Привет! Меня зовут Валентина Щербакова, мой опыт работы со скрам-командами около 3 лет, а до этого я работала больше 10 лет как HR-партнер с управленческими командами, занималась фасилитацией и стратегическим развитием команд, а также процессами выявления и развития талантов.

В Ростелекоме я работаю с ИТ командами в сегменте работы с операторами, всего в периметре было три команды – одни разрабатывали управленческие дашборды, другие пилили систему работы с заказами на легаси коде, а те, с кем работаю сейчас — развивают личный кабинет оператора.

На своем опыте и опыте коллег вижу, как иногда бывает сложно передать команду максимально быстро и в то же время бережно. По сути у выделенного СМ маргинальная роль – он и внутри и вне команды. Важно быть тем, кому доверяют и решают вместе сложные задачи и в то же время не становиться слишком «своим парнем», потому что это может ограничивать в том, чтобы команда развивалась, и сама преодолевала препятствия.

При передаче команды можно упускать важные вещи (я сама так делала, например, когда не продумала встречу с продактом или когда не сформировала ясные предложения для новой команды для формирования контракта). Так бывает, что надо команду передать от одного скрам-мастеру другому (например, в ситуации с переводом, увольнением, уходом в декрет, выходом на пенсию). Я в таких ситуациях была дважды, когда уходила и возвращалась из декрета, и выработала оптимальный для себя порядок при передаче/приёмке скрам-команды из шести шагов.

Шаг 1. Встреча двух скрам-мастеров

Передающий дела скрам-мастер (СМ) знакомит с контекстом, рассказывает свою историю работы с командой, о ключевых событиях прошедшего периода, каким был опыт взаимодействия и особенности работы с владельцем продукта (Product Owner или PO), стейкхолдерами, что он видит ключевым на ближайший период c точки зрения продукта, окружения, команды.

Принимающий СМ задает вопросы по ходу. Плюс, по моему опыту, важно проговорить различия в подходах и ограничения. Например, я не сильна в инженерных практиках, но у меня достаточно опыта в фасилитации, коучинге и продуктовом развитии. Поэтому при сверке планов я всегда обозначаю, какие планы на команду мне будут под силу. А там, где моих компетенций недостаточно — можно договориться и привлечь передающего СМ-а в будущем на помощь (конечно, если это возможно).

Ключевые вопросы:

• Что важного было в команде за последние полгода:общая структура, наём/увольнения, какие конфликты были или есть, успешность с точки зрения разработки, как СМ видит эффективность регулярных событий? Как проявляется (или не проявляется) следование ценностям скрам?

• Что важного было в продукте за последние полгода: что с метриками, что говорят пользователи, что с бэклогом?

• Как вовлечен владелец продукта в работу команды? В каких встречах участвует и какая у него роль по факту (часто отличается от описанной в скрам-гайде роли)

• Кто ключевые стейкхолдеры и как они влияют на жизнь команды и продукта?

• Что было заметно в работе с организацией: организационные препятствия, взаимодействие с другими командами, что известно про мнение стейкхолдеров о команде?

• Как вовлечен менеджмент? Кто из менеджмента и окружения участвует в планировании, обзорах спринта, груминге задач, найме сотрудников и тд? Инфобез? Другие представители IT блока?

• Какие ключевые события запланированы на ближайший один-три месяца?

• Пригодится ли помощь передающего СМ-а в будущем?

Длительность встречи: около часа.

Для чего это было нужно — теперь мы знаем небольшую историю команды и представляем себе её примерный план действий на ближайшее время.

С этими артефактами мы отправляемся знакомиться с… нет, не командой — сначала нам нужно собрать про команду и её продукт больше информации со стороны всех причастных и заинтересованных людей. Начинаем мы с продакт-оунера.

Шаг 2. Встреча с владельцем продукта

На этой встрече вам нужно не только познакомиться и рассказать о своем опыте. Также важно сформулировать взаимные ожидания от сотрудничества и задать все уточняющие вопросы о продукте и работе с командой.

Ключевые вопросы:

• Какое видение у продукта?

• Насколько он успешен?

• Какие метрики измеряют? Какая динамика за последние 3-6 мес и с чем связана?

• Как выглядит зона развития продукта на ближайшее время?

• Какие взаимные ожидания есть у PO и скрам-мастера от взаимодействия между собой? Как оба представляют себе комфортные условия для совместной работы?

Длительность: около часа.

Артефакты встречи: вы получили необходимую информацию о продукте, и прояснили ожидания от друг друга. По опыту скажу, что ваши договоренности полезно где-нибудь зафиксировать.  

Теперь мы отправляемся к… и снова не к команде. Но не переживайте, до команды мы обязательно доберемся, буквально через один этап. А пока нам нужно пообщаться со стейкхолдерами (конечно, если они доступны). Цель встреч неизменна: познакомиться, сформулировать ожидания и задать вопросы. Лучше ограничить себя, чтобы не закопаться, и провести максимум три встречи с ключевыми стейкхолдерами.

Шаг 3. Знакомство со стейкхолдерами

Совместные встречи с ключевыми менеджерами, РП, архитекторами, DevOps инженерами. Стейкхолдерами могут быть и владельцы других команд, с которыми есть важные интеграции и у вас могут возникать частые пересечения.

Ключевые вопросы зависят от того, с кем вы встречаетесь. Но общая повестка будет выглядеть так:

• Какие человек видит сильные стороны в работе команды/в продукте?

• Какие видит ограничения и зоны развития?

• Что сейчас ясно про взаимодействие в ближайшем периоде (до трех месяцев)?

• Какие есть ожидания от совместной работы?

Длительность: до 30 мин

Артефакты встречи: ясность в ожиданиях, договоренности по работе (если нужны).

Вот сейчас, когда мы собрали достаточно информации о контексте продукта и команды, которая стоит за ним, мы готовы познакомиться с людьми  в групповом и индивидуальном формате. Ниже описала каждое действие и указала длительность каждой активности, ключевые вопросы на встречу/событие, артефакты (а кое-где еще добавила ссылки)

В целом встречу со стейкхолдерами можно проигнорировать, наверняка вы все равно познакомитесь с ними чуть позже и узнаете их мнение и ожидания на совместных событиях (например, груминге или межкомандных событиях). А значит встреча с передающим СМ и ВП займет около 2 часов. Если проигнорировать встречу с ВП будет больнее на мой взгляд, тк вы будете много работать вместе, в том числе над развитием продукта. Без ясности в ожиданиях будут возникать недопонимания и конфликты. В целом добытая на этих встречах информация определенно будет влиять на вероятность успеха при работе с командой.

Шаг 4. Установочная встреча с командой

Первую встречу для минимального знакомства с командой, по моему мнению, лучше проводить совместно с передающим скрам-мастером. Не обязательно бронировать отдельный слот в календаре на час, вполне хватит показаться на очередном дейли, просто он будет чуть длиннее, чем обычно. Представьтесь в формате питчинга, очень коротко расскажите, как вы предлагаете дальше строить коммуникации. Например, что будете участвовать в ближайшем ретро, посетите все регулярные события команды и чуть позже познакомитесь с каждым на индивидуальных встречах.

Длительность: 5-7 мин

Ключевых вопросов на данном этапе нет, как и артефактов. Достаточно подготовить свою визитку и основные тезисы, чтобы представить их команде.

Шаг 5. Ретроспектива

После знакомства устройте совместное с передающим скрам-мастером и командой ретро в привычном для последних формате. Будет лучше, если его будет проводить передающий СМ, либо вы можете договориться о ролях в соведении.

Ключевые вопросы: стандартно для ретро (согласно рекомендациям скрам-гайда – до трех часов для спринта длительностью 4 недели)

Длительность: до трех часов

Артефакты: action plan 

Обычно на первом ретро мы с передающим СМ идем по привычному базовому плану ретроспективы, который привычен для команды, например, такой план (тут вариант базового сценария). Новые варианты проведения я предлагаю команде уже после того, как мы сформируем контракт на работу и я лучше пойму, что будет уместным с учетом состояния команд и задач.

Также принимаю участие в остальных регулярных событиях команды, чтобы сформировать свое понимание, как сейчас строится работа, что здорово, а что можно улучшать.

Шаг 6. Прием команды, контракт на работу

Спустя примерно неделю (зависит от загруженности календарей и качества логистики коммуникаций) мы наконец-то готовы встретиться с командой для формирования контракта на работу.

Мне лично подходит формат, когда я рассказываю команде подробнее о своих компетенциях, в чем я сильна и какие есть ограничения (опираюсь на функции служения СМ в скрам-гайде). Команде также стоит рассказать, как вижу ситуацию в трех областях: продукт, организация, команда – что является ресурсом, что уже работает прекрасно, а что зоной развития, где можно поэкспериментировать. Тут очень важно фокусироваться на том, что уже хорошо, что я вижу замечетельным и прекрасно работающим в команде. Людям важно это понимать.

Да и мне, как СМ важно видеть на что мы будем опираться в дальнейшей работе. Важно дать время и место и узнать про то, что команда считает важным в моих предположениях, какие есть ожидания от совместной работы, готова ли она работать со мной. Если все ок, по сути у меня на выходе уже есть готовый бэклог по работе с командой и выстроены минимально необходимые рабочие коммуникации.

Ключевые вопросы:

• Что думает команда по поводу видения скрам-мастера? Какие приоритеты в работе видит?

• Какие есть ожидания от совместной работы?

• И финальный вопрос - готова ли команда работать с новым СМ?

Длительность: 40-60 минут

Артефакты: обсужденный с командой бэклог изменений

Далее уже провожу индивидуальные встречи для знакомства с каждым участником, подключаюсь по мере необходимости ко встречам по рабочим задачам (про преодоление препятствий команды), организую и выстраиваю регулярную работу с командой и окружением.

Резюме

Этот гайд помогает мне при приеме новой команды, а также при сопровождении новичков. Он точно не является исчерпывающим, мы его дорабатываем и я буду рада увидеть в комментариях ваше мнение по поводу этого текста.

И, наверняка, я что-то не учла, прошу, добавляйте идеи, что еще можно сделать, чтобы передать команду максимально бережно для людей и эффективно для работы.