.

Первая группа крыс жала на кнопку и останавливала стресс, поэтому крысиный мозг посылал тормозящий сигнал в DRN. Выброс серотонина прекращался. Животное оставалось активным, потому что нечему было подавлять активное поведение. А во второй группе серотонин накапливался до тех пор, пока не переваливал за пороговое значение и включал режим пассивности.

А теперь простыми словами.

Обе группы крыс были изначально "беспомощны". Только первой группе испытуемых дали возможность действовать и ОТКЛЮЧИТЬ режим пассивности. Второй группе такой возможности не дали.

Ни собаки, ни крысы, не люди, не учились беспомощности. Беспомощность заложена в мозгу конструктивно.

Получается, никакой выученной беспомощности нет. Есть только невыученный контроль. Авторы продолжают использовать старое название, потому что 50 лет бренда все-таки на помойку не выкинешь. Но механизм работает НАОБОРОТ. Люди (и не только) не обучаются беспомощности, они обучаются контролю. Если людей (и не только) не научили контролю, вот тогда они становятся беспомощны.

Перевожу на менеджерский

Неприятно, но факт: невыученный контроль — вина руководителя. Потому что менеджер должен показать команде, что их действия влияют на реальность вокруг. Если менеджер не справился, то команда останется в дефолтном режиме этой самой беспомощности.

Это критически важно: если действия команды не приводят к отклику во внешнем мире, команда перестанет ощущать, что их действия на что-либо влияют. Если вы не хотите пассивную команду, вы должны либо обеспечить отклик. Не обеспечите — проиграете.

Сейчас объясню.

Представьте, команда приходит на ретроспективу после окончания спринта. Весь спринт команду "били током" — сломанными стейджами, нереалистичными сроками или древним легаси кодом. Менеджер Дима просит людей указать на точки роста, где команда могла бы усилиться. И в первый раз команда действительно попытается "нажать на кнопку" и расскажет обо всем, в надежде, что удары током станут реже или вообще исчезнут.

Если менеджер не начнет устранять удары током — готовьтесь.

Потому что формула "мы попытались" плюс "ничего не произошло в ответ" — это рецепт, по которому в команде сварится невыученный контроль. Когда команда приносит одни и те же проблемы несколько встреч подряд, в скором времени команда прекратит их приносить. Не потому что проблемы решили (хотя было бы неплохо), а потому что действия команды не привели к отклику во внешнем мире.

Значит это буквально следующее: вы как руководитель должны этот отклик обеспечивать. Любыми путями. Например, если вы физически не можете починить стейджи, пригласите на следующее ретро инженера, который за них отвечает. Команда сможет задать ему вопросы и увидит связь между "мы проявили инициативу" и "внешний мир отреагировал".

Правило, которое поможет вам не допустить появления выученной беспомощности: организуйте связь между инициативами ваших сотрудников и изменением реальности вокруг них.

Но это все сравнительно легко. А что делать, если команда уже попала в состояние невыученного контроля? Как ее оттуда достать?

Честно: тяжело ее оттуда достать.

Как починить невыученный контроль

В оригинальном эксперименте ученым помогло только взять и руками перенести собаку на другую сторону клетки. Если сделать это 2-3 раза, собаки из беспомощной группы могли начать переходить на другую сторону клетки. Ничего другого не помогло: ни вкусняшки, ни примеры других собак.

Последнее, кстати, важно. Если менеджер Дима покажет "как надо делать" своим примером, на команду это может и не повлиять.

Вот мой рецепт "как достать команду из состояния невыученного контроля". Всего два шага.

Первое: начинайте работу со встреч 1-1, не со всей командой разом.

Я всегда говорю с каждым членом команды отдельно. Проще показать одному человеку связь между действиями и результатом, чем целой команде. Да, это займет время, но это сработает. А прийти в команду и сказать "Ну чо вы, давайте, ваши действия важны" — не сработает, я проверял.

На этих 1-1 моя цель — выявить "удары током". Люди не всегда отвечают прямо, особенно, если я для них новый человек. Вам предстоит выкрутить вашу эмпатию на полную и слушать.

Второе: выберите один "удар током" и устраните его вместе с человеком.

Моя история — одна из команд каждую неделю страдала от влетающих требований. Команда занималась сборкой витрин данных, и один и тот же заказчик постоянно просил "срочно добавить одну фичу" мимо всех процессов. Когда я стал их руководителем, команда принимала эти влеты как часть работы. На нашем первом ретро они даже не включили эти влеты в проблемные зоны! Я смог обнаружил проблему лишь когда половину дня провел с руководителем в режиме "парного программирования" — изучал его рутину и смотрел, что идет не так.

Я бы мог сам решить этот вопрос с заказчиком. Поставить звонок, привести аргументы и избавить команду от влетов. Но помните: если вы решаете проблемы ВМЕСТО людей, вы не учите их контролю. Вам нужно решать проблемы ВМЕСТЕ с людьми. Просто показать своим примером НЕ РАБОТАЕТ, я проверил это за вас. Неоднократно.

Поэтому я поставил звонок на троих: лидер команды, заказчик и я.

Перед звонком я попросил лидера собрать аргументы и помог ему подготовиться. На созвоне включался только тогда, когда требовалась моя помощь. За полчаса мы смогли показать заказчику, что влеты только ухудшают конечный результат. Заказчик принял наши аргументы. Итог — лидер команды увидел связь между "я действую" и "мир вокруг меняется".

Следующий свой звонок с другим заказчиком он уже провел без меня.

Выученной беспомощности нет

Выученная беспомощность это просто удобный диагноз. Снимает с менеджера ответственность. Но наука говорит иначе: люди не учатся быть беспомощными. Они просто не научились контролю.

И научить людей — наша с вами работа.

// Если вам понравилась статья, загляните в мой телеграм-блог — я пишу про менеджмент в ИТ.