Что делать специалисту, если он хочет активно расти в своей области? Как правило, джунам и мидлам помогают стандартные практики: общение с более опытными коллегами, чтение профессиональных книг и статей, посещение конференций. Однако в случае с синьорами и лидами эти способы не всегда работают хорошо — таким специалистам необходимо пробовать новые подходы к развитию.

Рекомендуем обратить внимание на взаимную супервизию — метод практического обучения, когда два профессионала исследуют проекты друг друга и обмениваются обратной связью. Под катом мы рассказываем об этапах, нюансах и пользе взаимной супервизии на примере работы продуктовых и UX-исследователей. Подчеркнем, что важным преимуществом метода является универсальность: использовать его для развития и укрепления своих навыков могут специалисты в разных областях.

Привет, Хабр! Меня зовут Татьяна Чернявская, я ведущий проектировщик пользовательского взаимодействия в компании МойОфис. В сфере UX работаю пять лет и свой карьерный путь, как и многие, начинала с позиции младшего специалиста.

Когда я осваивала профессию, читала много специальной литературы, напрашивалась на любые релевантные проекты, задавала вопросы старшим коллегам и много практиковалась на «боевых» и учебных задачах. Какое-то время это помогало совершенствовать мои навыки. Однако спустя десятки выполненных проектов, исследований, опробованных методов и инструментов я стала ощущать, что мое профессиональное развитие замедлилось. В проектах был наработан существенный опыт, главные книги были уже прочитаны, а конференции использовались в основном для нетворкинга. Тогда я задумалась, как еще можно расширить профессиональный кругозор. Разумеется, был вариант пойти в смежные сферы: скажем, начать осваивать дизайн, углубляться в метрики и A/B тесты, прокачивать продуктовое мышление и совершенствовать процессы. Но как тогда быть с hard skills вроде методологии исследований, общения с пользователями и командой, анализа и обработки данных?

Мне всегда было интересно следить за работой опытных коллег: узнавать об их задачах, выяснять ход их мышления в работе, наблюдать за их поведением в общении с пользователями и командой. Я пыталась «примерить» эти задачи на себя — думала, как стала бы решать их самостоятельно, а потом сравнивала свои идеи с подходами коллег. Активный анализ чужой работы давал мне много инсайтов. Я видела применение известных методик и подходов, их адаптацию в разных условиях, необычные «авторские» фишки и приемы. И я подумала, почему бы не поставить эту практику на «промышленные» рельсы: на ближайшей планерке команды исследователей рассказала об этой идее и предложила провести цикл взаимного анализа проектов друг друга и обмена обратной связью. Одна коллега поддержала мою инициативу (Маша, спасибо!), так и появилась взаимная супервизия исследователей.

Что представляет собой метод

Название и суть метода я позаимствовала из психологии и психотерапии. В этих областях супервизия представляет собой метод повышения квалификации, когда опытный и зачастую прошедший дополнительное обучение специалист (супервизор) консультирует обратившегося к нему коллегу на предмет целесообразности и качества используемых подходов и методов. Супервизор наблюдает и анализирует фрагменты практической работы коллеги, обсуждает с ним особенности взаимодействия с клиентами и планируемые действия, а в конце дает рекомендации и пишет заключение.

В отличие от изначального понимания супервизии, я предлагаю делать этот процесс двусторонним, — когда фидбэк поступает не только от одного специалиста к другому, но и обратно. Поэтому и назвала этот метод развития взаимной супервизией. Коллеги изучают конкретные проекты и задачи друг друга, анализируют используемые подходы и практики и обмениваются впечатлениями — что получилось хорошо, какие недочеты были допущены, что можно улучшить.

Важно также отметить, что при взаимной супервизии для UX или продуктовых исследователей нет цели оценить профессиональный уровень друг друга, степень соответствия грейду. По задумке этот метод направлен на получение свежего взгляда на свою работу от равного по уровню специалиста, а также на поиск в чужой практике приемов и подходов, которые захочется взять себе на вооружение.

С чего начать

Взаимная супервизия — отличная возможность увидеть знакомые процессы в новом свете, прокачать профессиональную насмотренность, подробнее понять применяемую в вашей компании методологию и сделать практические выводы. Плюс это шанс сплотиться с коллегой — опытным специалистом в вашей области. Но перед запуском этого процесса нужно учесть несколько моментов:

1. Проще всего организовать подобную практику внутри компании. Делиться некоторой информацией с коллегами из других организаций будет сложно из-за действующих NDA.
2. Исследователи в паре должны быть примерно одного профессионального уровня. Взаимная супервизия — это история не про наставничество, а про обмен опытом между равными специалистами.
3. Участникам должно быть комфортно друг с другом. Стоит изначально договориться, насколько открыто они могут давать обратную связь без риска дальнейших ссор и обид.
4. Проект, который каждый из участников отдает на взаимную супервизию, должен быть не лучшим из реализованных им — скорее, самым сложным. Так можно получить гораздо больше ценной обратной связи и полезных инсайтов.
5. Нужно заранее заложить ресурсы (время и силы участников) на проект — полный цикл взаимной супервизии может занять 4-5 часов.

Этапы взаимной супервизии

1. Подготовка. Два равных специалиста выбирают по одному своему проекту и организуют установочную встречу. На этой встрече участники обговаривают, какие проекты отдают на взаимную супервизию и почему именно их; на что конкретно будут смотреть в ходе практики; в каком обоюдно комфортном формате будут делиться обратной связью.
2. Процесс. Затем каждый участник берет на изучение проект напарника и анализирует его от начала до конца: что бы я сделал, если бы мне пришел подобный бриф? какие вопросы я бы задал заказчику и команде? какой метод работы я бы выбрал?
   
   Необходимо посмотреть видеозаписи коллеги, чтобы узнать, как он общается с респондентами, а также изучить результаты его исследования: в какой форме он их представил и какие решения были приняты на основании этих результатов (т.е. какие изменения произошли в итоге в продукте). Все видеозаписи разбирать необязательно, но крайне важны первая и последняя сессии общения с респондентами. На первой сессии можно увидеть ситуацию, когда тема еще свежая, вопросы не выучены, ориентироваться исследователю сложно; а на последней – понаблюдать, как его фокус меняется и насколько он гибко адаптируется под условия интервью и обратную связь от команды.
   
   Смотреть на все это советую с трех точек зрения: отмечать сильные стороны исследователя, обращать внимание на его ошибки и размышлять, какие приемы и методы коллеги лично вам хотелось бы взять на вооружение.
3. Результат. После того как участники рассмотрели проекты друг друга, они снова проводят встречу, обмениваются обратной связью, а впоследствии рассказывают о полученных знаниях и инсайтах своим командам.

Личный опыт взаимной супервизии: что я узнала

Я стараюсь анализировать свою профессиональную деятельность — регулярно устраиваю личную ретроспективу, возвращаюсь к выполненным проектам и свежим взглядом замечаю недочеты и области для улучшения. Но благодаря взаимной супервизии я увидела недостатки, которые ранее либо не замечала за собой, либо не придавала им значения. Например:

• На мой взгляд, я достаточно аккуратно и скрупулезно веду документацию по своим проектам, стараюсь оставлять максимально подробный цифровой след. Но как оказалось, все же иногда из-за «замыленного» взгляда я упускаю важные детали, без которых нарушается логика повествования. По одному из проектов моя коллега отметила, что переход от результатов исследования к принятым решениям не был очевидным, и по документации сложилось впечатление, что «случилась какая-то магия».
• Готовясь к интервью или юзабилити-тестированию с пользователями, я стараюсь как можно лучше узнать их потребности и ситуации, чтобы говорить с ними на одном языке. Но после просмотра записи одного из моих интервью с пользователем коллега отметила, что в моей речи все-таки проскакивает ИТ-сленг и термины, которые мы используем в команде при обсуждении продукта.

Изучая проект коллеги, отметила для себя интересные моменты:

• Увидела, что коллега использует приемы сторителлинга, и они отлично работают — из скучного перечня фактов документация превратилась в увлекательный детектив, который интересно читать;
• При общении с пользователями B2B-продуктов можно и нужно использовать разные подходы к разговору — с какими-то вопросами обращаться за экспертным мнением респондента, а в других случаях общаться на равных, обмениваться опытом;
• Когда важно максимально точно отразить пользовательский опыт, можно строить CJM (customer journey map, карта пути пользователя) прямо «на глазах» респондента — это поможет на ходу отловить недопонимания и уточнить важные детали.

Частые вопросы о взаимной супервизии

Кому стоит практиковать супервизию и как часто?

Рекомендую попробовать взаимную супервизию опытным специалистам, которые уже давно работают самостоятельно — ведут проекты и задачи от постановки или обнаружения потребности до получения и внедрения результатов.

При этом, конечно, никто не запрещает практиковать взаимную супервизию не только синьорам и лидам, но и мидл-специалистам. Главное, чтобы партнеры были примерно одного уровня и польза для обеих сторон была сопоставимой.

Поскольку качественная супервизия требует немало времени и сил, оптимально проводить ее не чаще одного раза в квартал, а то и в полгода. При этом крайне желательно каждый раз общаться с новым партнером и выбирать для супервизии разные свои проекты, чтобы получать больше инсайтов.

Как быть с риском буллинга со стороны коллег при супервизии? Например, если выяснится, что кто-то допускает очевидные ошибки, недостаточно качественно работает?

По моему опыту, супервизия — это инструмент для развития уже достаточно классных специалистов, которые сильны не только в основных профессиональных навыках, но и в так называемых soft skills. Исходя из этого мне сложно представить, что партнер по обмену опытом станет рассказывать о ваших промахах в стиле буллинга. Кроме того, по правилам этого метода важно в самом начале договориться о формате обратной связи, который будет комфортен для вас обоих; если вы не готовы слушать слишком прямолинейные отзывы о своих ошибках и недочетах, предупредите об этом вашего визави. Рекомендую обозначать свои ожидания в виде примеров — какие формулировки приемлемы для вас, а какие нет. Скажем, вы готовы услышать от коллеги фразу «мне кажется, ты выбрал неоптимальный метод исследования, потому что поставленные гипотезы не удалось однозначно проверить». А вот отзыв «ты косячишь при общении с респондентами» вас не устроит. Это, конечно, утрированный пример, но он наглядно демонстрирует границы вашей открытости.

Важно также не ставить своего напарника в условия, когда ему придется подбирать выражения и сомневаться, стоит ли вам что-то говорить. Все-таки цель супервизии — увидеть зоны своего развития, а для этого важно быть готовым услышать не только похвалу и комплименты, но и обоснованные указания на недостатки.

В идеале взаимная супервизия должна заканчиваться рассказом о ваших находках, как позитивных, так и не очень, всей команде. Но вы с напарником можете договориться, что будете выносить на это обсуждение, а что останется между вами.

Если после этих рекомендаций страх буллинга еще сохраняется, стоит подумать о культуре и принятом в компании стиле общения. Возможно, стоит заручиться поддержкой руководителя, чтобы он создал безопасную для обмена опытом среду и пресекал попытки некорректных высказываний и обсуждений.

Что если партнёр по супервизии не нравится как человек/ не подходит его манера работы/ сомневаешься в его профессиональном уровне?

Одно из важных условий супервизии — доверие друг к другу и комфорт обоих участников. Поэтому если вам сложно общаться с потенциальным партнером по супервизии, возможно, стоит выбрать другого коллегу для обмена опытом. В личной беседе можно объяснить, что вам будет нелегко раскрыться и принести максимальную пользу, и предложить выбрать более подходящего по стилю общения кандидата.

В моей практике был случай, когда я не разделяла профессиональных взглядов потенциального визави и его отношения к работе. Коллега не уделял должного, на мой взгляд, внимания документации по исследованию — недостаточно подробно описывал методологию и не очень аккуратно фиксировал результаты и принятые решения. Но я решила рискнуть, и мы провели сеанс супервизии. В результате я неожиданно для себя получила от коллеги свежий взгляд на свой проект, узнала о его приемах ускорения работы и поняла мотивацию напарника в отношении документации — оказалось, что он сознательно сокращает этот этап, чтобы больше внимания уделить коммуникации с командой разработки.

Поэтому рекомендую искать баланс — не соглашаться на супервизию, если есть сомнения в своем комфорте при общении, но и не упускать возможность увидеть другие подходы и оценить их эффективность.

***

А что вы думаете о взаимной супервизии как способе прокачать hard skills? Применяют ли нечто подобное в вашей компании? Пишите в комментариях, с интересом почитаю о вашем опыте!