При моделировании и оптимизации бизнес-процессов критически важна идеология, которую необходимо «зашить» в процесс. Исходя из идеологии можно более обосновано формировать предложения по структурированию процесса, детализации его описания, вводить новые звенья процесса или исключать, преобразовывать текущие звенья процесса.

Из практики известно, что один и тот же процесс можно смоделировать десятками разных вариантов. И каждый вариант процесса может иметь свою «правду». Для примера я беру процесс обработки заявки.  Это типовой бизнес-процесс, который «живет» внутри любой организации, - обработки заявки на закупку, заявки на подбор персонала или заявки на какой-либо иной сервис внутри организации. Ниже будут рассмотрены варианты ролевых моделей этого процесса. Процесс описан в максимально простой нотации «процедура», поддерживаемой Business Studio, где постараюсь проиллюстрировать влияние идеологии на описание процесса.

Для простоты я определяю идеологию как совокупность требований. Требования к централизации приемки заявок, требования к контролю качества исполнения заявок (внутренняя оценка, т.е. оценка в компании и/или внешняя оценка качества исполнения заявки), требования к разделению ответственности между исполнителями заявок, требования к фиксации факта/срока выполнения заявки и другие требования – все вместе и в совокупности составляет идеологию, составляющую базу для моделирования целевого процесса «to be».

К графическому описанию процесса будет корректным приложить табличное описание, конкретизирующее отдельные моменты процесса:

Свободное текстовое описание бизнес-процесса:

Стартовое событие: регистратор зафиксировал получение заявки от заказчика.

1 шаг: регистрация, квалификация заявки. Регистратор (сотрудник подразделения, куда поступают заявки по телефону, и-мейл) регистрирует заявку, присваивает ей атрибуты (квалифицирует заявку), и на основе атрибутов заявки определяется состав исполнителей заявки, дальнейший маршрут ее обработки.

2 шаг: организация выполнения заявки. На 2 шаге процесса руководитель подразделения получает заявку, проверяет корректность квалификации заявки, и, если все корректно, назначает исполнителя заявки из своих подчиненных, назначает плановый срок исполнения или срок выполнения заявки может быть нормирован изначально на базе атрибутов заявки.

3 шаг: выполнение заявки. На 3 шаге процесса исполнитель (в этой роли выступает профильный специалист) выполняет работу по заявке, возможно, осуществляет выезд к клиенту, и по факту выполнения заявки, сообщает своему руководителю о ее выполнении.

4 шаг: приемка выполнения заявки. На 4 шаге руководитель принимает заявку и закрывает ее как исполненную или отправляет ее на доработку.

В данном примере, конечно, представлен простой процесс (с некоторыми вольностями), вне контекста общей модели процессов, без меж-процессных связей и т.п. Я хочу дальнейшим рассмотрением примеров этого процесса подчеркнуть простую, но не всегда очевидную мысль, что в фотографической детализации описания всех сценариев обработки заявки автоматически не проявится идеология процесса, как правило, ее насаждают носители идеологии (лидеры компании).

Первый момент, который можно отнести к идеологии, - это степень централизации приемки заявок по всем каналам коммуникации со всеми клиентами. На практике бывает по-разному, например, регистратор принимает заявки по телефону и электронной почте, а через другие каналы заявки принимают другие подразделения, например, клиент наносит личный визит в офис, его принимают сотрудники другого профильного подразделения в офисе, и в этом случае они же и регистрирует заявку или должны регистрировать.

2 вариант описания процесса:

Можно сравнить 1 и 2 варианты описания процесса, найти различия. Различия наглядно в схемах представлены, все различия комментировать не буду, но остановлюсь на том, что можно отнести к идеологии моделирования процесса, - это наличие в процессе шага контроля качества выполнения заявок и в чьей ответственности этот шаг процесса находится. На рис.2 в процесс включена новая роль контролера, внешняя роль по отношению к исполнителю и его начальнику, что делает контроль более объективным.

3 вариант описания процесса:

В 3 варианте описания процесса, рис.3, в отличие от 1 и 2 вариантов, шаг закрытия заявки отдан исполнителю, руководитель подразделения оценивает возможности исполнения заявки, ставит задачу, организует работу. Руководитель раз в месяц смотрит отчет по выполнению заявок, и принимает свои решения не на ежедневной основе по каждой отдельной заявке (допустим, нет у него такой потребности или никто с него не спрашивает), а 1 раз месяц, по итогам выполнения всех заявок за месяц.

Могут появиться другие варианты описания процесса обработки заявок, если определены критерии оценки результата процесса в виде измеримых показателей, например:

1. Количество/ доля своевременно выполненных заявок;

2. Количество/ доля несвоевременно выполненных заявок;

3. Количество/ доля невыполненных заявок;

4. Количество/ доля заявок, направленных повторно на выполнение;

5. Количество/ доля заявок, выполненных 1 сотрудником;

6. Количество/ доля заявок, некорректно квалифицированных и т.д., с учетом типов заявок, видов клиентов, географии бизнеса и других аналитических признаков.

Также важный момент, который можно отнести к идеологии, - это управление нормативными сроками выполнения заявок, с учетом типов заявок. Есть ли право у руководителя подразделения, ответственного за организацию работ в рамках выполнения заявок, влиять на нормативные сроки, ставить свои плановые сроки, отличные от нормативных и т.д. Это определяет алгоритм расчета показателей, которыми будет измеряться результат процесса.

Важно также, чтобы эти показатели отражались в отчете и на регулярной основе отчет обсуждался на совещании, принимались решения руководством. Отдельными решениями руководства могут стать новые требования к процессу, к владельцу процесса.