Дано: инженерный стартап с продуктом для автоматизации строительного контроля. Первые B2B-продажи есть, но рост встал — 1–2 демо в неделю.

Через два месяца та же команда проводит по 2–4 демо каждый будний день, закрыты 4 сделки, собрана база из 900+ целевых компаний. И всё это без ИИ-агентов и волшебной лидогенерации.

Рецепт: вовлечение команды в планирование, еженедельные спринты по фреймворку OKR, одна спонтанная деловая игра, которая вскрыла настоящую проблему.

Я вёл этот проект как ментор и ниже разберу, что мы делали, что оказалось реальным барьером и какие ходы дали результат.

1. Изначальная ситуация и запрос

Основатель сам работал в строительном контроле и знает боли отрасли изнутри. В разработку вложились всерьёз: уровень решения подтверждён грантом Фонда Бортника и инвестициями бизнес-ангелов из индустрии. Но к старту нашей работы несколько направлений развития конкурировали за ресурсы команды из десяти человек, фокус размылся, и продажи не росли.

Состояние на старте словами основателя: «Кризис, и непонятно, что будет дальше».

Запрос ко мне как к ментору: за два месяца сфокусировать команду и помочь запустить потоковые продажи на консервативном строительном рынке.

2. Что делали

Запустили полноценный ОКР-цикл

Первое, что мы сделали — помогли сформулировали цель не как «увеличить продажи», а как путь клиента. Получилось так: «превратить продукт, продаваемый и внедряемый вручную, в воспроизводимый маршрут для инженерных компаний — заказчиков (лид, демо по реальному сценарию, первый объект в продукте, оплата)».

Под цель положили измеримые «Ключевые результаты» (Key Results):

• доля тестовых прохождений клиентского сценария без ручного вмешательства (цель 80%);

• закрытые «точки разрыва» продукта — топ‑места, где клиент спотыкается на пути к оплате;

• конверсия квалифицированного демо в следующий шаг;

• 14 коммерческих предложений накопительным итогом.

Важно: на стартовом этапе не настаивали на идеальных формулировках цели и метрик. Важно было запустить сам цикл совместной командной работы.

Ритм держали простой: Excel‑таблица с метриками и задачами на неделю плюс еженедельный созвон. Разбор всегда в одном порядке: сначала цифры, потом задачи со статусами «выполнено, частично, не выполнено», затем план на следующую неделю. Никакого специального софта.

Уже через первые две недели эта таблица показала скрытый дисбаланс.

Нашли настоящую проблему — и она оказалась не в тактике продаж

Через первые 2 спринта увидели, что «продуктовые» KR закрывались на 50%+, «продажные» — меньше на 30%. Еще 2 спринта мягко (через еженедельный план задач) пытались догнать. Провели дополнительно 2 консультации с внешними экспертами по продажам в строительной отрасли. Рекомендации обсуждались, принимались, фиксировались, но на метриках это не отразилось.

На очередной сессии провели деловую игру со сменой ролей. Теперь я был «инженер‑основатель с добротным продуктом», а мои виз‑а-ви стали менторами, которым надо помочь мне решить задачу с построением системы продаж.

«Ментор» добросовестно советовал: дистрибьюторы, партнёрские каналы, франшиза, система мотивации. «Инженер‑основатель» находил оправдания и отговорки. Ни один совет не получалось внедрить, пока не докопались до корневой причины: «я вообще не хочу заниматься продажами».

Так вскрылась реальная причина отставания продажных метрик: основателю некомфортно продавать, каждая сделка забирает энергию.

Основатель: «Это точно есть. Скорее некомфортно — много энергии уходит... Я хочу сделать классный продукт».

Там же нашли рычаг: ему не подходит роль продажника, зато откликается роль архитектора системы продаж. Эту сессию позже назвали переломной точкой менторинга.

Закрепили функцию продаж организационно

Деловая игра дала личный диагноз, но за ним стоял системный: функция продаж не закреплена внутри команды. Звонки и лиды были отданы внешнему продажнику, а продукт и его ценность по‑настоящему знал только основатель. Уйди этот один человек — продажи остановились бы совсем.

На той же встрече прозвучала метафора, которая осталась с командой до конца проекта: «У вас машина выстроена, но вы не даёте ей топливо». Воронка описана, сценарий демо есть, целевой клиент понятен, а ресурс в систему не подаётся: ни времени основателя, ни человека внутри команды.

Основатель выбрал путь без героизма: сначала провести первые продажи самому. Не потому что «должен продавать CEO», а чтобы своими руками собрать работающий цикл сделки. И только потом делегировать по шагам: сперва холодные звонки, затем демо.

Удерживали планирование реалистичным и результат-ориентированным

Параллельно шла рутинная настройка планирования, и она дала не меньше.

План по лидам стартовал с 10 в неделю. Факт первой недели — 6. Вместо «дожимать» снизили план до 5 с оговоркой, что вернёмся к десяти, когда на звонках появится выделенный человек. Логика простая: реалистичный план команда выполняет и разгоняется, а невыполнимый быстро учится игнорировать.

Задачи переформулировали от процесса к результату. Пример с одного из созвонов: вместо «разработать логирование» — «реализовать сбор поведения пользователя». Формулировка через результат сама подсказывает, когда задача действительно закрыта, а не «делалась всю неделю».

И закрепили принцип: «Молодец не тот, кто устал, а тот, кто показал результат. Если устал — значит, плохо организовал работу». Звучит жёстко, но именно это отучает превращать OKR в обычный бэклог.

Завершили цикл рефлексией и планированием следующего цикла

Финал разнесли на две встречи: сначала итоги с командой без основателя, потом с ним отдельно. Это дало эффект, которого не получить на общем созвоне.

На командной сессии мы попросили каждого оценить достижение цели в процентах. Интегральная субъективная оценка была от 40 до 80%. Сошлись на 60%, но важнее оказался сам разброс: команда два месяца шла к цели, которую понимала по‑разному. Отсюда вывод для следующего цикла: цель нельзя «донести», её нужно определять вместе и сверять понимание.

Там же команда сама назвала главный драйвер роста: не продуктовые доработки, а то, что основатель стал системно уделять время демо.

Основатель на своей итоговой встрече оценил систему продаж на 90%, а цель целиком на 50%: цикл до оплаты пока не доведён. И честно назвал следующий барьер: «Думал, что спокойно смогу тянуть три‑четыре демонстрации в день. Но это выматывает довольно сильно». Рефлексия закончилась не поздравлениями, а двумя пунктами в следующий OKR‑цикл: синхронизация целей и делегирование демо.

3. Результат

Главное, появился повторяемый цикл: готовая база — звонок — демо — сделка. Вместо самостоятельного поиска компаний менеджер по продажам получил подтверждённые контакты и понятный сценарий работы.

Основатель сравнил это с прежними попытками: «Конференционные базы даже близко не сравнилис с тем, что получилось сделать за последний месяц».

Для полноты картины: достижение цели целиком команда оценила примерно на 60%, основатель — на 50%. Цикл до оплаты ещё не доведён, цикл сделки держится на уровне 1–2 месяцев, и демо пока замкнуты на основателе.

Следующий шаг: делегировать демо, сократить цикл сделки и повысить конверсию коммерческих предложений в оплату.

Основатель, на итоговой встрече: «Стало более устойчиво. Раньше был кризис, и непонятно, что будет дальше. Сейчас понятно, что делать, — вышли на устойчивую стадию, у всех есть понимание и реальный план действий. Задачу с повторяемым циклом продаж и вообще запуском продаж мы решили. Честно говоря, слегка офигеваю: каждый будний день по две‑четыре демонстрации.»

4. Роль менторинга

Пара слов обо мне. Меня зовут Арсен Гареев. 15+ лет работаю на стыке государства, науки и бизнеса: запускал федеральные технологические программы, занимался стратегическим консалтингом, фасилитирую групповую работу управленческих команд. Последние годы сопровождаю руководителей и команды как ментор — в том числе внедряю OKR в компаниях разного масштаба, от производственных до университетских управленческих команд. Этот проект шёл в рамках спецпроекта Клуба менторов.

Если сжать два месяца до уроков, которые можно переиспользовать в любой небольшой B2B‑команде, то вот они.

1. OKR — это не таблица, а ритм. Сама по себе таблица целей ничего не меняет. Работает еженедельный цикл: цифры — задачи — план на неделю. Команда сама отметила на финале: без регулярных созвонов возникает «подвешенное состояние», когда непонятно, что происходит в компании и куда она идёт.

2. Метрики говорят «что», но не «почему». Таблица за две недели показала отставание продажных KR. Но причину (личный барьер основателя) вскрыла более тонкая работа. Если бы мы просто «дожимали план по лидам», квартал ушёл бы в никуда.

3. Главный барьер роста часто не в тактике, а в людях. Основателю было некомфортно продавать, и никакие скрипты это не лечат. Лечит переопределение роли: не «продажник поневоле», а инженер и автор системы продаж. После этого сдвига система была выстроена, по его оценке, на 90%.

4. Функция без владельца и ресурса не работает. «Машина без топлива»: воронка описана, целевой клиент понятен, но продажи не закреплены внутри команды и не двигаются. Организационное решение «сначала основатель продаёт сам, потом делегирует по шагам» дало 2–4 демо в день.

5. План должен быть реалистичным, а задачи — про результат. Снизить план с 10 до 5 лидов оказалось правильнее, чем «дожимать»: выполнимый план разгоняет команду, невыполнимый она учится игнорировать. И «молодец не тот, кто устал, а тот, кто показал результат».

6. Рефлексия — обязательная часть цикла, а не церемония закрытия. Только на итоговых сессиях выяснилось, что команда понимала цель по‑разному: оценки достижения разошлись от 40% до 80%. Без рефлексии этот рассинхрон молча уехал бы в следующий квартал.

Команда продолжает вести OKR‑спринты самостоятельно — для меня это главный критерий успеха менторинга: не сделать за команду, а оставить ей работающую практику.

Участник команды, на итоговой встрече: «Спасибо большое, что вели нас по этому непростому пути в течение двух месяцев — дали нам определённый драйв и силы на выполнение.»