Случается, что нам, техническим специалистам, нужно принять решение в пользу того или иного кандидата для найма в команду. Обычно мы делаем упор на технические знания и навыки и не слишком обременяем себя размышлениями о том, подходит ли подходящий нам по техническим компетенциям кандидат под уже сложившуюся модель взаимоотношений внутри коллектива и может/хочет ли он справляться с ролью, которую ему в этом коллективе предстоит играть. В этой статье, которую я назвал по мотивам известного альбома Pink Floyd, я хочу рассказать, как на собственном опыте убедился, что обременить себя этими размышлениями при найме специалистов не только полезно, но и необходимо. Можете считать это работой над ошибками.

Дисклеймер. Эта статья создана техническим специалистом, чтобы помочь таким же техническим специалистам выработать свой подход к найму персонала, а не HRом для HRов. Если что-то тут кажется очевидным для  HR-профи или написано недостаточно научно, то ну и ладно.

Две незатейливые истории провального найма отличных спецов

История 1. Однажды мне посчастливилось нанять одного отличного молодого специалиста в отдел тестирования. Вопросов к его работе не было совсем, но проработал он у нас не так долго, как я бы того хотел (точнее — совсем недолго). После трех месяцев он уволился, сославшись на то, что не получает «достаточно драйва и энергии». Если бы я узнал о его интересе в рамках собеседования, то отдал бы предпочтение другому кандидату, с меньшими запросами на «драйв».

История 2. Искал я в небольшую новую команду лидера и нашел отличного человека, замечательного технического специалиста. Прошел месяц, смотрю, а ребята из этой команды мало чем заняты, а новый сотрудник, который должен был быть лидером, пашет не поднимая головы. Оказалось, что он не хотел заниматься лидерскими активностями, а больше симпатизировал роли эксперта. Что же, начал поиски нового лидера.

Что было сделано не так? Тут сейчас некоторые HR-специалисты скажут: «Это же очевидно, что тебе следовало бы при найме учесть преобладающую модель взаимоотношений и атмосферу внутри команды, а также соответствие интересов и личностных качеств кандидата той роли, которую он должен играть». Спасибо, КЭП. Ну и чтобы помочь таким, как я, на эти грабли не наступить и не перелопачивать потом гору литературы по найму, расскажу кратко, какой у меня получилось выработать подход к подбору персонала с учетом преобладающей модели взаимоотношений внутри коллектива и ожидаемой роли нового сотрудника в нем.

1. Определяемся с моделью взаимоотношений внутри коллектива — текущей и желаемой, если они различаются

Что такое модели взаимоотношений внутри коллектива, станет понятно, когда вы познакомитесь с основными из них. Вдохновляясь работами знаменитого психолога Курта Левина и ряда других экспертов, развивающих его исследования в области лидерства и эффективного управления,  можно выделить следующие модели:

1. Модель поддержки. В коллективе с преобладанием этой модели взаимоотношения между сотрудниками можно описать как дружеские. Все члены команды доверяют друг другу и готовы помочь в трудную минуту.

2. Соревновательная модель. Это когда внутри коллектива поддерживается соперничество, что может как мотивировать сотрудников, так и провоцировать конфликты и напряженность между ними.

3. Авторитарная модель. В таком коллективе один человек или группа людей обладает всей властью и контролирует все аспекты жизни команды.

4. Демократическая модель. В такой модели лидер коллектива обеспечивает участие всех сотрудников в принятии решений и стимулирует свободный обмен идеями.

5. Инновационная модель. Все члены команды стимулируются к поиску новых идей и инноваций.

6. Модель индивидуализма. В такой модели сотрудники более склонны к индивидуальной работе, а не к работе в команде.

Чаще всего в коллективе представлены одновременно несколько моделей взаимоотношений. Думаю, что в моем отделе сейчас преобладают признаки модели поддержки и авторитарной модели. Такое часто бывает в командах тестирования ПО. Кстати, если здесь есть коллеги-тестировщики, поделитесь, пожалуйста, своим опытом — какая модель взаимоотношений у вас в команде и как вы ее оцениваете.

Игнорирование модели взаимоотношений внутри коллектива при найме может стать причиной неудачной адаптации нового сотрудника, что создаст негативный опыт и ему, и всей команде. Одно дело, когда новый сотрудник не сразу понимает внутренние шутки и нюансы взаимодействия с коллегами, но в общем-то способен вникнуть, быстро влиться в работу и чувствовать себя комфортно. Другое — когда атмосфера и ценности команды идут вразрез с его ценностями, что может вызывать систематическое недопонимание и конфликты. Например, кто-то не слишком любит соревноваться и попадает в коллектив с преобладающей соревновательной моделью. Или же в команду, которая воспитана на принципах демократической модели, вдруг приходит авторитарный руководитель.

Конечно, учитывать модель взаимоотношений не означает, что нужно искать копию уже существующего сотрудника. Но при подборе нового специалиста стоит учитывать не только его технические навыки, но и социальные, а также жизненные ценности. Сейчас в команде, где я работаю, мы очень ценим взаимопомощь, обучаемость и исполнительность. То есть, любители соревнований у нас вряд ли приживутся. Думаю, что благодаря в том числе и практике подбора, которую я тут описываю, мой коллектив сейчас работает слаженно и с удовольствием.

Итак, перед тем как нанять сотрудника, дайте себе честный ответ, какая модель взаимоотношений внутри коллектива у вас преобладает. А еще лучше — определите не только текущее состояние, но и то, как оно будет меняться со временем. Это изменение может быть связано с конкретным периодом в жизни компании, например, с финансовыми трудностями или с ростом бизнеса. Возможно такое, что новый сотрудник не слишком подходит под текущую модель, но он может поддержать или даже создать желаемую, к которой ваша компания или отдельная команда движется.

2. Решаем, в какой роли хотелось бы видеть нового сотрудника

После того как с моделью взаимоотношений разобрались, надо определиться с желаемой ролью нового сотрудника в команде. Например, могут потребоваться следующие роли:

• Лидер — сотрудник, который обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, умеет эффективно коммуницировать и управлять, решать проблемы и ориентировать команду на общие цели.

• Эксперт — сотрудник с высоким уровнем компетенций в своей области, готовый делиться опытом и знаниями с коллегами. Эксперт способен повысить квалификацию других сотрудников, поддержать их в трудных ситуациях.

• Медиатор — сотрудник, который способен решать конфликты в коллективе, находить компромиссы и создавать атмосферу взаимопонимания. Медиатор может уменьшить напряженность в команде в период трудностей или изменений в бизнесе.

• Исполнитель – это специалист, который выполняет свои обязанности и задачи в четко оговоренных рамках. Он не претендует на лидерство в команде и действует в соответствии с требованиями руководства.

3. Составляем список ожидаемых личностных характеристик

Определившись с тем, в какой модели взаимоотношений внутри коллектива вы работаете и какую роль должен исполнять новый сотрудник, необходимо составить набор ожидаемых личностных характеристик сотрудника.

Например, если в коллективе сложилась демократическая модель, важно выбрать сотрудника, который будет готов активно участвовать в обсуждении вопросов, высказывать свои идеи и работать в команде. В случае авторитарной модели, возможно, будет более важным умение эффективно работать в условиях жесткой иерархии и следовать четким инструкциям. А в команде с инновационной моделью приоритет стоит отдать специалисту с аналитическим мышлением, высокой экспертизой и готовностью к экспериментам.

Я для себя (на основе HR-литературы и собственного опыта) составил такую таблицу ценных качеств сотрудника в зависимости от модели взаимоотношений и ожидаемой роли. Можете взять ее в качестве базы и добавлять то, что вы считаете важным в ваших обстоятельствах (или удалять, что считаете не очень важным).

Для удобства можно СКАЧАТЬ таблицу.

4. Ищем интересующие личностные характеристики в кандидатах

Осталось всего ничего – распознать в толпе кандидатов человека с подходящими качествами. Для этого на интервью и задаются вопросы. Ниже в таблице, опять-таки суммируя HR-статьи на просторах интернета и собственный опыт, я постарался расписать, какие вопросы подойдут для оценки выраженности тех или иных черт характера у кандидатов.

Для удобства можно СКАЧАТЬ таблицу.

Если вас пугает объем этой таблицы с вопросами, то не пугайтесь:) Не нужно грузить кандидатов и себя всеми — выберите два-три по интересующим вас качествам.

Кстати, важно задавать одинаковые вопросы всем кандидатам, именно так можно будет проводить их сравнение. Мой личный топ вопросов на собеседованиях:

• Что бы вы хотели изменить на своем предыдущем (текущем) месте работы? Что из этого вы делали?

• Чем вы гордитесь из сделанного вами?

• Как вы пришли в профессию? Почему вы в ней остаетесь?

Как задавать такие вопросы

Сперва определимся с вопросами. Если кандидаты без опыта или с небольшим опытом работы, то лучше задавать прямые вопросы, которые подразумевают прямые несложные ответы. Если же кандидат с опытом работы, то ему задают вопросы, требующие рассуждения или анализа. Подводка к таким вопросам обычно начинается с таких слов: оцените ситуацию, каково ваше отношение к, как бы вы описали, приведите примеры из вашей практики и пр.

Из своего опыта могу посоветовать задавать вопросы для определения личностных характеристик после того, как соискатель расскажет о своем опыте работы, и перед началом технического собеседования. В этот момент кандидат еще не устал и не сомневается в своей профессиональной компетентности.

Активно слушайте собеседника, позвольте ему сказать все, что он думает. О приемах активного слушания вы может легко найти информацию в сети. Самые простые приемы:

• «угу»-поддакивание;

• паузы, чтобы помочь собеседнику выговориться до конца;

• постановка открытых вопросов.

И тогда в ходе собеседования вы сможете выяснить не только о том, может ли кандидат выполнять работу, но и будет ли он выполнять работу в вашей команде.