Большинство вендоров уверены, что проблема в партнерах. Интеграторы считают иначе. Мы изучили обе стороны, дополнили своим опытом и собрали главные ошибки, которые чаще всего тормозят развитие партнерского канала.

Мы — Светлана Берегулина и Евгений Мео, создатели Go-to-Market Academy. За нашими плечами опыт работы в компаниях с крупными партнерскими сетями: 10+ тысяч партнеров в Битрикс24 и 8+ тысяч в Астрал-Софт.

Недавно мы провели исследование о том, на что компании планируют делать ставку в кризис. Самый популярный ответ — развитие партнерского канала. Его выбрали 60% участников.

Это вполне логично. Партнерский канал позволяет бизнесу расширять охват, выходить в новые сегменты и привлекать клиентов там, куда не дотягивается собственный маркетинг и продажи.

Но при этом построение партнерского канала — история сложная и долгосрочная, и на этом пути компании часто совершают одни и те же ошибки. В этой статье хотим разобрать самые распространенные из них — и показать, как их избежать.

Чтобы этот материал появился, мы собрали вместе:  

• Наш личный опыт работы в бизнесах с большими партнерскими сетями. Я 12 лет была CMO Битрикс24, где партнерская сеть насчитывает более 10 000 партнеров. Женя — CMO Астрал-Софт и отвечал за развитие партнерской сети: сегодня это более 8 000 партнеров и около 70% выручки по продуктам.

• Анализ  23 документов партнерских программ разных вендоров по 30+параметрам (включая лидеров рынка Контур, Битрикс и Эвотор). 

• 11 глубинных интервью с интеграторами разного масштаба, такими как УЦСБ (≈100 вендоров в портфеле), Первый БИТ, Норбит (80 решений от 50 вендоров), КОРУС Консалтинг, Lemma, Соль и другими. Цитатами из них поделимся в этой статье. 

А тех, кто дочитает до конца, ждет приятный бонус — конструктор партнерской программы — чтобы можно было быстро сверить свою текущую программу с рынком (или даже прикинуть контуры будущей партнерской программы, если её еще нет).

Ошибка 1. Вендор думает, что все продавать будет партнер. Партнер думает, что все будет продаваться само.

Это, пожалуй, главное противоречие, которое мешает сторонам предпринимать проактивные действия для развития продаж.

Многие вендоры рассуждают так: мы пришли к партнеру, предложили условия партнерской программы, обозначили вознаграждение, дали хороший продукт — значит, дальше продажи пойдут сами собой.

Но на практике так не работает.

Ответственность вендора по-прежнему заключается в том, чтобы создавать спрос на рынке, который затем может быть конвертирован в продажи через партнерскую сеть.

Николай Савельев, Норбит: «Работать на то, чтобы создавать вендору известность на рынке и наполнять его пайплайн своими клиентами - можно, но эта история не про нашу компанию».

Дмитрий Прокофьев, Первый БИТ: «У вендора должна быть экспертиза в маркетинге и построении бренда - и она должна быть выше, чем у партнера».

Мария Бар-Бирюкова, ГК «КОРУС Консалтинг»: «Зрелый вендор, ориентированный на долгосрочное развитие, как правило, готов инвестировать в продвижение — в том числе совместно с интеграторами, с которыми строит бизнес».

Ошибка 2. «Дам процент от продаж» ≠ мотивация для партнера

У ваших потенциальных партнеров свои приоритеты в бизнесе и свои планы на собственные ресурсы. 

Для интегратора — хоть крупного, хоть небольшого — сотрудничество с новым вендором всегда является инвестицией. Нужно выделить продавца, ресурс телемаркетинга, возможно, маркетолога, проектную команду, а иногда и разработчиков. 

Поэтому одного обещания комиссии недостаточно. Партнер должен понимать, как продукт впишется в его бизнес-модель, какой спрос на него есть и когда окупятся вложения.

Особенно хорошо деньги считают средние интеграторы — просто потому, что ресурсы у них ограничены и любая инвестиция для них значима.

У крупных игроков ситуация несколько иная. Часто интерес к новому вендору возникает ситуативно: приходит клиент с конкретным запросом, и интегратор сам инициирует обсуждение партнерства. Но чтобы сотрудничество стало системным, а не ограничивалось разовыми сделками, тоже требуются инвестиции. А значит, также важно показать, как продукт впишется в бизнес-модель партнера и какой устойчивый спрос на него существует на рынке.

Вендоры ожидают от интегратора планирование продаж по заказчикам, или совместное ведение пайплайна сделок. Зачастую ведение пайплайна является нецелесообразным ввиду отсутствия реальной совместной коммерческой активности по продуктам вендоров. 

Алексей Шанин, УЦСБ : «Вендоры ожидают от интегратора планирование продаж по заказчикам, или совместное ведение пайплайна сделок. Зачастую ведение пайплайна является нецелесообразным ввиду отсутствия реальной совместной коммерческой активности по продуктам вендоров. 

Еще одним аспектом, обуславливающим ограниченную ценность этого инструмента, является бизнес-модель интегратора как поставщика законченного решения, в котором «под капотом» могут быть различные взаимозаменяемые продукты различных вендоров одного класса и схожих характеристик/функциональных возможностей».

Ошибка 3. Не иметь четкого позиционирования и отстройки на рынке

Ваш потенциальный партнер не сможет за вас аргументировать чем вы лучше конкурента. Если вендор сам не может коротко сказать, чем он отличается от конкурентов, — партнер не сможет аргументировать это за него. А в насыщенной нише это означает, что партнер просто не возьмет ваш продукт в портфель.

Алексей Шанин, УЦСБ: «Важный аспект при оценке вендора и его продуктов — самопозиционирование на рынке, в т.ч. относительно конкурентов. Когда вендор понимает свои сильные и слабые стороны и готов их озвучивать, намного проще применить его продукты в правильном и полезном для заказчика ключе» 

Наталья Акулиничева, Лемма: «Вопрос, на котором рушатся почти все: чем вы отличаетесь от ваших конкурентов? Мы сейчас в целом разговариваем с клиентами и с партнерами примерно на одном языке: Какие ценности вы даете клиентам? Как вы ее оцениваете, по каким параметрам относительно ваших конкурентов?» 

Из 23 проанализированных нами программ только 13% описывают целевую аудиторию. То есть 87% программ не дают партнеру ответа на базовый вопрос: кому, зачем и в каких сценариях предлагать решение. По нашему опыту, чаще всего причина в том, что вендор сам до конца не определил для себя ответ.

Ошибка 4. Не регламентировать конфликты между прямыми продажами и партнерами.

Сюда же относится отсутствие понятного механизма разрешения конфликтов за сделки и лиды. Для многих интеграторов, особенно крупных, это один из главных красных флагов при выборе вендора.

По нашему опыту общения и с интеграторами, и с вендорами, проблемы начинаются там, где нет прозрачных правил. Например, отсутствует система защиты сделок или не определено, кому принадлежит клиент в спорной ситуации.

Особенно остро этот вопрос встает там, где у вендора есть свой интегратор, который также занимается внедрениями.

Если партнер не понимает, как будут разрешаться конфликты интересов и защищаться его инвестиции в сделку, возникает закономерный вопрос: а действительно ли вендор заинтересован в развитии партнерского канала?

Мария Бар-Бирюкова, КОРУС Консалтинг: «Принципиально, чтобы вендор не выходил в прямую конкуренцию с партнером и не заходил в сделки самостоятельно, минуя интегратора; чтобы действовал механизм защиты сделок и лидов».

Василий Карпук, Соль: «Если вендор выходит к партнерам с привлекательными обещаниями, но при этом развивает собственного интегратора, для нас это серьезный red flag. В такой ситуации партнеру приходится конкурировать не только с рынком, но и с самим вендором».

Николай Савельев, Норбит: «Есть четкая грань между зрелым вендором и начинающим - это наличие собственной команды внедрения. У зрелого вендора ее нет, и не будет никакой команды для реализации проектов внедрения. Проекты должны делать партнеры».

Ошибка 5. Ждать продажи на 2–3 месяц и не дать партнеру роадмэп развития

Как мы уже говорили, для интегратора партнерство с новым вендором — это инвестиция. Нужно обучить продавцов, проджект-менеджеров и технических специалистов, выделить ресурсы на маркетинг и продажи. Как правило, такие вложения начинают окупаться не раньше чем через 6 месяцев.

Поэтому партнеру важно понимать не только условия программы сегодня, но и перспективу развития.

Однако в 73% проанализированных нами партнерских программ дорожной карты развития партнера нет.

В результате партнер не понимает:

• на какую выручку он потенциально может выйти через 6, 12 или 18 месяцев

• как устроен переход между партнерскими статусами и что меняется в его экономике на каждом уровне

• какие компетенции и команду нужно развивать для роста

• какие шаги помогут быстрее выйти на первые успешные проекты

Дорожная карта помогает синхронизировать ожидания, показать реалистичный путь развития и облегчить принятие инвестиционного решения. По нашей оценке, для того чтобы новое направление закрепилось внутри компании-партнера, обычно требуется от 3 до 6 месяцев.

Василий Карпук, Соль: «Мы вкладываемся в канал продаж: нанимаем людей, обучаем — это значительные расходы. Гэп между зарплатой сотрудника и прибылью невысокий, эта инвестиция отбивается очень долго».

Дмитрий Прокофьев, «Первый Бит»: «Мы формируем план достижения первых совместных результатов и идем по нему. Результат не обязательно должен быть большим: например, выход на неубыточность подразделения или прибыльность бизнеса через полгода. Или — понятный путь получения клиентов, способы монетизации текущей базы. Либо получение важной новой экспертизы».

Еще один важный инструмент ускорения партнерства — передача лидов.

Да, для вендора это риск, ведь качество работы нового партнера заранее неизвестно. И определенно делать такое надо не со всеми. Но именно передача первых лидов часто помогает быстрее запустить сотрудничество и проверить его на практике.

Мы обнаружили, что только 53% партнерских программ описывают механизм передачи лидов.

Для интегратора лиды на старте — это:

• подтверждение того, что на продукт есть реальный спрос;

• возможность быстрее накопить опыт продаж и внедрений;

• способ окупить инвестиции в обучение и развитие команды в первые 3–6 месяцев.

Поэтому для многих крупных партнеров наличие понятного механизма передачи лидов становится важным аргументом в пользу вендора.

Виталий Чесноков, QSOFT: Для запуска нового продукта нам нужно одновременно обучить продажи, выстроить процессы, запустить маркетинг и понять, откуда и когда пойдут лиды. Это достаточно сложный старт, который требует немалых вложений. Поэтому ключевой вопрос к вендору для нас такой: если у вас уже есть маркетинг и входящий поток лидов, готовы ли вы делиться ими, чтобы партнер мог быстро запустить продажи и наработать практику? Вендоры делятся на два лагеря: кто готов передавать лиды и сопровождать продажи, и кто лиды не передает и требует от партнера новых продаж самостоятельно.

Для нас, конечно, более простой и выгодный сценарий, когда вендор передает лиды и помогает со стартом продаж его продукта, так как без маркетинга, поддержки, обучения и понятной системы продаж эти лиды просто неоткуда взять. А это уже достаточно большие инвестиции. Поэтому поддержка вендора в получении лидов и поддержки продаж для нас критически важна. 

Мария Бар-Бирюкова, КОРУС Консалтинг: «На этапе первых партнерств, когда мы только формируем экспертизу по продукту и проверяем его в реальных проектах, передача лидов со стороны вендора – важное условие запуска сотрудничества. В дальнейшем мы самостоятельно выстраиваем системную лидогенерацию».

Дмитрий Прокофьев, Первый БИТ: «Механика передачи лидов не должна быть основой партнерской программы. В некоторых случаях она может быть бонусом на этапе запуска, но не обязательством по умолчанию».

Ошибка 6. Не использовать ресурс партнеров для маркетинга вендора на рынке

Партнеры — это не только дополнительный канал продаж. При грамотном подходе они становятся амбассадорами бренда и помогают формировать спрос на рынке.

Однако многие вендоры ударяются в крайности: либо полностью перекладывают продвижение на партнеров, либо вообще не вовлекают их в маркетинговую активность. На практике работает третий путь — создавать систему, в которой партнеру легко продвигать ваш продукт.

По нашему опыту, особенно это важно при работе с небольшими и средними интеграторами. Часто у них нет ресурсов или экспертизы для самостоятельного запуска мероприятий, вебинаров и маркетинговых кампаний. Поэтому задача вендора — дать готовые инструменты, сценарии и поддержку.

Еще один инструмент — маркетинговый фонд (MDF, Marketing Development Fund).

Его задача — разделить расходы на продвижение между вендором и партнером. Например, партнер участвует в выставке или проводит мероприятие, а вендор компенсирует часть затрат деньгами, лицензиями, бонусными баллами или чем-то другим. 

Важно, чтобы правила использования фонда были прозрачными и выгодными обеим сторонам: какие активности поддерживаются, какую отчетность нужно предоставить и каких результатов ожидает вендор.

Мария Бар-Бирюкова, КОРУС Консалтинг: «Совместные маркетинговые активности не являются обязательным условием. Однако зрелый вендор, ориентированный на долгосрочное развитие, как правило, готов инвестировать в продвижение – в том числе совместно с интеграторами, с которыми строит бизнес».

Ошибка 7. Не использовать ресурс партнеров для их развития (партнерское комьюнити)

Многие вендоры ограничиваются чатом в телеграме, закрытой группой в соцсетях или партнерским порталом и считают, что этого достаточно. 

При этом партнеры могут быть ценны друг для друга не меньше, чем для них ценен сам вендор. Да, вендор помогает с позиционированием продукта, передачей лидов, методологией продаж и созданием спроса. Но именно партнеры лучше всего понимают проблемы друг друга: как привлекать клиентов, увеличивать средний чек, повышать маржинальность, нанимать сотрудников и масштабировать бизнес.

Поэтому задача вендора — не просто создать площадку для общения, а активно развивать партнерское сообщество.

Для этого полезно:

• проводить регулярные встречи и конференции партнеров

• давать партнерам возможность делиться опытом и лучшими практиками

• находить успешные кейсы внутри партнерской сети и делать их авторов лидерами мнений

• создавать пространство для обмена опытом между компаниями

По сути, сильное партнерское комьюнити помогает партнерам расти быстрее, а значит, напрямую влияет и на рост самого вендора. 

Выводы + БОНУС Конструктор партнерской программы

Большинство проблем партнерского канала возникает не потому, что партнеры «не хотят продавать», а потому, что вендор не создал условий для их успеха.

Если собрать все ошибки из этой статьи воедино, получится такая картина:

Если вы дочитали до этого места, самое время проверить свою партнерскую программу на практике.

Мы собрали чек-лист из 28 разделов, который поможет быстро оценить ее сильные и слабые стороны, а также понять, какие из описанных ошибок уже есть у вас.

Как пользоваться чек-листом:

1. По каждому из разделов выберите в столбце «Моя ситуация» один из вариантов: есть / частично / нет.

2. Таблица посчитает ваш балл и покажет результат на листе «Сводка» .

3. На листе «Самопроверка» – 8 открытых вопросов о бизнес-модели и ценности программы для партнера.

Скачать документ можно по ссылке.

Если перед вами стоит задача построить или развивать партнерскую программу, подписывайтесь на наши Telegram-каналы. Там мы регулярно делимся практическими инструментами, исследованиями, кейсами и опытом развития партнерского канала.

Телеграм-канал Берегулина Светлана про маркетинг и рост
Телеграм-канал Мео Маркетинг в B2B