История Loom началась с другого продукта, причем первый сервис трех основателей вообще решал другую задачу. Виней Хайрмат, Шахед Хан и Джо Томас делали Opentest, сервис пользовательского тестирования, появившийся из довольно понятного наблюдения: существовавшие на тот момент платформы позволяли получать видеозаписи прохождения интерфейса, однако качество таких тестов часто оказывалось настолько слабым, что команда решила привлекать к ним специалистов по продукту, способных давать более содержательную обратную связь.
Сама проблема была вполне настоящей, и здесь одна из самых неприятных особенностей работы со стартапами: обнаружив существующую боль, можно довольно долго совершенствовать способ ее решения, не замечая, что коммерчески жизнеспособная возможность постепенно образуется немного в стороне. Хайрмат, вспоминая первые годы компании, говорил примерно об этом же: проблем, существующих у людей, огромное количество, однако наличие проблемы еще ничего не говорит о готовности людей платить за определенный способ ее решения, поэтому команда, двигающаяся к product market fit (соответствию продукта рынку), фактически пытается найти такой вариант продукта, за который пользователь начинает платить деньгами, вниманием или регулярным использованием.
Opentest несколько раз менялся, продолжая оставаться внутри пользовательского тестирования, и в ходе этих изменений команда разработала собственную функцию записи видео, позволявшую пользователю быстро записывать экран и отправлять получившуюся запись другому человеку. Позднее Хайрмат будет описывать появление Loom именно как отделение функции создания видео от Opentest, причем гораздо интереснее самого технического решения оказалось то, что к этому моменту вокруг видео уже накопилось несколько независимых наблюдений, заставивших основателей усомниться в первоначальных границах продукта.
Разговаривая с пользователями и наблюдая за тем, как меняется рабочая коммуникация, команда стала получать сигналы, плохо помещавшиеся в исходный сценарий пользовательского тестирования. В одном из примеров, приведенных Хайрматом, одна из команд пользователей сообщила, что у ее сотрудников в Южной Африке появился более быстрый интернет, благодаря которому запись видео могла стать пригодной для рабочего сценария; собирая подобные эпизоды, основатели постепенно пришли к гипотезе, что видео может быть востребовано в повседневной коммуникации между сотрудниками значительно шире, чем предполагал Opentest.
В обычной ситуации такую гипотезу можно было бы изучать еще несколько месяцев, однако времени для длинного исследования у команды уже почти не оставалось. Денег хватало примерно на две недели, кредитные карты основателей были исчерпаны, а в почте накопился внушительный список инвесторов, неоднократно отказавшихся вкладываться в компанию. Хайрмат впоследствии называл новый запуск последней попыткой, хотя сама попытка, возникшая после множества предыдущих итераций и разговоров с пользователями, опиралась на вполне определенную гипотезу о месте видео в рабочей коммуникации.
Как проверить новую гипотезу, почти ничего больше не построив
Самым показательным здесь оказалось решение, принятое после всех предыдущих месяцев разработки: команда не стала сооружать вокруг новой гипотезы еще один большой продукт, поскольку значительная часть необходимой технологии уже существовала внутри Opentest. Отделив функцию записи экрана от прежней платформы, основатели получили Openvid, позволявший записать экран и быстро поделиться получившейся записью, после чего 30 июня 2016 года выложили его на Product Hunt.
Результат оказался настолько отличавшимся от предыдущих запусков, что его уже трудно было списать на обычный шум: за первые 24 часа зарегистрировались около 3000 человек, причем сооснователь Шахед Хан позднее писал, что за один день новый продукт получил на 2990 пользователей больше, чем за предыдущие девять месяцев. В течение следующей недели продолжили приходить тысячи пользователей, а возникшее движение помогло команде привлечь первый венчурный чек от фонда 1517 Fund и продолжить работу над продуктом, позднее получившим название Loom.
На этом месте история часто заканчивается красивым выводом о том, что основатели якобы нашли внутри неудачного продукта одну удачную функцию и вовремя сделали поворот, хотя для работы с ростом гораздо полезнее посмотреть на происходившее внимательнее. Сама функция записи экрана появилась раньше, люди уже пользовались видео внутри Opentest, сигналы о более широком рабочем применении тоже возникали постепенно, поэтому решение команды было результатом накопившейся информации, которую в какой то момент перестали пытаться объяснять через прежнюю модель продукта.
Здесь особенно хорошо видно, насколько сильно первоначальная концепция продукта может ограничивать интерпретацию пользовательского поведения. Когда компания долго работает над одной задачей, практически любое наблюдение она начинает интерпретировать через уже существующую концепцию: новая функция становится улучшением основного сервиса, необычный пользователь считается исключением, неожиданный сценарий использования записывается в дополнительный вариант применения. В случае Opentest одна из таких дополнительных функций в итоге оказалась способна существовать самостоятельно, причем рынок отреагировал на нее за сутки значительно сильнее, чем на продукт, совершенствовавшийся месяцами.
3000 регистраций еще ничего не говорили об удержании
Получив столь резкий рост регистраций, команда могла довольно быстро начать масштабировать привлечение, однако для продукта, распространяющегося через собственное использование, гораздо существеннее было понять, какой момент заставляет человека вернуться и начать пользоваться сервисом регулярно. Изучая данные после запуска, основатели первоначально считали таким моментом первую запись видео: пользователь зарегистрировался, записал экран, следовательно, познакомился с основной ценностью продукта.
Данные показали более любопытную картину. Первое видео многие пользователи записывали, просто проверяя возможности нового инструмента, поэтому сама запись почти ничего не сообщала о дальнейшем использовании; заметно более содержательным сигналом оказался первый просмотр отправленного видео другим человеком. Получив первый просмотр, автор видел, что запись действительно выполнила свою работу, поскольку сообщение дошло до адресата, было открыто и позволило передать информацию. В результате Loom сфокусировался на первом просмотре как на метрике активации: он показывал, что видео действительно было отправлено другому человеку и ценность продукта дошла до получателя, причем именно этот момент оказался связан с дальнейшим удержанием пользователей.
Это довольно небольшое изменение в формулировке метрики, за которым скрывается совершенно другая модель продукта. Если считать главным событием создание записи, внимание продуктовой команды естественным образом смещается к рекордеру: скорости запуска, качеству записи, интерфейсу и возможностям редактирования. Считая ценностью первый просмотр, приходится исследовать весь путь от автора к получателю, включая отправку ссылки, открытие видео, скорость получения реакции и вероятность того, что человек, посмотревший чужую запись, позднее сам станет автором.
Так постепенно проявился один из основных механизмов роста Loom: значительная часть полезных сценариев использования предполагала появление второго человека. Автор записывал объяснение для коллеги, клиента или партнера, после чего отправлял ссылку человеку, еще не являвшемуся пользователем Loom; получатель, открывая запись для решения собственной задачи, одновременно знакомился с продуктом, причем знакомство происходило внутри реального рабочего контекста, уже придавшего сервису понятный смысл.
Почему этот механизм настолько важен для роста
Похожую конструкцию впоследствии можно увидеть у нескольких компаний, выросших преимущественно благодаря распространению продукта от одного пользователя к другому. Calendly, например, практически с первых лет распространялся благодаря ссылкам на бронирование: человек, получивший приглашение назначить встречу через сервис, сталкивался с продуктом во время решения конкретной задачи и затем мог начать пользоваться им самостоятельно. Основатель Calendly Топе Авотона рассказывал, что на раннем этапе компания росла практически без маркетинга, после чего команда, увидев работающую виральность, сознательно начала инвестировать в ее усиление.
У Figma аналогичным рычагом стал доступ к рабочему файлу через обычную ссылку. Человек, приглашенный посмотреть дизайн или оставить комментарий, мог открыть его прямо в браузере, не устанавливая отдельную программу и не проходя длинную подготовку; Юки Ямасита, руководивший продуктом и дизайном Figma, позднее прямо связывал доступность через URL и многопользовательскую работу с распространением продукта внутри команд и компаний.
Для Loom эта логика была особенно сильной, поскольку передачу продукта следующему человеку обеспечивало само действие, создающее пользовательскую ценность. Чем чаще сотрудник заменял длинное письмо или созвон видеозаписью, тем больше новых людей сталкивались с Loom, а каждый новый просмотр одновременно становился подтверждением ценности для автора и потенциальной точкой входа для получателя.
Что бы я проверила дальше, работая с ростом Loom
Если поставить себя в точку сразу после первых 3000 регистраций, я бы начала с подробного разложения пути между созданием видео и первым просмотром, поскольку именно внутри этого участка уже существовал механизм распространения, способный расти вместе с использованием продукта. Причем количество отправленных ссылок само по себе я бы не считала достаточной метрикой: опыт Dropbox показывает, насколько обманчивым бывает быстрый рост регистраций, если пользователи затем не проходят активацию. Дрю Хьюстон рассказывал, что четыре человека из пяти, зарегистрировавшихся в Dropbox, не устанавливали приложение или не добавляли в сервис ни одного файла; когда команда пригласила пятерых пользователей и попросила их пройти путь от письма с приглашением до отправки файла другому человеку, с задачей не справился никто, после чего разработчики начали подробно разбирать возникавшие на этом пути препятствия.
Для Loom я бы считала весь переход: долю записанных видео, получивших первый просмотр, время между записью и просмотром, дальнейшее удержание автора после полученной реакции и долю зрителей, впоследствии записавших собственное видео. Получив такую воронку и разделив ее по рабочим сценариям, можно было бы увидеть, где цикл распространяется самостоятельно, а где большое количество отправленных видео создает лишь просмотры, не превращающиеся в дальнейшее использование.
Следующим направлением я бы исследовала трение на стороне получателя, используя принцип, позднее сыгравший большую роль в росте Figma: человеку, приглашенному внутрь продукта другим пользователем, нужно дать возможность получить ценность с минимальным количеством предварительных действий. Figma, открывающая файл непосредственно по ссылке, превратила совместный рабочий процесс в знакомство еще нескольких людей с сервисом; применительно к Loom я бы проверяла, насколько быстро получатель открывает видео, что мешает просмотру и в какой момент после просмотра предложение записать собственное сообщение воспринимается естественным продолжением уже выполненной задачи.
Третье направление связано уже с распространением внутри компаний. Figma росла снизу вверх: небольшая группа сотрудников начинала пользоваться продуктом самостоятельно, после чего распространение внутри организации постепенно приводило к подключению закупок и информационных подразделений. Slack использовал похожую модель, позволявшую отдельной команде начать работу без длительного согласования на уровне всей компании; Стюарт Баттерфилд позднее называл такую простоту внедрения одним из преимуществ раннего роста Slack.
Для Loom я бы отдельно отслеживала компании, внутри которых продукт уже начал распространяться сам: один сотрудник записывает видео, несколько коллег регулярно смотрят его записи, спустя некоторое время часть зрителей начинает записывать собственные. Найдя такие кластеры по корпоративным доменам и поведению пользователей, можно было бы сравнить их удержание с одиночными пользователями, определить момент, после которого индивидуальное использование начинает превращаться в командное, и уже вокруг этого момента проверять общее рабочее пространство и корпоративную монетизацию.
Причем подобная стратегия позволила бы избежать довольно распространенной ошибки, возникающей после удачного запуска: резкий приток пользователей создает ощущение, что проблема роста уже решена и теперь остается только приводить больше людей. В действительности 3000 регистраций дали Loom право продолжить исследование, после чего основные решения еще предстояло найти, разбирая активацию, удержание и распространение между сотрудниками.
Что в истории Loom кажется мне самым показательным
Сейчас, зная дальнейшую судьбу компании, довольно трудно представить, насколько неочевидным был этот поворот летом 2016 года: команда с практически исчерпанными деньгами отделила от слабого продукта функцию записи экрана, созданную внутри Opentest для пользовательского тестирования, получила 3000 регистраций за сутки, а затем продолжила разбирать поведение новых пользователей, обнаружив, что даже очевидная на первый взгляд метрика первой записи описывает ценность хуже первого просмотра.
На примере Loom особенно хорошо видно, какие решения определяют рост продукта на раннем этапе. Начинать приходится с восстановления реального поведения пользователей, включая сценарии, выбивающиеся из первоначальной концепции продукта; получив первые признаки спроса, нужно проверить, какое действие действительно связано с возвращением пользователя, после чего уже можно искать механизм распространения и усиливать его там, где он подтверждается данными.
Opentest в течение нескольких месяцев давал команде множество сигналов, однако самым ценным оказался сценарий, первоначально занимавший лишь часть большого продукта. Заметив его, отделив от прежней конструкции и затем продолжив исследовать уже внутри нового продукта, основатели получили значительно более широкий рынок рабочей коммуникации, чем тот, с которого начинали.
Именно поэтому, разбирая бизнес с остановившимся ростом, я бы довольно осторожно относилась к первоначальной постановке задачи вроде «нужно больше продаж» или «нужно больше пользователей». Прежде чем усиливать привлечение, полезно восстановить, какие части продукта уже создают повторяющееся поведение, где возникает наиболее сильная реакция пользователей и какие сценарии постепенно выходят за пределы того, для чего продукт первоначально проектировался.
Иногда наиболее перспективное направление уже существует внутри бизнеса, оставаясь до поры всего лишь одной функцией, одним необычным способом использования или несколькими пользователями, упорно делающими с продуктом совсем не то, что предполагалось в первоначальной презентации.
Я занимаюсь развитием продуктов и стартапов: разбираю причины, из-за которых рост замедляется или останавливается, проверяю гипотезы через данные, исследования и реальные сценарии поведения пользователей, а также нахожу новые точки роста. В зависимости от задачи такой причиной может оказаться сам продукт, неверно выбранный момент ценности, слабое удержание, экономика привлечения или способ выхода на рынок, поэтому работу я начинаю с диагностики системы целиком, постепенно сужая пространство гипотез до нескольких решений, заслуживающих проверки.