Я работаю в сфере разработки ПО примерно 12 лет. За это время я сменил более 10 организаций. Были только два места, где я задержался надолго — на 3 и 5 (привет, Валера) лет, а в остальных компаниях я отработал от двух до восьми месяцев.
Каждый раз, когда я искал новую работу, я формировал критерии компании, в которой я хочу работать, находил организацию, которая удовлетворяет им, но почти каждый раз ошибался. Я так и не смог определить список критериев, которым должна удовлетворять компания, чтобы я мог с удовольствием в ней работать. И я понял что списка нет, а есть только одно самое важное условие — у компании должна быть Душа. Душа компании — это что-то большое и вечное, к чему хочется стремиться, наплевав на личные интересы, что придаёт смысл всем твоим действиям. Я уверен, что каждый хочет испытывать что-то подобное. И кажется я знаю как этого достичь.
А давайте начнём с конца
Недавно мне пришлось поразмышлять, что самое важное для успешной работы компании. Цель, миссия, ценности, инвесторы, люди, клиенты? Всё вместе?
Почитав Эдгара Шейна, Джима Коллинза, Джеффа Кокса и Чарльза Дахигга, я пришел к выводу, что основа устойчивой компании — это идеология, в основе которой лежат ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании. Идеология сплачивает людей и позволяет им совместно стремиться к цели. Идеология — это фундамент, который является наиболее устойчивой частью компании. Могут меняться цели, средства, инструменты, директоры, весь штат сотрудников, но идеология — пожалуй, никогда.
На фундаменте идеологии строятся цели и принципы. Они позволяют определить краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную предполагаемую точку пребывания компании и путь достижения этой точки.
И в последнюю очередь придумываются конкретные регламенты, которые говорят о дресс-коде (или его отсутствии), о графике работы, о том как проводится code review и прочих подробностях.
Что происходит когда пропущен какой-то регламент? Ничего страшного, у нас есть цель, есть принцип достижения цели, есть ценности. Мы определим способ действия и без него.
Представьте теперь, что идеология с ценностями, принципы и цели были упущены. Как теперь люди будут реагировать на отсутствие регламентов? Либо впадут в ступор либо будут действовать по своему, не синхронизированному с коллегами, усмотрению. В отсутствии идеологии, ценностей, принципов и целей, компании создают иерархии, потому что сотрудникам становятся необходимы четко поставленные задачи, ведь нет способа самому определить куда и как двигаться. Строятся иерархии, создающие несамостоятельных людей и руководителей, которые перегружаются ответственностью и бОльшую часть своего времени посвящают ручному управлению и контролю. И это очень грустно.
Моя идеология
Самое важное — сотрудничество
Единомышленники являются неисчерпаемым источником энергии. Они поддержат тебя даже когда дела идут из рук вон плохо, готовы остаться без зарплаты или оторвать кусок от себя любимого, если так нужно для дела. Именно поэтому моя идеология очень тесно связана с сотрудничеством. Сотрудничество друг с другом, с заказчиком, с руководством, с подчиненным, если иерархия вообще окажется уместной. Если чуть перефразировать, то можно сказать “люди — важнее всего”.
Компании, которые заинтересованы в своих сотрудниках только как в ресурсе, получают сотрудников, которых интересует в компании только зарплата. Сотрудники ленивые, сотрудники безответственные и даже, может быть, некомпетентные? Может быть, но скорее дело в том, что вы как работодатель им не особо-то и нужны. И такой статус-кво вы установили сами.
Сотрудничество подразумевает под собой создание объединяющего климата, который может существовать если в фокусе находятся ценности:
- Ответственность.
- Уважение.
- Открытость.
- Честность.
- Взаимопомощь.
- Самостоятельность.
- Общее понимание.
Такие условия могут стать основой для создания психологической безопасности, в которой сотрудники захотят раскрывать свой потенциал.
Если возвести сотрудничество в абсолют, то получим полную децентрализацию власти. Нет главного босса, который отдаёт приказы, нет руководителей отделов, которые по своему усмотрению фильтруют или искажают проходящую через них информацию. Есть сеть равноправных, которыми управляет общее понимание идеологии компании и её принципов работы.
Я говорю о бирюзовых компаниях. Для лучшего понимания, что из себя представляют бирюзовые компании можно начать изучение отсюда, отсюда или сразу почитать книгу Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”.
Второе — непрерывная адаптация
Не думаю, что можно быть уверенным в своём будущем, если забывать читать книги, анализировать свои действия на предмет ошибок и вообще считать, что “уже хватит”. На мой взгляд, любой из перечисленных грехов приведёт к печальным результатам. Ты не можешь рассчитать каким тебе (или твоей компании) надо быть, чтобы достигнуть желаемого результата, ты можешь только выяснить это эмпирически, но сделать это не просто если ты не являешься приверженцем гибкости и считаешь наилучшим вариантов следовать изначально разработанному плану. Ситуация меняется, ты получаешь новую информация, но продолжаешь настойчиво следовать плану, который уже несколько оторван от реальности. Естественно, что компания постепенно слабеет и начинает терпеть убытки.
Следующие факторы, на мой взгляд, дают возможность построить компанию с сильной способностью к адаптации:
- Описанное выше сотрудничество и вообще внимание к людям. Ваши сотрудники дадут вам море идей, выберут наиболее интересные и возьмут на себя ответственность по их реализации. Только будьте внимательны к ним.
- Особое отношение к совершению ошибок. В ошибках нет ничего плохого, если мы на них учимся. Я хочу совершать как можно больше ошибок, учиться на них и становиться сильнее. Главное — не совершить критическую ошибку, а для этого надо ограничивать размер экспериментов.
- Поощрение инициативы и творчества. Невнимательность к мнению сотрудников может коренным образом подкосить способность к адаптации компании.
- Минимальная иерархия — для того чтобы инициативы сотрудников не фильтровались руководителями.
- Фокусировка усилий. Осуществляется за счет явного формулирования идеологии, ценностей, целей и принципов компании.
- Упрощение всего. Если вам нужно 2 недели для создания проекта в Jira из-за связи с бухгалтерией и бюрократии, у вас плохи дела. Если после создания проекта вы не можете настроить там подходящий для проекта и команды workflow — вы уже на пути к гибели. Вы завели себя в такое место, в котором вы не можете меняться. А значит вы уже, скорее всего, стали неактуальны.
Принципы работы должны постоянно подвергаться сомнению. Регламенты обязаны изменяться. Коммуникации, люди, структуры — всё изменится рано или поздно. Я рад меняться, если это позволяет мне нести миссию, которую я выбрал для себя. Я считаю необходимым меняться постоянно, постоянно экспериментировать, совершать ошибки, учиться на ошибках и становиться сильнее.
Третье — фокус на главном
Сотрудничество и непрерывная адаптация отвечают на вопрос “Как мы работаем?”, но не отвечает на вопрос “Что мы делаем?”. На этот вопрос отвечает ключевое предназначение компании — причина её существования.
Пример ключевого предназначения поисковика Google “Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому.”
Ключевое предназначение можно использовать как способ определения того что нужно делать, а что еще важнее — чего ни в коем случае не делать. С формулировкой от Google вы не станете открывать продуктовый магазин, и это правильно — фокусируйтесь на главном.
Помимо ключевого предназначения:
- Ставьте SMART цели.
- Убедитесь, что каждое ваше действие соответствует цели.
- Выбирайте наиболее эффективные действия для достижения цели.
Пожалуй, банальные пункты. Но почему мало кто им следует?
Интересные книги на тему статьи
- Джим Коллинз. От хорошего к великому.
- Фредерик Лалу. Открывая организации будущего.
- Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство.
- Чарльз Дахигг. Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе.
- Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования.
Комментарии (42)
Roman_Kh
21.02.2018 18:48+6Ну раз вы все поняли, то откройте свою компанию с сотрудничеством, непрерывничеством и блекджеком. И сразу покажете им всем как надо...
Или не покажете, потому что вы хотите не только душевной красоты и спокойствия, но чтобы кто-то регулярно вам за это еще и деньги платил. И вам глубоко безралично насколько красиво и спокойно ему. Главное, чтобы денежки регулярно платил. Но сам не появлялся никак (в тексте тот, кто платит за всю эту вашу красоту, вообще никак не упоминается) и не мешал вам наслаждаться красотой и душевным спокойствием. А вам чтобы было красиво и хорошо. Не ему. Вам.
Только при таком подоходе вы должны за это приплачивать. Но вы платить не хотите. Вы хотите, чтобы вам было красиво и хорошо. Бирюзово чтобы.
vryashentsev Автор
21.02.2018 20:26-1На самом деле, я действительно потихоньку подбираюсь к тому, чтобы создать бирюзовую организацию. Может быть я наконец узнаю, что я витаю в облаках, а может что у меня критичесая несостоятельность в чем-то. Но может и наоборот — подтвердит мои мысли. Кто знает?
Если в Томске есть люди, заинтересованные в создании бирюзовой организации, я бы с удовольствием скооперировался. В этой теме довольно тяжело найти единомышленников.
Так что — последую совету Романа Кх.Roman_Kh
21.02.2018 20:35На самом деле между "потихоньку подбираюсь к тому, чтобы..." и "лежу на диване, ни фига не делаю и только мечтаю" нет никакой разницы. Чем скорее займетесь делом, тем быстрее чему-нибудь научитесь.
worldmind
21.02.2018 20:37Обычно это называется корпоративной культурой, делал как-то себе небольшие пометки на эту тему.
vryashentsev Автор
21.02.2018 20:40Если тема корпоративной культуры еще интересна, то очень рекомендую Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство». Он очень хорошо раскрывает и её суть и динамику.
novoxudonoser
21.02.2018 20:54Мы как бы в капиталистическом мире живём, при чём тут корпоративные ценности?
vryashentsev Автор
21.02.2018 20:59Капитализм не запрещает мне быть хорошим человеком и думать о благе других людей тем более что деньгам это не мешает )
worldmind
22.02.2018 10:24а при чём тут капитализм? Форд был самой сутью капитализма, но компания была основана на определённых ценностях
NeverIn
21.02.2018 21:45О Боже, за 12 лет 10 мест… и вы говорите о Душе компании, сотрудничестве, адаптации, фокусе?
vryashentsev Автор
21.02.2018 23:11-1О Боже, человек, который боится показать своё лицо, упрекает другого человека?
worldmind
22.02.2018 10:19а что не так? человек пробовал, ему не нравилось и он уходил, разве не так поступает человек который знает что ему нужно?
Sinatr
22.02.2018 12:23+1Статья — это очередное «видение» идеала, которое возможно придется менять после следующего увольнения.
Мне интересно кто берет в штат людей, меняющих фирмы как носки? И на что они расчитывают? Я б не взял. Смысл? Уйдет ведь, с высокой вероятностью…
Скорее всего проблема в авторе, а не в окружающем мире. Книжки читать полезно, но возможно нужна помощь специалиста? Неужели комментарии с минусами ни о чем не говорят?
История о неудачах другим была бы полезной. А учить как надо — пожалуй не стоит…
Igor_Shumilov
22.02.2018 00:27В небольшой команде, человек в 10, такая красота ещё возможна. Она появится не сразу, со временем. Но возможна.
А вот с ростом штата фирмы вся эта идилия уступит место прагматизму. Если, конечно, стоит цель сделать не просто «бирюзовую» компанию, а бизнес, который будет приносить прибыль. Увы и ах. Но такова суровая реальность.vryashentsev Автор
22.02.2018 00:29-1А как же избёнка вкусвилл? Там больше тысячи человек работает.
Igor_Shumilov
22.02.2018 08:45Беглое знакомство с их сайтом показало, что они:
1. Не относятся к сфере IT;
2. Имеют разветвлённую сеть магазинов.
Каждый отдельно взятый магазин является тем самым небольшим коллективом. И его относительная автономность в этом помогает. Ему откуда-то извне привозят товар, и он занимается его продажей.
Такое же возможно в рамках отдельно взятого отдела IT компании. Люди находятся в одном помещении, за соседними столами, общаются, пьют кофе, кидаются ссылками с котиками и с искренним удовольствием решают возникший у коллеги вопрос «Что компилятор хочет от меня?!». Но стоит выйти на уровень межотдельского взаимодействия, и тут начинается… Согласование интерфейсов, качество предоставленных библиотек, срыв сроков предоставления этих библиотек и т.д.
Вроде ты свою часть работы сделал, а из-за соседнего отдела ползут сроки проекта. А значит он будет сдан не вовремя, а значит ты свою премию получишь фиг знает когда. Если вообще получишь. И как после этого уважать программистов из того отдела?
И количество таких потенциально конфликтных ситуаций растёт пропорционально количеству задействованных в работе отделов. Начальники отделов могут вступать в битвы на совещаниях у директора. Но внутри каждого их отдела хорошая и дружеская атмосфера. Между собой.
И никакие насаждения сверху в виде «уважайте людей из соседнего отдела, у нас один коллектив и одна семья из тысячи человек» тут не помогут. Остаются только прагматические отношения.vryashentsev Автор
22.02.2018 08:50Да, как раз смотрел интервью на эту тему.
youtu.be/scqp1RhHlEI
Там человек, в том числе, рассказал как проявились эти конфликты и как они решились.
vryashentsev Автор
22.02.2018 09:06Суть бирюзовой организации в одном комментарии не раскрыть, но я все таки немного дополню свой ответ.
Доверие в бирюзовой организации есть изначально т.к. каждый принимает общую цель и следует ей. Других людей коллектив просто выдавит из себя. В такой ситуации, если сроки не удалось выдержать — значит на то были объективные причины и это повод для того чтобы помочь или перенести сроки.
А подразумеваемый вами процесс поиска виноватых и вытекающая из этого агрессия — это удел нынешних коммерческих организаций, держащихся скорее на внутренней конкуренции нежели на сотрудничестве.Igor_Shumilov
22.02.2018 11:29Это не поиск виноватых. Этим пусть начальство занимается. Я же говорю о простой человеческой психологии. Я свою работу сделал. А Вася Пупкин — нет. И из-за этого я не получил премию/признание/вымпел за сданный проект.
Мог ли я повлиять на работу Васи? Нет, он сотрудник другого отдела. Мог ли я ему помочь? Он не просил.
Далеко не каждый человек сможет в такой ситуации сказать: «Ну раз он не сделал, значит у него были объективные причины. Даже если мне о них неизвестно.» Осадочек останется.
Повторюсь, в рамках одного отдела хорошая и дружеская атмосфера возможна и реальна. Но в рамках большой компании, когда есть множество отделов, которые разнесены по разным этажам офиса, и люди из которых видят друг друга только в лифте (и то не каждый день), поддерживать всеобщую любовь и уважение всех ко всем практически нереально. Если речь не идёт о секте с регулярной промывкой мозгов.vryashentsev Автор
22.02.2018 11:48Ничего страшного, мы можем остаться несогласными. Но руководствоваться убеждением «я не представляю как это может быть и поэтому этого не может быть» — означает потерять интересные возможности. По-крайней мере стоит прочитать Фредерика Лалу чтобы общаться дальше.
worldmind
22.02.2018 10:20так может и не нужно расти? Может нужно занять узкую нишу и делать крутой продукт, как делают всякие гитхабы, гитлабы и прочие
Igor_Shumilov
22.02.2018 11:32Это уже должен решить руководитель. Если его устраивает оборот в X миллионов и его не тревожит риск нахождения в одной узкой нише — можно и не расти. Но тут уже появляется вопрос профессиональной мотивации сотрудников. Не всем может нравится многолетняя работа над одним проектом.
worldmind
22.02.2018 11:38Это отдельный вопрос что там кому нравится, часто «работа на одним проектом» означает поддержку говнокода т.е. дело не в том что проект не меняется, а в том что он не развивается.
arturgspb
22.02.2018 07:53Если пятый муж бьет вас по роже, то, возможно, дело не в суде, а в роже...
vryashentsev Автор
22.02.2018 07:58Когда-то было в порядке вещей бить жену. Сейчас это, как минимум, противозаконно. Времена меняются, мужчине приходится приспосабливаться или он остаётся без жены. Хотя изменения идут медленно, да и некоторые жены сами не против чтобы их били. Все таки ничего другого они не видели.
zolt85
22.02.2018 08:11По поводу вопроса «Что мы делаем?». Позволю себе не согласиться с Вами. На этот вопрос, как раз таки, есть ответ всегда. Мы пишем код, создаем продукт, удовлетворяем заказчика. Мне кажется, что главный вопрос, все-таки — «Зачем?». Зачем мы это делаем и кому это нужно? Приведенная Вам цель Google, как раз отвечает на вопрос «Зачем?». И только если каждый член команды, сотрудник компании может четко ответить на этот вопрос, только тогда можно говорить, что мы на правильном пути. И это никак не кореллирует со структурой компании или ее методологией управления.
vryashentsev Автор
22.02.2018 08:26Можно и так посмотреть.
Но можно вспомнить притчу о каменотесах.
Работник обрабатывает камни или строит храм? Приятнее работать, если строить храм. Но можно и посмотреть как Вы — работник обрабатывает камни чтобы построить храм. Короче говоря ответы на вопросы «что?» и «зачем?» зависят от того на сколько общую картину вы можете видеть. Или я бы даже сказал — на сколько общую картину вам позволяют видеть.
И да, фокусировка и орг структура — независимые аспекты.
fivehouse
22.02.2018 09:28Общая идея замечательная, но ее надо немного приземлить. В любом случае изначальная задача любой компании когда ее создают — это заработка как можно большего количества денег владельцам. Замечательно, если при этом компания не нарушает законы. Превосходно когда руководство понимает, что в компании работают люди, которые хотят всего что обычно хотят люди. И компания понимает, как правильно с этим работать. И вот тут теоретически можно применить вашу идею об идеологии. Но в реальности ваша идея столнется все с тем же — с ложью. Люди делающие карьеру, тайно устраивающие интриги, заводящие фальшивые знакомства с нужными людьми, тайно играющие в политику вдруг начинают открыто (фальшиво и не веря в это) говорить об идеологии. В результате фальш пропитывает все вокруг. Тошнота начинает заливать пространство внутри. А интриги усиливаются. Вы явно хотели чего-то другого.
vryashentsev Автор
22.02.2018 09:39Всё верно, я хочу совсем другого. Не могу не отметить, что описанная вами динамика корпоративной культуры — гипотетическая. Но, пожалуй, вполне возможная. Так же как и возможна другая динамика — формирование коллектива, который искренне верит в миссию компании. По поводу основной задачи тоже хотелось бы отметить, что не стоит делать выбор за основателя — компания ради денег или деньги ради миссии компании. В конце концов, любой здравомыслящий человек, основывая компанию должен понимать — а для чего деньги-то? Есть еда, дом, машина, отдыхаю на морях периодически, 20 яхт мне не надо. Что дальше? И тут возникают потребности гораздо более интересные чем финансовый успех.
worldmind
22.02.2018 10:22> В любом случае изначальная задача любой компании когда ее создают — это заработка как можно большего количества денег владельцам.
не согласен, вполне может быть что основатель хотел решить проблему, Форд хотел облегчить труд фермеров, Маск хочет переселиться на Марс
AlexLeonov
22.02.2018 11:29Интересно, автор не пробовал просто поработать?
В классическом смысле — создавать ценности и получать за это оплату?
А то вся статья только про то, что все кругом ему должны, а у него тонкая душевная организация (с)vryashentsev Автор
22.02.2018 11:57Работать получается.
Зарабатывать деньги — тоже.
Простите, кто мне должен и почему? Не понял. Есть цель и я к ней стремлюсь. Никого не считаю должным помогать мне. Но желающих всегда приветствую.
Daniil1979
22.02.2018 11:30+1Не смог удержаться. Выкладываю расшифровку терминов HR-ов, которые можно встретить в описаниях вакансий и внутренних рассылках компаний.
Источник:http://samlib.ru/s/seryj_d_m/hrterimns.shtml
«Ценности компании» — какая-то никому из рядовых сотрудников не нужная фигня, про которую любят рассказывать руководители высшего и чуть выше среднего уровня. Просто запомните эти красивые слова, на случай, если про них вдруг спросят, и забейте — они больше нужны для того, чтобы вешать на уши клиентам, какая компания передовая, и какие у неё передовые ценности. При этом в компании с «ценностями» могут регулярно (в 1-2 года) проводить индексацию зарплат, не отслеживать, какую часть рабочего времени ты проводишь в интернете, и отправлять на курсы за счёт компании! Но есть и минусы — в компании с «ценностями компании» на внутреннюю рабочую почту будут часто приходят рассылки с предложением добровольно пожертвовать деньги в благотворительный фонд компании на нужды совершенно неинтересных Вам людей, или поехать волонтёром на ваших законных выходных в какой-нибудь Засранск. За ваш счёт, разумеется.
«Командный игрок» — сотрудник, который работает за одну и ту же зарплату, пока не выгорит или не сдохнет, терпит постоянные переработки, некомпетентность руководства, задержки в выплате зарплаты и т.п. Ведь он же в команде! Если руководство начинает заливать Вам, что «Мы же команда», значит про повышение и индексацию зарплат можно забыть. При этом если Вы пришли на рабочее место с опозданием хотя бы на одну минуту — Вам обязательно об этом напомнят и заставят задержаться. Но на обучающие курсы рядовых сотрудников могут и отправить. Правда, в половине случаев за это Вы должны будете отработать в компании после окончания курсов не менее 6 месяцев, а то и трёх лет. Уволитесь раньше — будете должны выплатить всю стоимость курсов.
«Лояльность» — это требование быть «командным игроком», но короче сформулированное. Единственное отличие — для того, чтобы спокойно посидеть в Интернете в рабочее время, лучше возите с собой собственный ноутбук. При этом сотрудники на ответную «лояльность компании сотрудникам» а-ля отсутствие сокращения зарплат и/или сотрудников в трудные времена рассчитывать не могут!
«Вовлечённость» — в компании на редкость охамевшее руководство — можно забыть не только про повышение зарплат, но и про обучение рядовых сотрудников тоже. При этом требуется рвать жопу, задерживаться на рабочем месте после официального окончания рабочего дня, даже если нечего делать уже три недели, и самому искать, чем бы полезным для компании заняться. Ну или можно сайтики в интернете читать — один хрен, всем плевать. А руководство в это время будет вещать Вам про «лояльность» и «вовлечённость», и требовать еженедельных отчётов о занятости и опозданиях. Если же Вы переработали — то это никому не интересно. Идиоты, которые требуют от рядовых сотрудников «вовлечённость», никак не могут понять, что по большому счёту, рядовому сотруднику на компанию плевать с высокой колокольни — зарплату с премиями платит вовремя, и ладно.
«Внутренний предприниматель» — такой же оксюморон, как «честный депутат». Ребята, я в Вашу контору пришёл работать как раз потому, что из меня предприниматель, как из детской неожиданности — пуля! Термин часто используется вместе с «Вовлечённостью».
Если в компании, где Вы работаете, начали требовать «лояльность» и «вовлечённость» одновременно — валите оттуда немедленно!
«Инициативный сотрудник», «самомотивированный сотрудник», требование «проявлять инициативу» — от Вас требуют взваливать на себя всё больше и больше работы и ответственности за всё те же деньги, что и N лет назад. При этом Вам придётся начать принимать решения и решать проблемы, чем, по идее, должно заниматься руководство, а не рядовые сотрудники. Но руководству ведь некогда — оно на курсах по управлению пятую точку просиживает и про «лояльность» с «вовлечённостью» вещает! При этом успех будет принадлежать руководству, а поражение — Вам.
«Ненормированный рабочий день» — официально позволяет руководству постоянно задерживать Вас на работе до 9-10 ночи, при этом никаких выплат за переработку Вы не получите, а три жалких дополнительных дня к отпуску Вам восстановиться никак не помогут.
«Система мотивации» — чаще всего это или изящно замаскированная система демотивации персонала, или способ снизить текучку кадров в течении квартала / года. В итоге народ массово увольняется после получения соответствующей премии.
«Оформление по ТК» — если компания этим гордится, то больше ей гордиться нечем.
«Молодой дружный коллектив» — гадюшник натуральный. Некоторые гадюки вполне себе симпатичные и одинокие.
Корпоративный дух — в идеале, это дух поддержки, профессионализма, взаимопомощи и здоровой иронии. В реале же — здесь корпоративный дух, и чем-топахнетмощно воняет.
Бытьплидером — ваш будущий непосредственный руководитель — кучка чего-то неаппетитного, но кто-то же должен двигать дело вперёд? Повышенные нагрузка и ответственность прилагаются. Нет-нет-нет, никаких бонусов к зарплате, но ведь вы — «командный игрок», не так ли?
Индексация заработной платы — что-то из мифов и легенд, из одного ряда с «честным депутатом». Лично автор статьи с ней сталкивался только в одном типе организаций — мелких семейных фирмах.
Контроль времени прихода на работу — агрессивный вариант такого контроля это самое то, чтобы задолбать сотрудника и убить ему мотивацию, а также добиться того, чтобы он работал только «от и до», и старался не задерживаться на работе после окончания рабочего дня.
KPI (КПЭ, Ключевые Показатели Эффективности) — прекрасный инструмент! В большинстве случаев для того, чтобы заставить сотрудников заниматься всякой херней вместо реально необходимой работы. Часто идёт в комплекте с необходимостью тратить половину рабочего времени на заполнение всяких отчётов.
Корпоративная культура — совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, которые собственники и высшее руководство пытается навязать всем сотрудникам данной организации. А вот фиг им! Это только с новичками на рынке труда может получиться.
Коммуникация с работниками — должна осуществляться на регулярной основе, в формате один-на-один, но на практике хрен дождёшься.
Адаптация персонала — это когда новому сотруднику показывают, где туалет и столовая, и говорят, как зовут его коллег. В особо запущенных случаях ещё вываливают пачку бумаги страниц на 400 — прочесть и запомнить.
Повышенная эффективность — директор фирмы хочет позволить себе новый автомобиль не через год, а через десять месяцев, поэтому рядовые сотрудники должны работать лучше.
istego9
Децентрализация власти в компании это хорошо, но возникает другой момент. Теряется фокус, появляются избыточные коммуникации, если говорить и количестве больше, допустим, 100 человек. Снижается возможность принимать рискованные решения.
vryashentsev Автор
У меня не было опыта работы в компании с децентрализованной властью, штат которой превышал бы 100 человек. Но Фредерик Лалу описывает компании значительно превышающие такой штат и при этом не испытывающие указанных вами проблем:
Есть предназначение, ценности, цели. Он как раз появляется.
Петля обратной связи, используемая для адаптации, решает эту проблему.
Полагаю, у вас есть опыт или знания? Или вы предполагаете?
Не стоит обсуждать децентрализацию в отрыве от других факторов (адаптация, сотрудничество, фокусировка). Полагаю, что в отрыве от других факторов она просто не работает.
istego9
Описывать всегда можно :) вопрос в том, если у вас сложный продукт, или нужно сделать что-то для всей компании, то слишком много мнений застопорят процесс, это же и касается зон ответсвенности.
Фокус != предназначение и цели, например вы делаете продукт для врачей, но фокус у вас на переписывание бэкэнда сейчас.
аналогично про адаптацию.
Опыт есть, и довольно не простой для меня. Так что то, что круто выглядит на бумаге, зачастую не всегда так в реальности. Лично я для себя понял, что не готов работать в плоских компаниях.
vryashentsev Автор
В том то и дело, что принятие решений согласно Лалу упрощается по сравнению с тем как это делается в небольших Agile командах. Потому и возможно принятие решений в значительно бОльших коллективах.
У Фокуса много сторон, но часто не хватает именно понимания как конкретные действия помогают цели.
Мало кто готов работать в плоских командах. Люди Agile-то до сих пор понять не могут — «как это нет начальников?». А уж бирюзу и того сложнее понять. Совершенно непривычно и потому очень интересно.
istego9
Честно говоря не вижу смысла спорить с теорией. У меня нет проблем с тем, что у меня нет начальника, а большую часть рабочего времени проработал без начальника, да были люди, которым я рассказывал что делаю, но никто мне не говорил, что и как делать. Я понимаю, что вас захватила мысль, о том, что можно так работать, да можно но не в компаниях а в командах. В командах так хорошо, а вот на уровне компании всё «чуточку» сложнее.