Уже сейчас, хотя прошел сравнительно небольшой срок, я могу дать несколько рекомендаций из своего личного опыта работы с коллегами и из наблюдений за другими.
На что бы я хотела обратить внимание.
Кнут или пряник
Чтобы состояться как руководитель, нужно найти свой подход к людям, порой проявлять индивидуальный подход к разным сотрудникам. Вечная дилемма, что лучше: кнут или пряник. Нужно сделать свой выбор. Лучше эти два подхода комбинировать. Я категорически против использования только мягкого подхода (пряника), поскольку окружающие будут воспринимать вас несерьезно и как следствие, то, что вы будете говорить, не всегда будет услышано и не выполнено.
В проделанной работе почти всегда найдутся недочеты. Как от руководителя, от вас ждут компетентные замечания, дополнение требований по выполнению дальнейшей работы.
Работа с молодыми сотрудниками, студентами
Очевидно, новым молодым сотрудникам не всегда доверят серьёзную ответственную работу. Но ваша задача, как руководителя, преподнести задание на выполнение так, чтобы вызвать интерес и чувство ответственности у ваших подопечных. И тогда у молодых появится это потрясающее чувство: «Я участвую в реальном проекте!»
Если неправильно себя преподнести, даже выполняя довольно серьезную и реальную работу, сотрудник может почувствовать себя ненужным в этом проекте, что может привести либо к уменьшению трудовой производительности из-за отсутствия энтузиазма, либо к увольнению. Одно другого не лучше.
Однако не переборщите с этим чувством «я участвую в реальном проекте», поскольку ЧСВ молодых может критически подняться, но тут на помощь приходит «кнут».
Ораторское искусство
Руководителей любят ушами. Когда человек может высказать грамотно и доходчиво свою мысль, а еще разбавить
Чтобы завоевать доверие и уважение у ваших сотрудников, попробуйте проводить лекции, семинарские занятия. Но в этом случае возможны два исхода: либо вы проявите себя хорошо, завоевав расположение, либо разочаруете толпу, что может существенно усугубить ситуацию.
Как сделать первые шаги, если не подворачивается момент для проявления ваших лидерских качеств
Есть золотое правило, которому я следую: не надо идти в чужой монастырь со своим уставом, если устав уже там есть. Иногда люди в коллективе вроде бы работают вместе, над одним и тем же проектом, но кажется, что большинство из них разработчики-одиночки. Вот здесь-то вы и можете показать себя
Если сможете собрать свою мини-команду, объединить разработчиков для решения одной проблемы, то это уже успех, уже какой-то опыт
У руководителей не всегда толпа обожателей, частенько найдутся те, кто не одобряет их поступки или принимаемые ими меры, но при всем этом есть руководители, которых ты уважаешь и воспринимаешь как движущую силу вашей команды.
Комментарии (33)
DEM_dwg
01.10.2016 22:14+2Я стараюсь при каком то новом проекте, собрать людей вместе.
Рассказать вкратце о сути, назначить роли и т.д.
Ну и так же желательно проводить минипланерки еженедельные.
Каждый отчитывается за проделанный объем работ, это дает возможность сказать, что тот кто не успевает делать, должен подтянуть свою часть проекта.
vKreker
01.10.2016 23:37+1На эту тему можно говорить бесконечно долго. Много зависит от личности руководителя, от подчиненных, от корпоративной культуры. Факторов очень много.
Проблема в том, что часто должность руководителя занимают те, кто её не должен занимать. И даже те, кто от природы является ведомым.
DOC_tr
02.10.2016 00:48+2В итоге, как и во всех подобных статьях можно прийти к выводу, что нужно найти «золотую середину» между кнутом и пряником, между «со своим уставом» и «без своего устава», объединить тех кто вас любит и тех, кому вы противны, как одновременно плавать в космосе в невесомости и быть в центре ядра земли, разрываемым притяжением и много чего подобного.
На эту тему написаны множество статей, но мы из статьи в статью наблюдаем лишь мнение одного человека как он использовал кнут и добился успеха, или достиг того же, только пряником.
Зачем писать еще одну статью подобную многим которых уже все видели, если нельзя показать «серебряную пулю», ну или хотя бы (все мы понимаем что в данном деле никакой пули нет), показать реальные векторы действия руководителей применимые в большинстве случаев?
В противном случае это статья, которая должна находится в «Я пиарюсь», но ни как ни в «Управлении».
AnROm
02.10.2016 10:01+1В самом начале паблика было написано о «рекомендациях», а не об идеальном плане создания команды-мечты, воплощенном в жизнь.
Зачем писать еще одну статью подобную многим которых уже все видели
В статье сделаны акценты на некоторые подходы, потому что, как показала практика, в моем коллективе всё сказанное в статье не всем «очевидно». Особенно это касается подхода «кнута и пряника». Большинство считают, что строгость и требовательность только отталкивают коллег. Например, сравнительно недавно у нас возникла необходимость подключить дополнительных людей к проекту. Из тех, кому предложили принять участие, нашлись желающие. Но также появился доброволец (как потенциального участника даже и не рассматривали), у которого с текущим руководителем как-то не срослось. Но поскольку, мягко говоря, навыки у добровольца были слабоваты, решили дать реализацию задачки, которая понадобится еще не скоро. Надо было стимулировать новичка, который не особо зарекомендовал себя за прошлые пару лет работы (спонтанное появление на работе, к тому же мог пропадать несколько недель, решение только минимальных задач), поэтому было сказано об испытательном сроке участия в проекте (хотя у нас в коллективе это не принято), а также выдвинуты требования по организации работы. Теперь этот человек показал себя с другой стороны.
helg1978
02.10.2016 10:23посоветуйте как сплотить коллектив, когда постоянный цейтнот и дедлайн, и нет времени на общий отдых, и прочие совместные мероприятия.
AnROm
02.10.2016 10:52Чтобы дать совет из-за перечисленных Вами «постоянного цейтнота и дедлайна», надо диагностировать на расстоянии, я так не умею.
Когда всплывают конфликты именно в напряженные моменты дедлайна, самым страшным является защитная реакция людей, которые начинают сваливать друг на друга вину и говорят, что сразу у кого-то шестое чувство говорило о чем-то неладном, но все молчали. Хуже всего, когда начинают вспоминать какие-то личные обиды. Я предпочитаю услышать и взять на заметку мнения коллег (естественно, если они могут хоть немного подкрепить его доводами), тревожные сигналы их шестого чувства до возникновения безысходной ситуации, когда все показывают друг на друга пальцем.
Еще есть ситуации, когда берут на дедлайн новых сотрудников, потому что другие уже свалили. Тут я не знаю, как разгребать всё пришедшему на новое место, а через 2-3 месяца уже сдача проекта.
sysmetic
02.10.2016 14:06Уровень сплоченности коллектива зависит не только от количества совместно проведенного времени. Например, когда люди стоят даже много часов в очереди, они не сплачиваются. Сплоченность зависит, например, еще и от общих целей и ценностей. Например, можно почитать про факторы сплоченности в этой статье "Групповая сплоченность в организации".
Locolind
03.10.2016 10:36Направления здесь два:
1. Закладывайте в оценки трудоемкости и сроки исполнения резервы.
2. Если задач очень много, больше чем способно выполнить ваше подразделение, вам нужно изменить подход к организации работы. Сместить вектор с делать «все задачи» на «делать приоритетные задачи отталкиваясь от текущей мощности подразделения». Последнее означает следующее:
— вы с Заказчиком составляете список всех задач/заказов и приоритезируете его,
— закладываете темпо ритм производства неделю/две/месяц,
— рассчитываете мощность своего подразделения на указанный производственный промежуток,
— набираете задачи согласно приоритетам под рассчитанную мощность подразделения.
muon
04.10.2016 01:22> Если задач очень много
… завалите одну. История от одного бизнес-тренера:
На тренинге замученный дяденька жалуется:
— У меня цейтнот и дедлайн, у меня было пять проектов, а начальство дало шестой — «ничего, потянешь»!..
— И как?
— Ну, тяну…
— Ждите седьмой.Locolind
04.10.2016 10:17Ждите седьмой
Об этом и речь, ресурсы размазываются ещё более тонким слоем по проектам, и сотрудники начинают задерживаться на работе чтобы успевать делать необходимое.
В конце когда происходит их «выгорание», начинается эффект домино и из ситуации «цейтнот и дэдлайны» начинается ситуация «тушения пожаров».
G-M-A-X
02.10.2016 13:18Хм.
Непосредственный руководитель (тимлид) не использует никаких кнутов и пряников. Он как старший коллега.
Начальство повыше к нам (разработчикам, с тим-лидом общаются) практически не лезет.
SemperFi
02.10.2016 14:29+1золотые слова, но я пока такого не наблюдаю.
пока «темная сторона силы»:
- ни за что не отвечать;
- участвовать только в тех проектах, когда можно быстро и без затрат получить бонусов;
- в тех, где ничего понятно — лучше не участвовать;
- по любому поводу писать жопоприкрывательные письма;
- любую инициативу рассматривать через призму «как бы чего не вышло»;
- и еще раз — чем выше руководитель (менеджер), тем меньше он за что либо отвечает;
J_K
03.10.2016 02:41Истина в том, что руководители не нужны. Да-да, при правильной организации процессов необходимость в менеджерах отпадает. Только об этом очень мало кто знает и тем более мало кто применяет. 37signals, например.
pan_KOST
03.10.2016 12:30+1Для меня, в первую очередь, руководитель ( начальник, менеджер и т.п. ) — это человек, способный и берущий на себя ответственность за результат деятельности не только себя, но и за своих подчинённых. Организатор. И не только за оперативный результат, но и за результат в долгосрочной перспективе.
Если вся команда действует в одном направлении и 100% сотрудников отвечают требованиям выше — то тогда да, менеджеры действительно не нужны.
Но, к сожалению, пример 37signals, — это исключение, подтверждающее правило — бОльшая часть рядовых сотрудников с трудом берёт на себя ответственность в полной мере даже за свою работу, а не то что за результат деятельности других.
muon
04.10.2016 01:31> при правильной организации процессов необходимость в менеджерах отпадает. Только об этом очень мало кто знает
Об этом много кто знает, и это называется «анархия» — это слово обозначает именно форму взаимодействия, когда взаимодействие исполнительных органов налажено настолько хорошо, что координатор им не нужен (а не поджоги машин и погромы, как некоторым представляется).
Руководителей можно увольнять, но сначала нужно добиться этого идеального взаимодействия. Чтобы заказчик всегда сразу давал «справедливую» цену, чтобы снабженцы вовремя привозили всю нужную матчасть, чтобы исполнители всегда имели стабильную предсказуемую работоспособность, независимо от внешних и личных обстоятельств.
Только в реальности это всё не про людей.J_K
04.10.2016 19:06Нет, речь не об анархии. Речь о том, что все, что делает руководитель, в теори можно заменить установленными процессами. Никто раньше не думал о том, что тестировать программы (даже интерфейс) можно с помощью компьютера, теперь это делается. Вы пишете скрипт или как-то по-другому сообщаете компьютеру, чего ожидаете, и тот тестирует ПО за вас.
Подобным же образом можно организовать и руководство людьми. Имеется задача, имеются ресурсы, имеется время. Не такой уж сложный алгоритм рапределить все это.muon
05.10.2016 02:25Тестирование ПО — пример формализуемой задачи, и я думаю, что никто наоборот не сомневался, что компьютер сможет выполнять такие задачи. Пример неподходящий, работа с людьми не формализуется так, как работа с техникой.
Характерная проблема для руководителя, выросшего из инженера и не дообученного правильным образом — обращаться с людьми, как с техникой. А потом искреннее удивление: «Я же ему задачу в проджекте поставил, почему он её не выполнил?». Логика технаря: «GO;» написал, «Run» нажал, задача выполнилась. Нет, с людьми это не работает.
Теоретически не исключено, что вы сможете набрать себе команду самураев, которые могут продуктивно работать весь рабочий день (хотя IBM это отрицает), которым не мешает изменение настроения и ухудшение здоровья. Но, боюсь, такие универсальные солдаты будут стоить столько, что заказчик предпочтёт некоторые риски, но команду подешевле. С другим руководителем, который умеет работать с человеческим фактором.
776166
04.10.2016 11:58Да, давайте, расскажите нам, как управлять большим сталелитейным заводом на 60000 человек без руководителей. Или как запустить в космос ракету без руководителей.
Вы когда говорите, хотя бы область применения своих слов обозначайте.J_K
04.10.2016 19:02Нет, речь шла конечно же, не о сталелитейном заводе, и не о производстве вообще, хотя думаю, что в перспективе эту идею можно применить и к ним.
Вы поймите, речь идет не о том, чтобы отменить руководство в принципе, без этого, разумеется, невозможно, а речь о том, чтобы человека заменить четко отмеренным процессом. И кстати, к заводу это возможно, даже больше подходит, чем к стартапу. Ведь там все известно — имеются заказы (на литье стали), их надо выполнять. Процессы производства давно известны и установлены. Каждый работник знает свое место. Задача в том, чтобы донести до него его задачи на данный момент.
В стартапе и сложнее и проще. Сложнее — потому что стартап никогда не знает, куда он там выплывет. Проще, потому что коммуникацию можно организовать через компьютер. А теперь представьте себе, что вместо менеджера некий алгоритм, который сам все распределяет, выдает задания и так далее. Задача не такая уж безумно сложная.776166
05.10.2016 12:42Дело не в коммуникациях. Руководитель не только руководит, но и принимает решения. В случае плоской одноранговой (коллегиальной) системы принятие решений может быть осложнено.
Я вам больше скажу. Алгоритмы, которые вы описываете уже реализованы. Называется «бюрократия», которая ходит рядом с большими компаниями. Там очень много нюансов. И нет единого правильного решения по управлению.
Если интересен вопрос, почитайте Адизеса. Он про это очень хорошо пишет.J_K
05.10.2016 19:35Нет, это не бюрократия. Впрочем, назвать можно как угодно.
Еще раз — это не про то, что руководить не надо. Это про то, что принимать решения не обязательно должен человек. В любом случае решение принимается на основе каких-то данных и правил, так почему бы не формализовать их и не передать их компьютеру?
Бывают, наверное, сложные случаи, которые выходят за рамки правил — в этом случае компьютер может обратиться за помощью к человеку, и необязательно это должен быть формальный руководитель.
За Адизеса спасибо, почитаю.muon
06.10.2016 02:06> так почему бы не формализовать их и не передать их компьютеру
Попробуйте. Если работаете в подходящей фирме, то предложите это своему руководителю. Вариантов его реакции предвижу два:
а) откажет и отправит заниматься полезным делом (опционально: проведёт беседу с объяснениями, почему это невозможно)
б) если в компании есть факультативные программы по карьерному росту, то может предложить заняться этим в рамках такой программы — даст самому почувствовать, почему это невозможно.
Вообще, затея формализации и автоматизации не нова, это те самые «бизнес-процессы». Упрощают жизнь, но заметно сократить количество руководителей не получается. Если руководитель работает с техникой или документами, то это просто самый толковый технарь, тим-лид, которого поставили на должность начальника, потому что больше некого. Грамотный руководитель работает не с техникой, а с людьми, тут особо не поавтоматизируешь, и больше чем 7-10 сотрудниками руководить не получится.J_K
06.10.2016 02:37Попробуйте. Если работаете в подходящей фирме, то предложите это своему руководителю. Вариантов его реакции предвижу два:
а) откажет и отправит заниматься полезным делом (опционально: проведёт беседу с объяснениями, почему это невозможно)
б) если в компании есть факультативные программы по карьерному росту, то может предложить заняться этим в рамках такой программы — даст самому почувствовать, почему это невозможно.Начальник понимает не больше меня. Я так давно в индустрии, что знаю все эти процессы как свои пять пальцев. Да и нет у меня никакого начальника сейчас.
Нет, я хочу сделать интереснее. Я хочу организовать компанию, которая сама создаст себе правила и сама будет по ним работать, без начальников. Звучит как утопия, я знаю. Но надо попробовать. Уже есть отдельные мысли. Надо их отлить в нечто более осязаемое.
kristoferrobin
06.10.2016 10:15это будет называться руководитель выстроил рабочий процесс. и при любом форс-мажоре все с вероятностью 99% сведется к вмешательству 1 человека который в ручном режиме будет разруливать. тобишь руководить. руководитель он нужен в 2-х случаях. 1 — подчиненные не соображают и им надо постоянно рассказывать что делать. 2 — все плохо и нужно разруливать. возьмете адекватных людей — вариант 2 никто не отменял
benyamin
04.10.2016 11:44+2рекомендовал бы забрести на сайт стратоплана, кстати у них ранее был здесь блог. Их знания по тематике управления людьми более систематизированы.
Дочитав статью до конца я так и не нашел соответствия заявленой темы. Честно говоря я так и не понял какую мысль вы хотели донести по мимо, что руководителем быть не просто…
pastuh9090
Делайте так, что бы люди чувствовали себя значимыми и тогда они за вами пойдут.
776166
Ну да, и тогда они в какой-то момент подумают, что более значимы, чем вы. И пойдёте вы.
kristoferrobin
Да ни разу. Людям объяснять надо нормально что зачем и почему. В этом и есть работа руководителя. И да, не поверите, но в айти в принципе практически везде подчиненные важнее руководителя. Делают то работу по факту они.
776166
Вот именно поэтому исполнитель может зазвездиться. И чем больше ты ему будешь объяснять, тем больше он будет думать, что он — центр вселенной и ему все должны. Не всегда, но бывает. Я сталкивался.
greendimka
Не поверю. На миллионы подчинённых лишь единицы добиваются успеха без успешного руководства. Идеально — партнёрские отношения нужны.
776166
А на практике почти каждый первый, кто добился успеха был подчинённым. И ушёл именно потому, что понял, что в рамках его компании ему тесно, он её перерос.
А вот наёмные сотрудники могут добиваться хороших успехов в работе, да. Но не все и не везде.
Учите всяческие отборы. Из них всё понятно. :)
salkat
То же самое можно сказать про рабочих у станка. И даже про дворников: делают работу по факту они.
Вот только без руководителя как они узнают, какую именно работу надо делать и как? Я имею ввиду, чтобы за это платили, а не просто чтобы быть при деле