Тяжёлые времена наступили для инвестиционных банков.

Более строгие правила прозрачности финансов и рынка снижают доходы от торговли, в то время как слабый глобальный рост ставит все модели банковского бизнеса под угрозу.

Один из способов адаптироваться к новым условиям состоит в сокращении издержек за счёт максимально возможной автоматизации повторяющихся процессов.

Проблема состоит в нахождении баланса между автоматизацией и надёжными «механизмами» обеспечения безопасности, когда ни один человек не в состоянии проконтролировать каждую коммерческую операцию.
В банке «Goldman Sachs» эту задачу решает Дамиан Сатклифф, руководитель подразделения информационных технологий в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) и глобальный руководитель направления операционных технологий.

Он обсуждает с «Business Insider» («BI»), как банк использует информационные технологии для выработки своего курса в полном неопределённостей финансовом мире.

Business Insider (BI): В чём состоит главный проект, над которым Вы сейчас работаете?
Дамиан Сатклифф (ДС): Можно сказать, что основное, на чём мы сейчас сосредоточились, — это обеспечение возможности измерения и автоматизации для фирмы в более широком аспекте. Сюда входят способ обработки сделок, способ их оценки (это делается во всё возрастающем объёме алгоритмически) — весь путь вплоть до взаимодействий с клиентом, от способа, которым мы собираем их отчисления, до потоков денег и активов и того, как мы отчитываемся перед регуляторами.

В современных рыночных условиях остаётся всё меньше и меньше банков, способных финансировать убыточный бизнес. Так в какой-то момент возникает ситуация, когда давление становится слишком большим для тех компаний, которые не смогли достигнуть критической массы и требуемого масштаба, и тогда они выходят из этого бизнеса, что открывает доступ к их доле рынка.


Дамиан Сатклифф, руководитель подразделения информационных технологий в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) и глобальный руководитель направления операционных технологий, разговаривает с «Business Insider».

Но такая доля рынка привлекательна, только если каждая осуществляемая транзакция приносит прибыль. Поэтому мы рассматриваем её как хорошую возможность. Невозможно применять старую бизнес-модель к новой среде и надеяться на успех. И что интересно для нас с нашими инфотехнологиями — это то, что наше подразделение становится центральным в успехе или провале трансформации банка в новых рыночных условиях.

Всё, что мы делаем, должно быть сквозной обработкой, чтобы получить стоимость сделки в расходной части бюджета. Уменьшается количество точек вмешательства человека, уменьшается количество ошибок, для устранения которых нужен человек, растёт количество бизнес-процессов фирмы, активируемых компьютерной программой, а не человеком. Человеческий мозг не должен участвовать в работе завода; его задача — создать такой завод, который будет работать сам.
Поэтому надо внимательнейшим образом всмотреться в нас самих, во все совершаемые нами операции, во всё, что делают люди, — как мы можем автоматизировать это, как мы можем согласовать всё в этой системе.

BI: При уменьшении количества людей эффективность, возможно, повышается, но не становится ли эта система более уязвимой при уменьшении количества устройств контроля и регулировки?

ДС: Не должно быть меньше устройств контроля и регулировки, и они могут быть автоматизированы сами.
Но компьютеры, когда им дано задание, делают его очень быстро, выполняя его многократно с высокой точностью. Однако проблема в том, что они плохо обнаруживают, когда что-то идёт не так. А поскольку они работают очень быстро, то получается не одна сделка, которая могла бы пойти не так, а 100 000 сделок за 10 минут, которые пошли не так. Рост уровня автоматизации влечёт огромное увеличение операционного риска, присущего, вообще, технологии.

«Человеческий мозг не должен участвовать в работе завода; его задача — создать такой завод, который будет работать сам.»

Раньше было: «Правильно ли действует этот сотрудник?» Теперь: «Правильно ли запрограммирован компьютер?» Поэтому мы должны обогнать этот процесс; мы не хотим лететь вперёд с автоматизацией и сознавать, что мир рушится. Из-за этого мы параллельно занимаемся и проблемами, связанными с управлением.

Когда мы думаем об атомной электростанции, мы представляем себе, как очень небольшое число людей обеспечивает безукоризненную работу, поскольку все операции контроля и регулировки осуществляются автоматическими устройствами, расположенными в трубах и передающими данные в центр управления. И мы в нашей отрасли должны обзавестись автоматическими аварийными выключателями — ведь совершенно невозможно себе представить в этой среде, что нужно будет передать данные кому-то, кто рассмотрит их и предпримет какое-то действие. Должно быть что-то такое, что решит: «Ситуация выглядит довольно плохо — ну-ка, отключимся поскорее.» А потом уже будут люди, которые смогут позднее исследовать ситуацию и решить, что же это было, и предпринять какие-то меры, если проблема, действительно, серьёзная.

Другая проблема, которой мы занимаемся, связана с большим и продолжающим увеличиваться с возрастающей скоростью количеством изменений правил и ожиданий совершенства относительно данных, которые мы передаём регуляторам. С этим работают буквально тысячи людей на фирме. Теперь — это ясно — регуляторы нас в поте лица неустанно контролируют.

BI: Трудно найти специалистов в эту область инфотехнологий? Ведь это довольно конкурентная область.
ДС: Специалисты с опытом работы в области инфотехнологий пользуются большим спросом во всех отраслях. В то время как наш бренд чрезвычайно хорошо известен в области инвестиционно-банковской деятельности и коммерции, мы не очень хорошо известны своими возможностями в области инфотехнологий и разработок.



Если спросить кого-нибудь на улице, что он знает о Goldman Sachs, то все скажут про инвестиционно-банковскую деятельность или даже довольно много о каких-то других направлениях. Но лишь очень немногие скажут, что «это то место, куда я хотел бы попасть, потому что я великолепный разработчик новой техники.»

Если предложить Гугл, то, естественно, технические специалисты рванутся туда. Когда мы находим подходящих людей, они чрезвычайно крепко привязываются к нам. Ознакомившись у нас с делом, люди прикипают к тому, что узнают. Проблема в том, чтобы люди пришли и посмотрели.

BI: Финансы увлекают далеко не каждого. Трудно, вероятно, разжечь воображение людей вашими проблемами, когда Гугл предлагает работать, например, над автомобилем без водителя?

ДС: Хороший вопрос. Если бы я получил предложение сразиться на фронте автомобилей без водителя, я мог бы принять этот бой. Но для меня одним из плюсов финансового рынка является то, что он является быстро изменяющейся средой и что технология является здесь центральным элементом. Сложность проблем, которые мы пытаемся решить, и природа их изменения требуют очень высокого интеллекта — это невероятно привлекательно для неординарных людей.
Когда вы решаете здесь проблемы, то воздействие этого можно видеть на людях, находящихся прямо рядом с вами. Мы не стоим в стороне от всего нашего бизнеса. В то же время нередко в компаниях, занимающихся инфотехнологиями, специалист пишет некоторую программу, передаёт её дальше и не знает, что там происходит дальше.

«Ознакомившись у нас с делом, люди прикипают к тому, что видят. Проблема в том, чтобы люди пришли и посмотрели.»

BI: Как Вы конкурируете с крупными инфотехнологическими компаниями в оплате труда специалистов?
ДС: Это, действительно, постоянная проблема. Есть много фирм, занимающихся информационными технологиями, которые имеют стабильные доходы и значительные резервы, в то время как у других имеются высокие оценки их рыночной стоимости.

В США инфотехнологические фирмы предлагают молодым специалистам, определённо, более высокие заработки и тянут, тем самым, рынок вверх. Мы не видим этого в той же степени в Великобритании. В США заработки при поступлении на работу выше, чем у нас.

Но интересно, что когда мы нанимаем людей из Google или Amazon с опытом работы четыре-пять лет, то часто мы не находим каких-либо существенных отличий. Мы придерживаемся постепенно нарастающей оплаты труда, в то время как в другом месте сотрудники так и продолжают получать начальную ставку или около того. Про высокие должности я не могу сказать, что мы неконкурентны; может быть даже, у нас ситуация лучше.

BI: А как с привлечением молодых?
ДС: Полагаю, нам важно учитывать особенности поколения, которое мы берём на работу. Есть некоторые направления, такие как, например, общение с наставниками и уважаемыми людьми, по которым молодым людям нужна помощь. Думаю, что надо обратить внимание на возвращение молодых людей на родину и на предоставление гражданства. С позиции баланса работы и жизни мы должны приспосабливаться к меняющейся ситуации. Мы собираемся запустить программу удалённой работы, при которой некоторые виды работ можно будет выполнять почти полностью из дома, а другие — при нахождении два-три дня в офисе.

При наличии соответствующего оборудования дома люди начинают работать более продуктивно, не теряя время на дорогу к рабочему месту. Люди используют приблизительно половину времени, которое было бы затрачено на поездку, как дополнительное рабочее время, а другую половину — на себя. Деньги являются одним из аспектов того, что ведёт людей к удовлетворённости жизнью, и, я думаю, у поколения ровесников века, не деньги, в основном, определяют их решения.