Документация важна. Отдел по маркетингу, может, не знает, чем именно занимается техподдержка ПО или оборудования. Филиалы в условных Новосибирске или Туле отвечают только за свои регионы. Вся накопленная подразделениями или отдельными сотрудниками информация тоже хранится фрагментарно в виде памяток в Word или Excel, а то и вовсе исключительно в головах сотрудников.

И когда они увольняются, вместе с ними уходит и их компетенция. Новым приходится заново «изобретать велосипед». Это опасный момент онбординга, потому что многие не выдерживают информационной нагрузки. Возникает текучесть кадров.

У нас для борьбы с этими проблемами в структуре компании «Сервионика» в 2021 году было создано специальное подразделение — центр компетенций. Он нужен для технической и экспертной поддержки проектов, развития общей базы знаний.

Сегодня на примере проекта по созданию системы автоматизированных рабочих мест я расскажу о структуре нашего ЦК, выполняемых им задачах, его технической реализации, возможностях и ограничениях. А в заключение наглядно продемонстрирую эффективность его работы в конкретных числах.

Какие задачи решает центр компетенций

Хотя официально ЦК у нас существует с 2021 года, по факту его костяк сформировался еще в 2018-м со стартом проекта по поддержке АРМ в компании с большой региональной сетью подразделений. Но вообще наработки по нему ведутся ещё дольше, с 2012 года: изначально — в рамках реализации проекта для крупной организации. Ещё тогда мы пришли к выводу, что нужно создать некий общий центр управления информацией.

То есть у нас уже был накоплен достаточно большой опыт, были информационный портал, система обучения — в общем, уже готовая концепция. А в 2021 году мы просто уже официально оформили её в отдельное подразделение, которое позволяет:

• Упорядочивать, централизовывать и оптимизировать информационные потоки. Например, сотрудник пытается выполнить задачу в удалённом регионе и сталкивается с проблемой. Он обращается к нашей базе знаний и пытается найти в ней решение. Если там этого решения нет, то сотрудник обращается уже в техподдержку, по его запросу создаётся наряд, и проблема решается уже экспертом. Когда решение найдено, оно заносится в базу знаний и через неё становится доступным для любого сотрудника во всех регионах.
• Накапливать, обрабатывать и сохранять полезные данные и опыт в единой базе знаний и тем самым обеспечивать организации-клиенту независимость от конкретных сотрудников. На каждом проекте у нас работает экспертная группа, которую мы можем набрать с рынка или вырастить у себя. Если мы выбираем первый вариант, то становимся зависимыми от сотрудника, его опыта и знаний. В случае если он уходит, эти знания теряются вместе с ним, а проект стопорится. Чтобы сохранить эти знания, мы просим наших экспертов писать свои статьи и сохранять их в БЗ. Таким образом, через неё накопленные им знания как бы распределяются по остальным экспертам — как тем, кто уже есть, так и тем, кто придёт им на смену. Такой круговорот данных в проекте приводит к тому, что через некоторое время у нас появляется абсолютно актуальная база знаний с 95-процентным покрытием типовых задач. А 5 % нетиповых задач — это погрешность, которая присутствует всегда. И когда сотрудник решает перейти в другую компанию, сервис не остановится, потому что все его знания сохранены в БЗ и доступны другим экспертам. Удалённо решаются возникающие организационные или технические проблемы для экономии на логистике, ГСМ и т. д. Здесь всё просто: если сотрудник сталкивается с проблемой в отдалённом регионе, то ему необязательно приезжать в центр (или нам высылать к нему наряд). У него есть доступ к базе знаний, куда он может обратиться в любой момент. Если в ней есть аналогичный или похожий случай — сотрудник просто получает решение, не дожидаясь нас. Также ЦК позволяет быстро доносить важную информацию до сотрудников или внешних контрагентов — вендоров, заказчиков, поставщиков — через ту же базу знаний или по линии техподдержки.
• Эффективно обучать новых сотрудников для их более быстрого и полного погружения в работу. Здесь задействуется наша система электронного обучения и тестирования. Она связана с базой знаний, потому что все учебные материалы, разбитые по курсам, и стандартные тесты по 20 вопросов на 20 минут хранятся именно в БЗ. Эта система особенно эффективна для обучения большого количества сотрудников. Она позволяет и сократить время освоения материала, и разгрузить наших экспертов, дав им спокойно заниматься решением поступающих заявок.

Решая эти задачи, центр компетенций позволяет достичь и более общих целей:

• Оптимизировать ведение проекта АРМ. С производственной точки зрения — снизить нагрузку на экспертов за счёт системы электронного обучения. То есть вместо того, чтобы несколько дней тратить всё своё время на обучение новых сотрудников, они будут заниматься задачами. С финансовой — уменьшить расходы на логистику, ГСМ за счёт решения части заявок в удалённом режиме.
• Сократить текучесть кадров за счёт понятной и участной системы внутреннего взаимодействия. Часто новые сотрудники сталкиваются с тем, что после собеседования и вроде бы понятного вводного инструктажа им в первые же дни работы выдают толстый пакет инструкций для самостоятельного изучения, а примерно через неделю уже отправляют непосредственно к заказчику решать возникающие проблемы. Многих это деморализует, у них возникают сомнения в своей компетенции — в итоге они не выдерживают и уходят. В нашем центре компетенций есть база знаний с типовыми задачами и круглосуточная служба техподдержки. То есть новый сотрудник не остаётся один на один с проблемой, он быстро входит в работу и привыкает к её режиму. У меня за последний год уволились всего два человека, причём один из них перевёлся в другой отдел. Для сравнения: средняя текучесть кадров в ServiceDesk, HelpDesk — 10–12 %.
• Эффективнее расходовать ресурсы благодаря мультиплицированному обучению. Простыми словами, за счёт параллельного обучения нескольких групп новых сотрудников. Например, пришёл набор из 100 новичков, их всех нужно обучить за две недели. В противном случае будет проседать работа производственной группы. Если обучать их традиционным способом, то нужно выделить отдельное помещение, примерно пять коучей, а сами занятия проводить последовательно в группах по 20–25 человек в режиме full-time. Электронная система и база знаний позволяют обучать те же 100 сотрудников параллельно, а коучей привлекать только в тех случаях, когда нужной информации нет в БЗ.

Внедрять центр компетенций разумно только на больших проектах. Во-первых, создание и поддержка работы ЦК достаточно финансово затратные. Работающие в нём эксперты обходятся недёшево, а в небольших проектах бюджет, как правило, ограничен. Во-вторых, чем меньше проект, тем менее интенсивны в нём информационные потоки. То есть может случиться так, что недешёвое внедрение центра компетенций в небольшой проект с бюджетом до 500 000 в год не даст никаких преимуществ, зато утянет его в финансовую пропасть.

Поэтому на этапе пресейла мы оцениваем новый проект: интенсивность потоков данных, потенциальный объём внутренней и внешней информации, её структуру, имеющиеся у клиента ресурсы и т. д. Если понимаем, что ЦК в данном конкретном случае уместен, то проводим оценку стоимости, затем делаем пилот и после этого запускаем проект в продакшн.

Наш проект был для крупной организации, филиалы которой разбросаны по всей стране, а деятельность распространяется даже за её пределы.

Как устроен центр компетенций

На данный момент численность штата составляет 25 экспертов, которые подключаются к проекту как на этапе пресейла, так и на стадии реализации. Структура ЦК выглядит следующим образом:

• Директор ЦК — то есть я — отвечает за общее управление, взаимодействие с клиентами, координирует работу руководителей отдельных направлений.
• Руководитель направления отвечает за распределение людей в рабочей группе, показатели проекта, привязанные к конкретной площадке, трудовую дисциплину, техническую оснащённость.
• Группа производственного персонала (инженеры) отвечает непосредственно за выполнение работ — обслуживание ПО и оборудования (в кейсе АРМ).
• Эксперты изучают поступающие от инженеров запросы, вырабатывают решения, проводят обучение, мастер-классы и консультации.
• Контент-менеджеры собирают валидную информацию от экспертов, пишут обучающие и справочные материалы, заносят и структурируют их в базе знаний.

Центр компетенций взаимодействует и с другими подразделениями нашей компании. На этапе пресейла проектов — в составе рабочих групп в качестве экспертной поддержки. На стадии реализации — уже в полноценной группе специалистов, в задачи которых могут входить как полный перечень процессов проекта, так и отдельные направления, например, экспертная линия или контент-менеджмент с базой знаний.

Техническая реализация

Основа нашего центра — это электронная база знаний, где сохраняются все полезные данные по проектам. Она построена на движке MediaWiki, то есть для пользователя выглядит как Википедия. Но если Вики — это энциклопедия, справочник в чистом виде, то наша база знаний разработана так, чтобы быстро давать обратившемуся к ней инженеру максимально конкретную, достоверную и структурированную информацию по какой-либо задаче. Если в той же Википедии написать статью может условно любой желающий, то у нас это делают специально отобранные контент-менеджеры. И структура как самих этих материалов, так и базы знаний в целом имеет больше не информационный, а оперативно-прикладной характер.



Ключевую роль в нормальной работе всей этой системы играет смарт-серф, то есть интеллектуальный поиск, который мы настраивали довольно долго. Зато теперь он максимально быстро выдаёт нужные статьи по обращениям. Эффективность этой системы складывается из следующих моментов:

• Самого поиска с семантическим ядром, составленным из отобранных ключевых слов.
• Структурирования информации, полученной от заказчика, для правильного отображения в поисковой выдаче.
• Точного тегирования метаданных, чтобы статьи с похожими названиями отображались в разных тегах, а не в одном и том же: это исключит риск того, что инженер перепутает материалы и даст некорректную рекомендацию.

То есть эффективность и скорость работы базы знаний закладываются ещё на этапе сбора и обработки информации. Без этого поиск по ключевым словам неэффективен, он будет выдавать рандомные, хаотичные материалы на запрос.

Также в нашей базе знаний предусмотрено эффективное распределение прав доступа к информации. Если сотрудник обслуживает один проект, то у него есть доступ к данным только по нему. А сотрудник, задействованный в мультисервисной группе, может обращаться за информацией по разным проектам. То есть в зависимости от того, какой инженер к нему обратился, он заходит в личный кабинет в базе знаний, выбирает нужный проект, а система выдаёт ему «деревья» со структурированной информацией, в которой он уже может найти нужный материал с помощью поиска.



Обновление базы знаний в нашем центре происходит двумя путями. Первый — это когда эксперт получает информацию непосредственно от вендоров и заносит её в БЗ. Второй — это получение данных в рамках поиска решения новых проблем.

Суть в том, что инженеры в своей работе сталкиваются с двумя видами задач:

• Типичными — теми, которые уже известны, разобраны и имеют решение.
• Нетипичными — теми, что ещё не изучены и, соответственно, пока не имеют решения.

Первоочередная задача инженера технической поддержки в том, чтобы посмотреть, есть ли кейс, с которым он столкнулся, в базе знаний. Это жёсткое правило для всех инженеров. Если он находит кейс в БЗ, то даёт по нему рекомендацию — всё, проблема решена.

Иначе обстоит дело с нетипичными ситуациями. Происходит это следующим образом:

• Допустим, где-то в регионе инженер сталкивается с новой ошибкой. Он звонит нам и говорит: «Ребята, нужна помощь, создаём наряд на проработку».
• Этот наряд прилетает к нам, мы вместе с ними изучаем информацию по кейсу: ага, ситуация новая, нетипичная, решения по ней нет.
• Передаём эти данные эксперту, он работает с вендором, ищет решение проблемы. А когда его находит, то забивает в БЗ и делает рассылку на управленческую группу, которая уже доводит эту информацию до инженеров.

То есть одна из основных задач центра компетенций состоит в том, чтобы превратить неизвестную ранее, нетипичную проблему в типичную. Её решение появляется в БЗ, и, соответственно, если инженер снова столкнулся с аналогичной ситуацией, то он по железному правилу смотрит в базу и находит решение. Заново создавать наряд ему уже не нужно. Когда в рамках типичной проблемы возникают какие-то изменения, не предусмотренные выработанным решением, оно снова превращается в нетипичную и передаётся эксперту на изучение. Он снова работает с вендором, находит решение и вносит его в базу знаний. Система, в свою очередь, фиксирует эти изменения по времени и отображает их в интерфейсе. Когда инженер обращается в БЗ за решением проблемы, возникает меньше риска, что он возьмёт оттуда устаревшую информацию и выработает неправильную рекомендацию.



Вторая технологическая составляющая нашего центра компетенций — это система электронного обучения и тестирования, разработанная на открытом движке Moodle. Вообще изначально этот движок был создан для западных образовательных учреждений. Он включает обучающие курсы с календарём для абитуриентов, а также систему тестирования с банками вопросов, критериями оценки, временными интервалами и психологическими тестами.

Основное назначение нашей системы обучения — поддержка высокой компетенции сотрудников абсолютно по всем продуктам, в том числе по тем, к которым обращаются редко. Поясню на простом примере. Допустим, что вы управляете командой, работающей с 10 продуктами. По девяти из них обращения поступают каждый день, из-за чего опыт и компетенция сотрудников по ним будут естественным образом накапливаться и сохраняться. А по одному продукту обращения приходят, например, раз в месяц. За это время сотрудники просто успеют забыть всю информацию по нему, даже если она статична и не обновляется.

Как и центр компетенций в целом, внедрять систему обучения разумно только на крупных проектах, потому что для неё нужно выделять и настраивать отдельный сервер, ранжировать вопросы и проводить другие подготовительные процедуры. Это требует определённых затрат времени, сил и денег. Соответственно если в проекте работают, допустим, пять человек, то гораздо проще, быстрее и эффективнее самому их обучить и протестировать либо поставить соответствующую задачу руководителю команды.

Совсем другое дело, когда численность рабочей группы достигает десятков или сотен человек. Им нужно не только дать информацию, но и проверить, насколько хорошо они её усвоили. Например, в проекте для другой компании из-за традиционной для её сферы деятельности текучести кадров нам каждый месяц приходилось обучать по 48 человек. Конечно, можно использовать ресурс коучей и супервайзеров, но здесь возникают две проблемы:

• Либо мы жертвуем временем и ресурсами в пользу качества, стараясь обучить каждого сотрудника.
• Либо мы проводим обучение максимально быстро, но тогда страдает качество обучения.

Кроме того, супервайзер — тоже человек, поэтому на качество обучения влияет и человеческий фактор в его лице. Допустим, что ему пришло письмо обучить команду в понедельник, а он решил по каким-то объективным или субъективным причинам провести собрание в конце следующей недели. Соответственно две недели люди работают без соответствующей компетенции или не работают вообще.

И вот как раз система электронного обучения и тестирования позволяет учесть все эти негативные моменты:

• Эффективно и быстро донести информацию до десятков и даже сотен сотрудников с минимальными затратами по времени и ресурсам.
• Быстро и массово выполнить срез знаний с помощью тестирования, например, 20 вопросов по 20 минут с тремя, четырьмя, пятью, десятью вариантами ответов по каждому.
• Проверить качество работы супервайзера, причём не только его компетентность, но и ответственность, организационные способности.

Кроме того, система тестирования используется ещё и кадровой службой для первичной оценки знаний у соискателя на вакансию. Если совсем просто, то на собеседовании эйчар может попросить его пройти короткий пятиминутный тест, результаты которого будут учтены при отборе.

Раньше обучение проходило в ручном режиме. То есть сотрудник приходил на курс, коуч объяснял ему азы, а потом давал методички и инструкции, по которым тот должен был дообучиться сам. Наша система, основанная на принципах E-learning, позволяет сотруднику самому в своё свободное время зайти в неё из дома или любого другого удобного ему места, изучить материал и пройти по нему тест. Это ускорило подготовку персонала в несколько раз. Но точных цифр я назвать не смогу, потому что у нас сейчас нет достаточно большой группы базовых (то есть необученных) инженеров, на которой можно было бы такую оценку провести.



Потенциально наша система обучения и тестирования позволяет грейдировать базовых сотрудников для допуска на различные уровни проекта. Работает это следующим образом:

• Есть группа базовых инженеров, которых мы набрали для каких-либо лайтовых работ, не требующих высокой компетенции.
• Стартует новый проект, по которому мне нужно отобрать достаточно компетентных сотрудников.
• Я разрабатываю тест и предлагаю его пройти всем базовым инженерам, пришедшим со стороны или набранным из какой-то внутренней группы.
• По результатам этого теста я отсеиваю сотрудников с достаточным уровнем компетенции для дальнейшей работы по проекту.

И такую процедуру допуска можно построить на каждом уровне проекта. Проходишь тест – переходишь работать на следующий уровень.

Какие знания позволяет и не позволяет передавать ЦК

В первую очередь наш центр компетенций позволяет накапливать, сохранять и передавать знания по каким-то конкретным прикладным вопросам, например, техническим, маркетинговым, коммерческим и т. д., то есть всё, что может быть зафиксировано в виде документации, справок, обучающих материалов. Например, появился у нас новый проект, мы взяли по нему эксперта (или несколько экспертов, если объём большой), и уже он наполняет и ранжирует базу знаний, обучает базовых инженеров. Если он уйдёт — это, конечно, будет грустно, но накопленные им знания сохранятся в нашей базе и могут быть переданы преемнику.

А вот управленческие компетенции таким образом передать не получится, потому что они приходят только с опытом, и когда управленец увольняется из компании, эти знания уходят вместе с ним. Тут многое зависит, скажем так, от природной расположенности человека к управлению. Кому-то это дано, другим — нет: это как существуют люди с гуманитарным или техническим складом ума. Да, безусловно, можно записать какие-то управленческие инструкции и сохранить их в базе знаний. Но если новый сотрудник не расположен к этому по своей природе, то он не сможет стать хорошим управленцем.

Работа ЦК в числах

В заключение, чтобы наглядно показать эффективность внедрения центра компетенций в проект АРМ, приведу несколько конкретных показателей:

• Около 750 выполненных заявок в неделю, свыше 3 000 проведённых работ в месяц.
• База знаний по проекту: 909 статей на 13 698 страницах.
• Система обучения: 10 видов тестов и 200 пунктов — в банке вопросов по ККТ, 11 видов тестов и 60 пунктов — в банке вопросов по ЕАС.
• Процент заявок, решаемых удалённо, от общего числа: 30 % (остальные — с выездом).
• Средняя экономия времени: удалённое решение инцидента с помощью центра компетенций занимает на один час меньше.
• Средняя экономия средств: 60 % при удалённом решении одной заявки.