Древняя мудрость гласит: «Театр начинается с вешалки, а путь к должности дизайн‑директора — с первого шага». Но что ещё нужно сделать? Как превратить свою мечту в реальность и не сбиться с пути? С вами Артём Литвин, дизайн-лид в Домклик. Сегодня я расскажу вам, как мы помогаем развиваться и расти в должности нашим дизайнерам.

Я собрал эту статью в виде экспериментальной театральной постановки в трёх актах. В течение первого акта мы познакомимся с героями — сотрудниками продуктовой компании: и узнаем их проблемы и потребности. Во втором акте мы создадим систему роста для продуктовых дизайнеров. Ну а в третьем акте займёмся её внедрением.

Итак, давайте начинать!

Акт 1. Знакомимся с героями и их потребностями

Действующие лица:

• Петя, продуктовый дизайнер. Отвечает за дизайн и пользовательский опыт B2C-проекта.

• Лёша, дизайн-лид. Руководит отделом из девяти продуктовых дизайнеров, включая Петю.

• Оля, владелец продукта. Отвечает за B2C-проект. В её команде работают Петя, аналитики, фронт- и бэк-разработчики.

• Алёна, менеджер по развитию персонала. Отвечает за микроклимат внутри команд.

• Рассказчик — ваш покорный слуга ????

Рассказчик:

Ребята, расскажите, что вас беспокоит?

Петя:

Хочу развиваться в профессиональном плане, изучать и пробовать в работе новые подходы и фреймворки. Хочу прогнозируемый и регулярный пересмотр зарплаты, а ещё знать, что нужно для этого делать.

Лёша:

Хочу, чтобы качество работы Пети неуклонно росло и он выдавал классный результат. Ещё хочу знать сильные и слабые стороны Пети, чтобы закрывать потребности продуктовых команд в дизайне.

Оля:

Петя классный дизайнер, хочу, чтобы он работал в компании как можно дольше и делал крутые и полезные продукты.

Алёна:

Меня беспокоит, что замена Пети в случае ухода из компании обойдётся дорого: будут большие издержки на поиск нового кандидата, временное распределение загрузки Пети по другим дизайнерам и адаптацию нового дизайнера в течение нескольких месяцев. Кроме этого, нам пригодился бы инструмент, с помощью которого дизайнеры будут расти в должностях внутри компании.

Рассказчик:

Спасибо за обратную связь. Подведём итоги:

• Петя хочет получить инструмент для профессионального и карьерного роста.

• Лёше и Оле нужен инструмент для повышения качества работы Пети и для решения потребностей бизнеса и пользователей продукта.

• Алёне нужен инструмент для снижения текучки и издержек, а также для карьерного роста крутых специалистов внутри компании.

Давайте с вами создадим и внедрим такой инструмент за шесть действий:

Действие 1. Сформируем модель компетенций

Действие 2. Сформируем карьерную лестницу продуктовых дизайнеров

Действие 3. Сформируем единые стандарты достижения целей

Действие 4. Оценим навыки Пети

Действие 5. Составим Пете индивидуальный план развития

Действие 6. Оценим результаты Пети

Акт 2. Создаём систему роста и развития

Действие 1. Сформируем модель компетенций

Рассказчик:

Основой оценки Пети послужит модель компетенций, с помощью которой мы будем оценивать его навыки, умения и качества.

Модель компетенций будет состоять из пяти базовых модулей:

1. Личные качества: сильные стороны Пети.

2. Общие компетенции: ценности, коммуникативные навыки, навыки тайм-менеджмента.

3. Ключевые компетенции: профессиональные навыки Пети.

4. Дополнительные компетенции: профессиональные навыки, необязательные для текущей работы.

5. Лидерские качества: навыки управления командой.

Алёна:

Выглядит как модель компетенций, подходящая для любого специалиста, не только для продуктового дизайнера.

Рассказчик:

Так и есть. Например, если мы захотим оценить владельца продукта Олю или аналитика Серёжу, достаточно просто доработать модули с ключевыми и дополнительными компетенциями, исходя из специальностей Оли и Серёжи.

Личные качества

Рассказчик:

Фундамент нашей модели компетенций — личные качества. Главная идея — узнать сильные стороны каждого специалиста, понять, как он подходит к решению рабочих вопросов и чем ему интересно заниматься. Оценивать личные качества мы будем с помощью следующей методологии. Всего будет пять сильных сторон:

• Человечность — характерна для эмпатичных людей, которые заботятся об окружающих и стремятся приносить им пользу.

• Изобретательность — характерна для людей, которые любят работать с информацией и придумывать новое.

• Стратегическое мышление — характерна для людей, которым нравится продумывать дальнейшее развитие, планировать свою работу и работу своего отдела.

• Увлечённость — характерна для инициативных, энергичных людей, которые заряжают энтузиазмом всех вокруг себя.

• Процесс — характерна для людей, которые любят выстраивать и организовывать процессы.

У каждой сильной стороны есть несколько внешних проявлений (например, «Человечность» может выражаться как в проявлении эмпатии, так и в заботе об инклюзивности, в желании выстраивать крепкие отношения с коллегами, в ответственном отношении к задачам и т. д.).

Чем больше проявлений конкретной сильной стороны у специалиста, тем ярче эта сильная сторона у него выражена.

Алёна:

И как это пригодится?

Рассказчик:

Зная сильные стороны каждого специалиста, можно грамотно распределять их между проектами, в которых нужны конкретные компетенции — повышенная эмпатия, способность выстроить сложный процесс и т. д. Кроме того, специалисты с конкретными сильными сторонами будут мотивировать и вдохновлять тех коллег, кто хочет прокачать у себя эти личные качества.

Ключевые, дополнительные и общие компетенции

Ключевые, дополнительные и общие компетенции мы зафиксируем с помощью карты компетенций — таблицы, включающей в себя все навыки Пети как продуктового дизайнера. Она будет состоять из нескольких типов элементов:

1. Компетенция

Ключевые:

• Продуктовое мышление.

• User Experience.

• Визуальный дизайн.

• Технические навыки и инструментарий.

• Платформы (для оценки выбираем только те, с которыми работает дизайнер — iOS, Android, Web и/или Mobile Web).

• Редактура.

Дополнительные:

• Иконки.

• Иллюстрации.

• Анимации.

• 3D.

• Нейрофизиология.

• AI.

Общие:

• Ценности.

• Планирование.

• Коммуникация.

2. Навык

Каждая компетенция будет включать в себя несколько навыков. Например, компетенцию “Продуктовое мышление» мы соберём из навыков «Понимание продукта и рынка», «Влияние на продукт», «Инструменты и методы аналитики» и «Подготовка и проведение UX‑исследований».

3. Уровень владения навыком

Всего заложим пять уровней владения навыком:

• 0 — навыка нет;

• 1 — понимание;

• 2 — умение;

• 3 — экспертиза;

• 4 — лидерство.

4. Критерии оценки уровня владения навыком

Для объективной оценки навыков Пети давайте заложим чёткие критерии, одинаковые для всех дизайнеров и зафиксированные для каждого навыка и уровня владения навыком.

Алёна:

Погоди минутку, звучит как лишнее усложнение. Почему бы просто не оценить Петю по каждому навыку и определить, насколько хорошо он им владеет (Понимание, Умение и т. д.)?

Рассказчик:

Потому что если оставить критерии размытыми (к примеру «Петя хорошо прорабатывает информационную архитектуру, поэтому у него уровень навыка "Проектирование архитектуры, структуры и навигации" — "Умение"»), будет непонятно, что именно сделать Пете, чтобы повысить уровень владения с «Умения» до «Экспертизы». Ещё лучше прорабатывать архитектуру? Как это измерить?

А для крупной компании, где дизайнеров оценивают сразу несколько специалистов, масштабировать карту компетенций станет сложнее из-за субъективности при выставлении оценок. В результате дизайнеры Петя и Коля, имеющие одинаковый уровень, могут получить разные оценки, если их оценивали разные руководители.

Алёна:

Всё ещё не до конца понимаю, как это будет работать…

Рассказчик:

Хорошо, давай рассмотрим пример составления критериев по конкретному навыку. Возьмём всё тот же навык «Проектирование архитектуры, структуры и навигации». Что нужно знать и уметь Пете, чтобы получить каждый из уровней владения навыком?

Для получения уровня «Понимание» Пете нужно:

• Знать базовые рабочие процессы пользователей в продукте.

• Понимать принципы проектирования интерфейса, заложенные в компании.

Для получения уровня «Умение» Пете нужно:

• Знать все основные рабочие процессы пользователей в продукте.

• Прорабатывать информационную архитектуру (блок-схемы, карты переходов, варфреймы и т. п.).

• Прорабатывать навигацию между экранами.

• При решении задач собирать интерфейсы в виде User Flow.

• Прорабатывать точки входа и учитывать их при проектировании.

• Учитывать все возможные состояния интерфейса.

• Прорабатывать крайние состояния в интерфейсе.

• Уметь собирать и работать с СJM.

• Поддерживать в актуальном состоянии User Flow и Service Blueprint своего продукта.

• Понимать ограничения разработки.

Для получения уровня «Экспертиза» Пете нужно:

• Регулярно прорабатывать CJM и помогать во внедрении фреймворка в рабочие процессы.

• Учитывать кросс-командный UX смежных продуктов.

• Помогать стандартизировать UX-решения на уровне команд.

• При проектировании учитывать все каналы коммуникации и оффлайн-взаимодействие с клиентом.

Для получения уровня «Лидерство» Пете нужно:

• Выстраивать и контролировать процессы работы над проектированием в компании.

• Помогать коллегам из других команд экспертизой в проектировании продуктов.

Таким образом, чтобы пройти полный путь от отсутствия навыка до лидерства, Пете нужно:

• Сначала изучить теоретические основы навыка — уровень «Понимание».

• Регулярно применять навык в продукте и расширять уровень владения навыком — уровень «Умение».

• Расширять свою экспертизу в продукте, в том числе с учётом межпродуктового взаимодействия смежных команд — уровень «Экспертиза».

• Вести межпродуктовые процессы компании — уровень «Лидерство».

Алёна:

Поняла! С такой системой мы избавимся от оценочного суждения о Пете (он достаточно или недостаточно хорошо сделал свою работу) и оценим его с точки зрения выполнения или невыполнения определённых функций, которые и определят его уровень владения навыком.

Рассказчик:

Именно!

Ну а финальный модуль модели компетенций — лидерские качества — будет опциональный, потому что Петя пока не на руководящей позиции и не планирует на неё переходить. Пожалуй, расскажем о нём нашему зрителю в следующий раз.

Действие 2. Сформируем карьерную лестницу продуктовых дизайнеров

Рассказчик:

Ну а теперь мы по ступенькам соберём «карьерную лестницу» для дизайнеров. Основных ступенек будет девять:

1. Младший специалист.

2. Специалист.

3. Старший специалист.

4. Ведущий специалист.

5. Главный специалист.

6. Эксперт.

7. Старший эксперт.

8. Ведущий эксперт.

9. Главный эксперт.

Алёна:

Так, на картинке не девять ступенек, а одиннадцать. Расскажи про оставшиеся две.

Рассказчик:

Начиная с позиции «Ведущий эксперт» у дизайнера появится выбор, куда идти дальше:

1. Продолжать двигаться вверх по текущей лестнице: «рисовать руками» и развивать продуктовую экспертизу до позиции «Главный эксперт».

2. Или же перейти на соседнюю лестницу: уйти в сторону управления дизайн-командой на позицию “Design Lead”.

Алёна:

Понятно, примешь синюю таблетку — и сказке конец, примешь красную — войдёшь в страну чудес. А как мы поймём, что дизайнер соответствует той или иной позиции?

Рассказчик:

У каждого специалиста на определённой позиции мы зафиксируем уровни владения каждым из навыков (Понимание, Умение, Экспертиза или Лидерство).

Алёна (изучает таблицу):

То есть, чтобы Петя получил позицию «Главный специалист», его навыки «Понимание продукта и рынка» и «Влияние на продукт» должны быть на уровне «Умение», навык «Инструменты и методы аналитики» на уровне «Понимание», и так далее. Поняла!

Рассказчик:

И что ещё важно, эти уровни у разных компаний будут отличаться. Например, компании может быть важно, чтобы Петя, находясь на позиции «Главный специалист», имел практический опыт рисования иллюстраций. Или же наоборот: иллюстрациями в компании может заниматься отдельный специалист, и тогда для Пети умение рисовать будет необязательным. Однако в штате может не быть UX-исследователя, и тогда Пете нужно уметь проводить исследования самостоятельно.

Действие 3. Сформируем единые стандарты достижения целей

Рассказчик:

А теперь давайте представим, что нужно оценить навык «Проектирование архитектуры, структуры и навигации» у уже знакомых нам продуктовых дизайнеров — Пети и Коли. Оценивать ребят будут их руководители: Петю оценит Лёша, а Колю — Лена.

Лёша (жуёт бутерброд): Я? Так, хм… (смотрит в карту компетенций). Ну, Петя молодец, он почти достиг уровня «Умение». Хотя, если честно, в своих решениях он мало прорабатывает точки входа и не всегда их учитывает при проектировании интерфейсов.

Лена:

Лёш, для Коли это тоже точка роста… да и для других ребят, думаю, тоже. Мне не хочется каждый раз вручную собирать им задачи для каждого уровня владения каждым навыком.

Рассказчик:

Ни слова больше, есть решение! Нам нужна единая таблица с целями и задачами для каждого уровня. Кроме того, подозреваю, что она нам очень пригодится дальше, в третьем акте, когда мы будем собирать индивидуальные планы развития.

Лена:

Ну, хорошо. Заинтриговал.

Конец второго акта.

Акт 3. Внедряем систему роста и развития

Действие 4. Оценим навыки Пети

Рассказчик:

Итак, мы собрали всю необходимую фактуру для того, чтобы объективно оценить навыки Пети. Давайте, наконец, перейдём к практике. Оценка Пети будет состоять из трёх шагов:

1. Самооценка.

2. Оценка руководителя и коллег.

3. Итоговая оценка.

На первом шаге Петя оценит себя как по личным качествам (с помощью специального опроса), так и по ключевым, дополнительным и общим компетенциям (с помощью карты компетенций).

Параллельно с первым шагом мы запустим второй, на котором Петю будет оценивать его непосредственный руководитель — дизайн-лид Лёша, а также владелец продукта Оля и разработчики, с которыми Петя работает в команде.

Алёна:

А ты уверен, что коллегам стоит так подробно оценивать навыки Пети? Разработчики, например, могут и не знать, как Петя проводит UX-исследования.

Рассказчик:

Справедливое замечание. Именно поэтому в первую очередь коллеги будут оценивать личные качества Пети, и лишь во вторую — некоторые профессиональные компетенции. В таком виде обратная связь от коллег будет наиболее релевантной и ценной.

Продолжим. После самооценки и оценки руководителя и коллег подойдёт время третьего шага — подведения итогов и выставления оценок. Здесь в дело в полной мере вступит Лёша. Его задача как руководителя — обработать весь массив полученных данных по Пете и выставить ему итоговые уровни владения (Понимание, Умение, Экспертиза, Лидерство) по каждому из навыков. Это же нужно будет сделать и по сильным сторонам Пети.

Всё это нужно будет внести в специальный документ — Карточку дизайнера.

Лёша:

Уже выставил и внёс!

Рассказчик:

Прекрасно! Тогда твоя следующая задача — зафиксировать позицию Пети и понять, в каких навыках у него есть точки роста и чего ему не хватает, чтобы перейти на следующую позицию. Для этого используй таблицу «Уровни владения навыками», которую мы обсуждали выше.

Лёша:

Готово! Позиция Пети — Ведущий специалист, следующая ступень — Главный специалист. Как понимаю, следующий шаг — составление для Пети плана развития по переходу на позицию Главного специалиста.

Действие 5. Составим Пете индивидуальный план развития

Рассказчик:

Итак, теперь мы знаем позицию Пети и понимаем, какие навыки ему нужно подтянуть, чтобы попасть на следующую ступень карьерной лестницы. Для примера возьмём итоговый результат Пети по всё тому же навыку «Проектирование архитектуры, структуры и навигации».

Петя владеет этим навыком на уровне «Понимание». По таблице для его текущей позиции «Ведущий специалист» этого уровня достаточно, однако Главный специалист должен владеть навыком на уровне «Умение». Для этого Пете нужно достигнуть двух целей:

• Прорабатывать точки входа и учитывать их при проектировании.

• Поддерживать в актуальном состоянии User Flow и Service Blueprint своего продукта.

Возвращаемся к «Единой таблице целей и задач», которую мы собрали ранее. У каждой из двух целей Пети есть задачи, которые нужно выполнить, чтобы цели считались достигнутыми. Эти задачи совместно с целями и навыками и составят основу его индивидуального плана развития по навыку.

А поскольку мы знаем все необходимые уровни владения навыками, которые должны быть у Пети на позиции «Главный специалист», мы можем с помощью «Единой таблицы целей и задач» составить для него индивидуальный план развития по всем навыкам и занести это в Карточку дизайнера.

Таким образом, с одной стороны, Петя получает персональный план развития, учитывающий именно его точки роста. С другой стороны, этот план универсален для любого продуктового дизайнера, поскольку собирается с помощью единой таблицы целей и задач.

Алёна:

Круто! Так мы, кстати, убьём двух зайцев: руководителям не придётся каждый раз прописывать задачи для развития, а мы будем уверены, что в процессе достижения любого уровня дизайнеры будут в равных условиях, потому что будут получать идентичные задачи.

Действие 6. Оценим результаты Пети

Петя:

Отлично, теперь я понимаю, куда расти. Что делаем дальше?

Рассказчик:

А дальше вы плотно работаете вместе с руководителем по твоему индивидуальному плану развития: ставите приоритеты, выполняете задачи, регулярно обмениваетесь обратной связью на личных встречах. А по итогам отчётного периода смотрите, удалось ли достигнуть всех целей.

Лёша:

И так за циклом цикл, за годом год, всё выше и выше по карьерной лестнице. Круто, что теперь мы с ребятами точно знаем, как им расти внутри компании. Уверен, впереди нас ждёт ещё много интересных вызовов и задач.

Рассказчик:

В чём и желаю вам успехов!

«Весь мир — театр, и все мы в нём — актёры,
Все иногда сбиваемся с пути,
Как хорошо, что есть теперь дорога,
Как хорошо, что есть, куда идти»

Конец третьего акта. Занавес.

Референсы и литература

• Комплексный подход к системе роста и развития был вдохновлен обзором лучших практик составления карт компетенций от Юры Ветрова.

• Подход к составлению модели компетенций был вдохновлен опытом Jason Mesut.

• Методология оценки личных качеств основана на опыте Capital One.

P.S. Благодарю за внимание ????
Если у вас есть вопросы или предложения — стучитесь мне в Telegram.