Вопрос: Я все время ругаюсь со своим продакт-менеджером. Он хорошо ладит с остальной командой и нравится как инженерам, так и аналитикам. Но порой мне кажется, что его вовсе не волнует дизайн, проектирование, и он относится ко мне как только временами нужному недодизайнеру. Насколько нормальным считается это «здравое напряжение» между дизайнерами и продакт-менеджерами?
Julie Zhuo — вице-президент Facebook по продуктовому дизайну: Это прекрасный вопрос, и так вышло, что я недавно писала статью на точно такую же тему для своей команды.
Понять правила компании — одна из самых сложных вещей, с которыми приходится справляться, когда ты только приходишь туда. Когда происходит что-то, что тебе не по душе, ты, естественно, инстинктивно задаешься вопросом “Так, Х произошло… это нормально?”
Этот вопрос особенно актуален для отношений между продакт-менеджером и дизайнером, ведь эти отношения крайне важны для будущего успеха продукта, а также для получения удовлетворения от проделанной работы. И в то же время, в отличие от дизайна и проектирования, задачи которых, кажется, проще понять (если продукт глючный или медленный, все знают, что это проблема инженеров; если поток запутанный или выглядит не очень хорошо, все знают, что это дело дизайнеров), роль продакт-менеджера не такая однозначная, если не сказать разнородная.
Добавьте к этому то, что многие дизайнеры не имели богатого опыта общения с продакт-менеджерами в течение своей карьеры, и вы получаете кучу вопросов по поводу “как наиболее эффективно общаться с моим продакт-менеджером?”
Помните, что это взаимные отношения — вы здесь, чтобы помочь вашей команде и вашему продакт-менеджеру, а он, в свою очередь, здесь, чтобы сделать то же самое для вас. Я надеюсь, что все, что написано ниже поможет вам понять, чего ожидать от работы с продакт-менеджером и как добиться наиболее эффективных отношений с продакт-менеджером.
На самом высоком уровне, продакт-менеджер призван помочь команде добиться положительного конечного результата. Это значит, что если команда ставит перед собой реальные и благородные цели, чтобы создать действительно хорошие продукты для людей, а затем добивается этих целей, это значит, что продакт-менеджер сделал свою работу хорошо. Если нет, то и команда ничего не добьется.
В то же время, у продакт-менеджера нет определенных полномочий говорить кому-либо что ему делать (он же не руководитель групп инженеров или дизайнеров; он не может принимать на работу или увольнять людей). Так что он должен выполнять свою задачу путем сплочения команды вокруг общей цели или миссии, путем общения и эффективного управления проектами, и просто будучи тем, кому люди доверяют, тем, с кем люди хотят работать.
Хороший продакт-менеджер выяснит, что мешает команде добиться успеха и затем будет работать над тем, чтобы решить эти проблемы. Поскольку он несет ответственность за продукт, именно он является тем, с кем некто (другая команда, руководство и т.д.) вступает в контакт, когда возникает вопрос или желание обсудить что-то по проекту (предоставляя, таким образом, больше времени инженерам/дизайнерам для работы над своими проектами и освобождая их от необходимости ходить на встречи).
Вот 3 ключевых навыка, которые мы ищем в человеке, когда он приходит устраиваться на должность продакт-менеджера:
Исполнительности:
Эффективного руководства командой:
Помощи в создании отличного продукта:
Обнаруживается, что у вас и вашего продакт-менеджера схожие навыки.
Например, вы оба можете предлагать идеи концепции продукта или у вас обоих могут быть идеи о том, как команда должна добиваться/определять/устанавливать целей/цель. Это нормально и вполне ожидаемо, особенно на более высоких уровнях, где все роли вне зависимости от сфер деятельности сходятся, поскольку со временем вы становитесь все более осведомленным о всей проблеме/продукте/команде нежели просто об одной стороне того или иного вопроса. Роли и задачи продакт-менеджера и дизайнера/руководителя группы дизайнеров (особенно последнего) могут совпадать. Они также могут пересекаться с задачами инженеров и тех-руководителями.
Лучший способ решения ситуации при которой вы замечаете, что вы и ваш продакт-менеджер занимаетесь одними и теми же вещами, это встреча, на которой вы честно обсудите сильные стороны каждого, а также то, как стоит разделить зоны ответственности, чтобы это наиболее благоприятно повлияло на результат работы команды. Это прекрасно, если после такого разговора дизайнер или руководитель группы дизайнеров напишет и представит отчет, или продакт-менеджер создаст проект дизайна сложного потока. Есть команды, где “концепция продукта” или новые идеи поступают от дизайнера или инженера, а хороший продакт-менеджер увидит это и поддержит своих партнеров по команде. Есть и такие команды, где у продакт-менеджера очень четкая концепция продукта по сравнению с дизайнером или инженером, в связи с чем его мнение стоит на первом месте. Не зацикливайтесь на разграничении обязанностей. Не давайте вашей должности определять чем вы будете заниматься. До тех пор, пока вы со своим продакт-менеджером будете откровенны друг с другом, будете пытаться прийти к соглашению и будете при этом подходить к данному вопросу с установкой “что каждый из нас может сделать для команды?”, это будет определять всю вашу работу.
Ваш продакт-менеджер не придумывает концепцию продукта.
Что касается вышеизложенного, ожидание того, что каждый продакт-менеджер будет придумывать креативные и интересные концепции продукта сравнимо с ожиданием того, что каждый дизайнер — классный визуальный дизайнер. Некоторые — да, некоторые — нет, и это нормально. Если вы не слишком хороши в этом, следует выбирать проекты, где это не является критическим требованием или вы должны позволить членам вашей команды, которые намного более продвинуты в этой сфере, чем вы, взять это на себя и ждать от них обратной связи.
Продакт-менеджеры, даже если они не часто генерируют концепции, должны отвечать за то, чтобы все проблемы решались наиболее эффективным способом, все идеи получали поддержку или опровергались соответствующими исследованиями/данными и что, в целом, план не является безумным.
У вашего продакт-менеджера не развито чувство проектирования, он обращает больше внимания на метрические показатели.
И снова, это нормально. Продакт-менеджер, в целом, должен инстинктивно чувствовать что такое четкий и запутанный поток, но не должен отвечать тем же требованиям, что и дизайнер. Обычно продакт-менеджер компенсирует недостаток интуитивного чувства, полагаясь в основном на реальные данные — исследования, аналитику, результаты тестов и т.д., что является положительным аспектом, поскольку это помогает команде узнать о реальных чувствах и поведении людей.
И все-таки, возможно, что все эти исследования не дают всей информации об опыте, или не приносят ничего хорошего, прогнозируя глобальные или долгосрочные изменения. Даже если вы подозреваете, что это именно так, не делайте это предметом разногласий между вами и вашим продакт-менеджером типа “метрические показатели против богатый опыт” — потом что метрические показатели должны технически показать, есть у нас богатый опыт или нет. Вместо этого, предположим, вы и ваш продакт-менеджер оба стараетесь принять решение относительно продукта, которое было бы наиболее интересным для людей и допустим, у вас просто разные взгляды на то, что значит “наиболее интересно”. Спросите себя “что бы убедило меня в том, что у меня хороший или плохой опыт, и сможем ли мы как-нибудь использовать исследование/данные для того, чтобы узнать это наверняка?” и используйте это как отправную точку для понимания того, отвечают ли данные метрические показатели на ваши вопросы.
У вашего продакт-менеджера нет опыта работы с дизайнерами.
Это может происходить потому, что продакт-менеджеры приходят из других сфер и компаний. Есть вероятность, что на их последнем месте работы, у дизайнеров была совсем незначительная роль, связанная, в основном, с визуализацией. Или, может быть, в прошлой компании были моделировщики и визуальные дизайнеры и более узкоспециализированные обязанности. Или может быть это его первый раз в роли продакт-менеджера потребительского продукта.
Если ваш продакт-менеджер говорит или делает что-то, что кажется нетактичным к тому, чем вы занимаетесь (например, ремарка о том, что дизайн это ресурс), думайте о том, что это было сделано из лучших побуждений и не расстраивайтесь (если это не повторяющееся оскорбление, проигнорированное и сказанное после того, как вы выразили свое недовольство). Просто поговорите с ним. Поделитесь ссылками на то как лучше организовать совместную работу и помогите ему увидеть положение вещей с вашей позиции. Подумайте о своей работе, как о способе рассказать, что из себя представляет дизайн и как он ценен. Не бойтесь открыто говорить о том, как бы вы хотели, чтобы с вами работал продакт-менеджер и почему вы думаете подобная организация работы будет способствовать более эффективной работе всей команды.
Вы и ваш продакт-менеджер спорите из-за пустяков, возможно даже слишком много.
Ожидается, что вы и ваш продакт-менеджер будете спорить друг с другом и иметь разные взгляды на вещи. Может быть, ваш продакт-менеджер думает, что ваш дизайн слишком сложный, пусть и инновационная, или не стоит тех усилий, которые придется затратить на ее воплощение. Может быть, вы думаете, что цели команды не отвечают интересам ее членов в полной мере. И это нормально. Эти споры, как правило, являются адекватными и, как показывают исследования, команда, состоящая из людей с разнообразными взглядами, добивается лучших результатов. Вы можете не соглашаться, например, с тем, как важны дедлайны, являются ли правильными некоторые данные при вынесении решении относительно того или иного продукта, насколько важно делать что-то быстро, а не фокусироваться на своем деле и т.д.
Я не буду говорить вам, что есть табличка “это правильный ответ, это неправильный ответ” для таких дискуссий. Принятие-отказ — то, что приводит к лучшим результатам, и никто никогда не прав на 100 %. Лучшее, что вы можете сделать — наладить доверительные отношения со своим продакт-менеджером, при которых вам будет комфортно обсуждать эти вещи и выяснять, как их разрешать, думая при этом “какой вариант будет лучшим для этого продукта и нашей команды?” как о главном принципе и будучи открытым, способным анализировать и учиться на ошибках. Отличные отношения с продакт-менеджером это не 100%-ное согласие, а доверие и взаимоуважение. Чтобы достичь этого, вы должны уважать способности друг друга. Если в ваших отношениях нет взаимоуважения, тогда над этим нужно работать.
Хотя все вышесказанное, в принципе, в порядке вещей, есть также ситуации между вами и вашим продакт-менеджером, при возникновении которых потребуется предпринять некоторые меры.
Продолжение следует.
Перевод выполнен при поддержке компании EDISON Software, которая профессионально занимается проектированием ПО (вот примеры ТЗ: раз, два, три), а так же созданием ПО для крупных заказчиков (микротомограф, мобильная связь, освещение города).
Julie Zhuo — вице-президент Facebook по продуктовому дизайну: Это прекрасный вопрос, и так вышло, что я недавно писала статью на точно такую же тему для своей команды. Понять правила компании — одна из самых сложных вещей, с которыми приходится справляться, когда ты только приходишь туда. Когда происходит что-то, что тебе не по душе, ты, естественно, инстинктивно задаешься вопросом “Так, Х произошло… это нормально?”
Этот вопрос особенно актуален для отношений между продакт-менеджером и дизайнером, ведь эти отношения крайне важны для будущего успеха продукта, а также для получения удовлетворения от проделанной работы. И в то же время, в отличие от дизайна и проектирования, задачи которых, кажется, проще понять (если продукт глючный или медленный, все знают, что это проблема инженеров; если поток запутанный или выглядит не очень хорошо, все знают, что это дело дизайнеров), роль продакт-менеджера не такая однозначная, если не сказать разнородная.
Добавьте к этому то, что многие дизайнеры не имели богатого опыта общения с продакт-менеджерами в течение своей карьеры, и вы получаете кучу вопросов по поводу “как наиболее эффективно общаться с моим продакт-менеджером?”
Помните, что это взаимные отношения — вы здесь, чтобы помочь вашей команде и вашему продакт-менеджеру, а он, в свою очередь, здесь, чтобы сделать то же самое для вас. Я надеюсь, что все, что написано ниже поможет вам понять, чего ожидать от работы с продакт-менеджером и как добиться наиболее эффективных отношений с продакт-менеджером.
Что делает продакт-менеджер
На самом высоком уровне, продакт-менеджер призван помочь команде добиться положительного конечного результата. Это значит, что если команда ставит перед собой реальные и благородные цели, чтобы создать действительно хорошие продукты для людей, а затем добивается этих целей, это значит, что продакт-менеджер сделал свою работу хорошо. Если нет, то и команда ничего не добьется.
В то же время, у продакт-менеджера нет определенных полномочий говорить кому-либо что ему делать (он же не руководитель групп инженеров или дизайнеров; он не может принимать на работу или увольнять людей). Так что он должен выполнять свою задачу путем сплочения команды вокруг общей цели или миссии, путем общения и эффективного управления проектами, и просто будучи тем, кому люди доверяют, тем, с кем люди хотят работать.
Хороший продакт-менеджер выяснит, что мешает команде добиться успеха и затем будет работать над тем, чтобы решить эти проблемы. Поскольку он несет ответственность за продукт, именно он является тем, с кем некто (другая команда, руководство и т.д.) вступает в контакт, когда возникает вопрос или желание обсудить что-то по проекту (предоставляя, таким образом, больше времени инженерам/дизайнерам для работы над своими проектами и освобождая их от необходимости ходить на встречи).
Вот 3 ключевых навыка, которые мы ищем в человеке, когда он приходит устраиваться на должность продакт-менеджера:
- Исполнительность: “Может ли он определить стратегии достижения успеха, четко обозначить цели и сделать так, чтобы команда пришла к этому?”
- Лидерство + драйв: “Может ли он сформировать команду и поддерживать ее работоспособность и при этом быть уверенным, что каждый владеет той информацией, которая нужна ему для эффективного выполнения работы?”
- Смысл запуска продукта: “Может ли он заранее выявить проблемы, которые предстоит решить, чтобы не задерживать осуществление целей компании, а также создать убедительные стратегии урегулирования этих проблем?”
Как дизайнер, от своего продакт-менеджера ты должен ожидать:
Исполнительности:
- Продакт-менджер следит, чтобы, команда эффективно и правильно расставляла приоритеты, ставила перед собой определенные задачи и достигала этих задач.
- Превращает сложную проблему в четкий план действий.
- Узнает обязательства каждого и напоминает членам команды о них (например, сделать X до Y-даты)
Эффективного руководства командой:
- Продакт-менеджер справедливо и честно представляет точку зрения всей команды в обзорах, кратких отчетах, а также при взаимодействии с другими командами (призывать других членов команды говорить о сферах своей деятельности).
- Лаконично и четко выражает свои мысли как в письменном, так и устном виде.
- Проводит обсуждения (а также обрисовывать ситуацию) текущего положения дел команды и планах достижения успеха.
- Учитывает, выслушивает и действительно принимает во внимание вашу позицию (как и позицию каждого члена команды) насчет целей, стратегий и критериев достижения успеха.
- Является профессионалом, ведет себя зрело и уважительно по отношению к другим.
- Имеет собственную связь с партнерами XFN (например, если команде нужно что-то узнать из области юриспруденции, политики, i18n, политики, пиара и тд — ответственность за координацию их деятельности обычно ложиться на плечи продакт-менеджера).
Помощи в создании отличного продукта:
- Продукт-менеджер хорошо разбирается в бизнесе и держит в балансе потребности людей, публикаторов и рекламщиков и нужд компании для поддержания бизнеса.
- Создает убедительную стратегию и план действий для урегулирования проблем.
- Определяет высокие стандарты качества конечного продукта.
- Мотивирует вас решать вопросы о дизайне или продукте в целях создания лучшего продукта для людей.
То, что может случиться, и это в порядке вещей.
Обнаруживается, что у вас и вашего продакт-менеджера схожие навыки.
Например, вы оба можете предлагать идеи концепции продукта или у вас обоих могут быть идеи о том, как команда должна добиваться/определять/устанавливать целей/цель. Это нормально и вполне ожидаемо, особенно на более высоких уровнях, где все роли вне зависимости от сфер деятельности сходятся, поскольку со временем вы становитесь все более осведомленным о всей проблеме/продукте/команде нежели просто об одной стороне того или иного вопроса. Роли и задачи продакт-менеджера и дизайнера/руководителя группы дизайнеров (особенно последнего) могут совпадать. Они также могут пересекаться с задачами инженеров и тех-руководителями.
Лучший способ решения ситуации при которой вы замечаете, что вы и ваш продакт-менеджер занимаетесь одними и теми же вещами, это встреча, на которой вы честно обсудите сильные стороны каждого, а также то, как стоит разделить зоны ответственности, чтобы это наиболее благоприятно повлияло на результат работы команды. Это прекрасно, если после такого разговора дизайнер или руководитель группы дизайнеров напишет и представит отчет, или продакт-менеджер создаст проект дизайна сложного потока. Есть команды, где “концепция продукта” или новые идеи поступают от дизайнера или инженера, а хороший продакт-менеджер увидит это и поддержит своих партнеров по команде. Есть и такие команды, где у продакт-менеджера очень четкая концепция продукта по сравнению с дизайнером или инженером, в связи с чем его мнение стоит на первом месте. Не зацикливайтесь на разграничении обязанностей. Не давайте вашей должности определять чем вы будете заниматься. До тех пор, пока вы со своим продакт-менеджером будете откровенны друг с другом, будете пытаться прийти к соглашению и будете при этом подходить к данному вопросу с установкой “что каждый из нас может сделать для команды?”, это будет определять всю вашу работу.
Ваш продакт-менеджер не придумывает концепцию продукта.
Что касается вышеизложенного, ожидание того, что каждый продакт-менеджер будет придумывать креативные и интересные концепции продукта сравнимо с ожиданием того, что каждый дизайнер — классный визуальный дизайнер. Некоторые — да, некоторые — нет, и это нормально. Если вы не слишком хороши в этом, следует выбирать проекты, где это не является критическим требованием или вы должны позволить членам вашей команды, которые намного более продвинуты в этой сфере, чем вы, взять это на себя и ждать от них обратной связи.
Продакт-менеджеры, даже если они не часто генерируют концепции, должны отвечать за то, чтобы все проблемы решались наиболее эффективным способом, все идеи получали поддержку или опровергались соответствующими исследованиями/данными и что, в целом, план не является безумным.
У вашего продакт-менеджера не развито чувство проектирования, он обращает больше внимания на метрические показатели.
И снова, это нормально. Продакт-менеджер, в целом, должен инстинктивно чувствовать что такое четкий и запутанный поток, но не должен отвечать тем же требованиям, что и дизайнер. Обычно продакт-менеджер компенсирует недостаток интуитивного чувства, полагаясь в основном на реальные данные — исследования, аналитику, результаты тестов и т.д., что является положительным аспектом, поскольку это помогает команде узнать о реальных чувствах и поведении людей.
И все-таки, возможно, что все эти исследования не дают всей информации об опыте, или не приносят ничего хорошего, прогнозируя глобальные или долгосрочные изменения. Даже если вы подозреваете, что это именно так, не делайте это предметом разногласий между вами и вашим продакт-менеджером типа “метрические показатели против богатый опыт” — потом что метрические показатели должны технически показать, есть у нас богатый опыт или нет. Вместо этого, предположим, вы и ваш продакт-менеджер оба стараетесь принять решение относительно продукта, которое было бы наиболее интересным для людей и допустим, у вас просто разные взгляды на то, что значит “наиболее интересно”. Спросите себя “что бы убедило меня в том, что у меня хороший или плохой опыт, и сможем ли мы как-нибудь использовать исследование/данные для того, чтобы узнать это наверняка?” и используйте это как отправную точку для понимания того, отвечают ли данные метрические показатели на ваши вопросы.
У вашего продакт-менеджера нет опыта работы с дизайнерами.
Это может происходить потому, что продакт-менеджеры приходят из других сфер и компаний. Есть вероятность, что на их последнем месте работы, у дизайнеров была совсем незначительная роль, связанная, в основном, с визуализацией. Или, может быть, в прошлой компании были моделировщики и визуальные дизайнеры и более узкоспециализированные обязанности. Или может быть это его первый раз в роли продакт-менеджера потребительского продукта.
Если ваш продакт-менеджер говорит или делает что-то, что кажется нетактичным к тому, чем вы занимаетесь (например, ремарка о том, что дизайн это ресурс), думайте о том, что это было сделано из лучших побуждений и не расстраивайтесь (если это не повторяющееся оскорбление, проигнорированное и сказанное после того, как вы выразили свое недовольство). Просто поговорите с ним. Поделитесь ссылками на то как лучше организовать совместную работу и помогите ему увидеть положение вещей с вашей позиции. Подумайте о своей работе, как о способе рассказать, что из себя представляет дизайн и как он ценен. Не бойтесь открыто говорить о том, как бы вы хотели, чтобы с вами работал продакт-менеджер и почему вы думаете подобная организация работы будет способствовать более эффективной работе всей команды.
Вы и ваш продакт-менеджер спорите из-за пустяков, возможно даже слишком много.
Ожидается, что вы и ваш продакт-менеджер будете спорить друг с другом и иметь разные взгляды на вещи. Может быть, ваш продакт-менеджер думает, что ваш дизайн слишком сложный, пусть и инновационная, или не стоит тех усилий, которые придется затратить на ее воплощение. Может быть, вы думаете, что цели команды не отвечают интересам ее членов в полной мере. И это нормально. Эти споры, как правило, являются адекватными и, как показывают исследования, команда, состоящая из людей с разнообразными взглядами, добивается лучших результатов. Вы можете не соглашаться, например, с тем, как важны дедлайны, являются ли правильными некоторые данные при вынесении решении относительно того или иного продукта, насколько важно делать что-то быстро, а не фокусироваться на своем деле и т.д.
Я не буду говорить вам, что есть табличка “это правильный ответ, это неправильный ответ” для таких дискуссий. Принятие-отказ — то, что приводит к лучшим результатам, и никто никогда не прав на 100 %. Лучшее, что вы можете сделать — наладить доверительные отношения со своим продакт-менеджером, при которых вам будет комфортно обсуждать эти вещи и выяснять, как их разрешать, думая при этом “какой вариант будет лучшим для этого продукта и нашей команды?” как о главном принципе и будучи открытым, способным анализировать и учиться на ошибках. Отличные отношения с продакт-менеджером это не 100%-ное согласие, а доверие и взаимоуважение. Чтобы достичь этого, вы должны уважать способности друг друга. Если в ваших отношениях нет взаимоуважения, тогда над этим нужно работать.
Хотя все вышесказанное, в принципе, в порядке вещей, есть также ситуации между вами и вашим продакт-менеджером, при возникновении которых потребуется предпринять некоторые меры.
Продолжение следует.
Перевод выполнен при поддержке компании EDISON Software, которая профессионально занимается проектированием ПО (вот примеры ТЗ: раз, два, три), а так же созданием ПО для крупных заказчиков (микротомограф, мобильная связь, освещение города).