В этой статье мы размышляем о том, что мы узнали об актуальности модели бизнес-партнера, изучая и формируя ее с помощью тщательных эмпирических исследований и работы в организациях, проведя семь этапов исследования компетенций HR и возможностей HR-департаментов, и поработав над более чем 100 HR-трансформациями. 

1. Модель бизнес-партнера не является уникальной для HR. Все административные подразделения пытаются найти способы обеспечить рост конечного финансового результата.

ИТ-служба, финансовый отдел, юридический отдел, отдел маркетинга, R&D и HR — все они находятся под пристальным вниманием и давлением с целью создания большей ценности для своих компаний. Это особенно касается административной работы, которую можно стандартизировать, автоматизировать, перестроить или передать на аутсорсинг.

2. Смысл модели бизнес-партнера заключается в том, чтобы сосредоточиться на конечных результатах (что требуется бизнесу для достижения целей), а не на процессах (чем характеризуется деятельность HR).

Мы наблюдали четыре фазы конечных результатов, переходя от административной эффективности к функциональному совершенству, от стратегического HR к внешнему HR. Вместо того, чтобы измерять процесс (например, сколько руководителей прошли 40-часовое обучение), бизнес-партнеры переходят к измерению результатов (например, влияние обучения на эффективность бизнес-деятельности). Затем переходят к вопросу о том, как обучение создает внешнюю ценность для клиентов и инвесторов. Например, когда HR формирует лучший лидерский капитал, у инвесторов складывается более благоприятное представление о компании, что отражается на ее рыночной стоимости.

3. Быть бизнес-партнером можно во многих HR-категориях.

Как бизнес-партнеры, корпоративные HR-специалисты определяют общекорпоративные инициативы, представляют компанию перед внешними стейкхолдерами, удовлетворяют уникальные требования высшего руководства, используют синергию между подразделениями и управляют функцией HR. Внутренние HR-специалисты работают в качестве HR generalists в организационных подразделениях (бизнес-, функциональных или географических). Они тесно сотрудничают с линейными руководителями, чтобы помочь сформировать бизнес-стратегию; проводят организационную проверку, чтобы определить, какие возможности наиболее важны; разрабатывают и внедряют HR-практики для реализации стратегии. 

HR-специалисты работают в центрах экспертизы, где они делятся своими знаниями по таким вопросам, как подбор персонала, развитие лидерства, выплаты, коммуникации, организационное развитие, льготы и т.д. Также они консультируют лидеров бизнеса и HR-специалистов о том, как превращать знания в результаты. HR-специалисты добавляют ценность, создавая или управляя технологическими HR-системами, обрабатывая заявки на льготы и расчетные листы и отвечая на вопросы сотрудников. Эти специалисты могут работать внутри или вне компании.

4. Будучи бизнес-партнерами, HR-специалисты обладают уникальными знаниями и могут давать полезные рекомендации по развитию конкурентных преимуществ компании.

В формальных и неформальных деловых дискуссиях каждая группа сотрудников привносит уникальную информацию для достижения бизнес-результатов: сотрудники из финансового отдела говорят об экономических показателях, предоставляя информацию о затратах, доходах и прибыли; маркетинг располагает подробной информацией о потенциальных клиентах и дает информацию по привлечению целевой аудитории; департамент операций дает рекомендации по системам, качеству и цепочке поставок. Когда HR-менеджеры участвуют в обсуждениях стратегии, мы предполагаем, что они смогут дать информацию и рекомендации по следующим вопросам:

• Таланты: HR-специалисты принимают главное участие в поиске нужных людей с нужными навыками в нужной роли в нужное время. Анализ талантов позволяет определить будущую компетентность, а также вовлеченность и вклад. Улучшение опыта сотрудников является важной и долгосрочной частью работы HR-менеджера в качестве бизнес-партнера. 

• Лидерство: HR-специалисты помогают подготовить не только ключевых индивидуальных лидеров, но и коллективное руководство всей организации. Они организуют корпоративное обучение с целью обеспечить лидеров знаниями, навыками и способностями, которые необходимы для удовлетворения потребностей бизнеса и ожиданий клиентов. 

• Организационные возможности: HR-специалисты в партнерстве с линейными руководителями определяют и создают организационные возможности, такие как скорость/гибкость, инновации, риск, сотрудничество, информационное воздействие, культура и эффективность. Эти возможности становятся индивидуальностью и личностью организации.

Как бизнес-партнеры, HR-специалисты предоставляют аналитику и рекомендации по талантам, лидерству и возможностям для достижения бизнес-результатов.

5. По мере повышения актуальности вопросов, связанных с талантами, лидерством и потенциалом, HR-специалисты могут помочь ответить на них, будучи одновременно архитекторами и антропологами.

Как архитекторы, HR-специалисты разрабатывают план и способствуют инвестициям в таланты, лидерство и потенциал. Как архитекторы, HR-специалисты предоставляют структурированную информацию в таблицах, что позволяет проводить традиционный количественный статистический анализ для выявления тенденций. Как антропологи, HR-специалисты все чаще смотрят за пределы организации, чтобы определить, какие внешние заинтересованные стороны (клиенты, инвесторы, сообщества, регулирующие органы) и какие тенденции бизнеса (социальные, технологические, экономические, политические, экологические и демографические) будут определять будущий успех бизнеса. В этом случае HR часто используют неструктурированные данные, что позволяет им делать качественные выводы для прогнозирования тенденций.

6. Как и в случае практически с любым изменением, мы наблюдаем неизбежную картину 20-60-20.

20% HR-специалистов выступают в качестве бизнес-партнеров, 20% вряд ли когда-либо дойдут до этого по целому ряду причин (личностные особенности, отсутствие желания или отсутствие поддержки со стороны организации), а 60% учатся и двигаются в правильном направлении. Хотя мы видим, что профессия HR движется в правильном направлении, некоторые, возможно, никогда не смогут этого сделать. Иногда критики HR любят фокусироваться на 20% отстающих и утверждать, что HR-специалисты не развиваются. Это так же неверно, как фокусироваться на 20% новаторов и утверждать, что HR преобразились и достигли высшего уровня. Модель бизнес-партнера получила эмпирическую поддержку, и все больше специалистов из группы 60% добиваются положительных результатов. Десятилетие назад прозвучал призыв «сесть за стол переговоров» и стать частью бизнеса. Сегодня наиболее эффективные HR-специалисты уже сидят за столом переговоров, и им необходимо четко понимать, как их знания о талантах, лидерстве и возможностях обеспечат бизнес-результаты.

7. Работа в качестве бизнес-партнера требует от HR-специалистов новых знаний и навыков.

Было сделано множество попыток определить компетенции эффективных HR-специалистов. Мичиганский университет, RBL Group и партнеры по всему миру в течение 30 лет изучали (в теории, с помощью исследований и на практике), как компетенции эффективных HR-специалистов способствуют личной эффективности, достижению результатов заинтересованных сторон и повышению эффективности бизнеса. 

Краткое изложение идей бизнес-партнеров:

HR-специалисты должны стать лучшими мыслителями в компании в отношении человеческой и организационной стороны бизнеса. Характер бизнеса кардинально меняется. Изменения происходят практически в каждом элементе социальной, политической и экономической среды, влияющей на бизнес. В таких условиях человеческая сторона бизнеса становится ключевым источником конкурентных преимуществ. Поэтому HR-специалисты с развитым критическим и логическим мышлением, с навыком проведения исследований и оптимизации процессов, становятся центральным фактором успеха бизнеса.

Многие HR-специалисты делают исключительную работу в области HR. От ING в Гонконге, ICICI и TATA в Индии, ADIA в Объединенных Арабских Эмиратах, MTN в Южной Африке, DHL и BAE Systems в Великобритании, Arcos Dorados и América Movil в Латинской Америке, Walgreens, Intel и GE в США и в тысячах других компаний по всему миру, HR-специалисты добиваются значительного прогресса в поставке ценности в качестве бизнес-партнеров.

Определенную ценность в благополучие сотрудников, а значит, и в повышение рабочей эффективности, приносит развитие employee-friendly среды. В рамках проводимых исследований по must have ожиданиям IT сотрудников — она занимает первое место наравне с оплатой труда. В рамках открытого урока мы рассмотрим основные шаги ее создания, роль HRBP в этом и эффекты, к которым они приводят. Приглашаем всех желающих.

• Регистрация на открытый урок