Однажды президент одной крупной организации привлёк внешнего консультанта для урегулирования конфликта между двумя вице-президентами. Отношения между ними испортились настолько, что они общались только через сообщения, почту и посредников. В начале сессии оба вице-президента отказывались даже смотреть друг на друга. Со временем они начали понимать, как их действия влияют друг на друга, и стали искать новые способы взаимодействия — и тогда их внешняя враждебность уступила место более тесному сотрудничеству. К концу сессии вице-президенты разговаривали и даже смеялись вместе. Однако, хотя поначалу все были довольны результатом, результаты вмешательства оказались недолговечными: уже через месяц вице-президенты возобновили свою борьбу за влияние — в ущерб компании в целом.

Эффективность поцесса медиации заключалась в том, что он позволил оппонентам обсудить разногласия и выработать решения. Процесс был быстрым — занял четыре часа времени вице-президентов, и его было легко запланировать — нужно было только, чтобы оппоненты и консультант согласовали свои календари.

Зависимость от внешних решений


Однако процесс медиации не помог разобраться с межличностными и организационными структурами, лежащими в основе конфликта. Вице-президенты так и не выяснили, как их собственные непроверенные предположения о мотивах друг друга привели к эскалации конфликта. Они также пренебрегли изучением того, как организационная структура способствовала возникновению напряженности. Более того, другие члены организации не были вовлечены в процесс и поэтому не могли проанализировать свою роль в конфликте или помочь его разрешить. Наконец, ни у кого из участников не было возможности развить навыки мышления и общения, необходимые для эффективного разрешения будущих разногласий.

Короче говоря, личностные и организационные структуры, породившие конфликт, были проигнорированы, что практически гарантировало повторное его возникновение.

Необходим ли конфликт?

Конфликт — настолько обыденное явление в организациях, что мы часто воспринимаем его просто как факт. В результате спорные вопросы часто остаются без внимания до тех пор, пока они либо не утихнут, либо не обострятся. Когда они обостряются, мы иногда привлекаем стороннего человека для «решения» проблемы. Но эскалация конфликта обходится дорого, потому что страдают производительность, креативность и моральный дух.

Можно ли избежать подобных конфликтов? Если он всё-таки возникает, существуют ли подходы к разрешению конфликтов, которые оказывают длительное воздействие? Может ли организация научиться выявлять и разрешать конфликт до его эскалации?

Дисциплины системного мышления и ментальных моделей предлагают мощные альтернативы традиционным подходам к разрешению конфликтов. Используя основные методологии системного мышления для активного изучения и устранения глубинных причин конфликта, руководитель может превратить надоевшие проблемы в значительные возможности для организации. В результате напряженность между отдельными коллегами или департаментами может стать источником обучения и постоянного успеха, а не разрушительной силой.

Повсеместное распространение конфликтов

Мы сталкиваемся с конфликтами на рабочем месте каждый день: другой отдел вводит политику, которая усложняет нашу работу; мы чувствуем себя оскорблёнными бесцеремонным замечанием коллеги, что делает работу с ним немного сложнее; или наши показатели ниже, чем мы ожидали, и мы боимся сообщить об этом начальнику. И даже лёгкий конфликт приводит нас в состояние разочарования, тревоги или гнева, препятствуя нашей способности ясно мыслить и эффективно выполнять свою работу.

Какое-то количество конфликтов неизбежно. В конце концов, у каждого из нас свой образ мышления и восприятия, основанный на культурном, этническом и образовательном опыте. Кроме того, у нас разные роли, обязанности и типы власти, что приводит к разным способам работы и подходам к проблемам. Наконец, некоторые организационные структуры непреднамеренно создают конфликт, поощряя функциональную направленность, неэффективно распределяя принятие решений или допуская несовместимые, даже противоречивые цели и системы вознаграждения.

Учитывая, что игнорирование конфликтов дорого стоит, почему мы часто избегаем их разрешения до тех пор, пока они не обостряются? Причин много: мы хотим быть хорошими. Мы не хотим, чтобы другие видели в нас скандалистов. Мы хотим выбирать, в каких битвах сражаться. Но самый сложный барьер на пути к разрешению конфликта — это когда мы воспринимаем проблему как непреложный факт, а не как разрешимый конфликт. Мы часто связываем причины постоянной напряженности со стереотипными характеристикам, связанным с определёнными профессиями, должностями, подразделениями или личностями; например, «Таковы инженеры» или «Чего вы ждёте от менеджера по продажам?». В таких случаях, поскольку мы чувствуем себя бессильными справиться с проблемой, мы игнорируем её до тех пор, пока она не становится неизбежной.

Традиционные подходы к разрешению конфликтов

Когда конфликт между отдельными людьми или отделами достигает предела, многие организации обращаются к посреднику. Они часто советуют сосредоточиться на решении текущих проблем, а не на глубинных причинах разногласий. Обоснование такое — разговор пройдёт легче, если он ограничится текущим кризисом. Углубление в историю может быть воспринято как «вскрытие старых ран», разрушительное отвлечение от решения текущего конфликта. Однако зацикленность на настоящем затрудняет поиск долгосрочных решений фундаментальных причин конфликта.

Традиционные подходы часто ограничиваются межличностными противоречиями, не учитывая системные проблемы. Это может затруднить организационное обучение и долгосрочное разрешение конфликтов. При вмешательстве посредника без улучшения коммуникативных навыков сторон, возникает зависимость от внешней помощи. Наконец, разрешение конфликтов, сфокусированное на отдельных людях, а не на более широком контексте постоянного развития команды, может иногда вызывать у этих людей защитную реакцию.

Учитывая эти недостатки традиционных способов решения конфликтов, каковы альтернативы?

Системный подход к конфликтам

С точки зрения системного подхода, конфликт — это возможность для глубокого обучения. Поскольку обучение играет ключевую роль в долгосрочной эффективности организации, системный подход фокусируется на изучении всех видов конфликтов, а не только на устранении острого конфликта между двумя людьми. Следующие характеристики отличают системный подход от традиционных методов разрешения конфликтов.

• Цель — развитие навыков, а не разрешение конфликта. Такой подход снижает давление на людей и повышает их готовность к рефлексии и открытости.
• Конфликт рассматривается до того, как он становится серьёзным. Системная перспектива позволяет людям изучать конфликт на более ранних этапах и учиться на его примере, а не блокировать межличностные споры.
• Конфликт исследуется в контексте группы, что смещает акцент с конфликтующих сторон и помогает группе увидеть свою собственную роль в конфликте.
• Инструменты системного мышления обезличивают проблемы. Составляя карту причинно-следственных связей вокруг конфликта в группе, участники переносят внимание с отдельных личностей на более масштабную динамику системы в целом.
• Инструменты системного мышления позволяют группе справиться со сложностью. Диаграммы системной динамики уменьшают поляризацию и чрезмерное упрощение, делая понятными различия в предположениях. Такая ясность открывает путь к глубокому исследованию и мощному диалогу.
• Составление карты проблем в группе поощряет публичную личную рефлексию. Этот процесс помогает понять, что ни один человек не виноват, создавая безопасное пространство для каждого, чтобы исследовать свою собственную роль в конфликте.

Если рассматривать конфликт с системной точки зрения, то межличностные трения указывают нам на скрытые возможности для улучшения. Действительно, конфликт для организации — это как голод для организма: критическая система раннего предупреждения, которая сигнализирует о том, что нужно принять меры. Системный подход фокусируется не на устранении конфликта на корню, а на устранении неисследованного конфликта.

Метод SAGE

Для долгосрочного здоровья организации получение «правильного» ответа зачастую не так важно, как то, чтобы участники конфликта безопасно взаимодействовали друг с другом, налаживали отношения, развивали навыки общения и совместно создавали инновационные решения. Мы назвали эту методику SAGE (аббревиатура от англ Step Back, Assess, Get Personal, Experiment) — «Шаг назад», «Оценка», «Личностный подход» и «Эксперимент».

Используя подход SAGE, участники создают общее понимание личных и организационных структур, которые мешают командам и отдельным людям эффективно работать вместе. Сила SAGE заключается в его способности помогать членам команды сформировать навыки, необходимые для изменения личных и организационных структур.

Этот процесс также способен разрешить серьёзные конфликты, которые сказываются на всём бизнесе. Чтобы использовать этот потенциал, участники должны представлять широкий спектр организации. На начальном этапе группа из 15 или менее человек из разных подразделений организации должна пройти этот процесс под руководством опытного фасилитатора в течение двух дней. Со временем они смогут самостоятельно пройти все этапы за меньшее время, если это будет необходимо.

Ниже приводим описание четырёх этапов SAGE.

Шаг 1. Шаг назад

Первый этап — это создание пространства и намерения в организации для решения известного конфликта или ряда конфликтов. Цель — побудить участников почувствовать себя в безопасности при исследовании источника текущей напряженности. Фасилитатор начинает процесс с проведения серии бесед один на один с членами группы. Что делает фасилитатор:

• Устанавливает отношения с участниками и выявляет критические вопросы и особенности мышления, которые привели к возникновению проблемных моделей поведения.
• Выясняет, что работает, что не работает и чего не хватает в бизнесе; затем разрабатывает гипотезу о причинах, лежащих в основе каждого пункта.
• Планирует встречу с целью повышения способности команды к обучению и совместной работе, фокусируясь при этом на бизнес-задачах.
• Начинает стимулировать системное мышление, предлагая заинтересованным сторонам определить действия, которые они предприняли и которые могли непреднамеренно вызвать проблемы у других.

Шаг 2. Оценка

На втором этапе участники формируют общее понимание конфликта с помощью исследования и создания карты систем. Карта систем — это графическое представление причинно-следственных связей, которые порождают и поддерживают нежелательную динамику в группе. Разрабатывается на основе разговоров участников о конфликте. В процессе составления карты группа начинает понимать, как организационная структура создаёт поведение, а оно, в свою очередь, создаётся и закрепляется мыслями и действиями отдельных людей. Это осознание особенно полезно для снятия остроты с «конфликта личностей».

На этом этапе фасилитатор:

• Направляет группу на составление примерной карты системного мышления по имеющимся проблемам. Цель заключается не в создании «идеальных» диаграмм причинно-следственных связей, а в открытом исследовании взаимосвязей между силами, которые приводят к конфликту.
• Представляет системные архетипы, чтобы выяснить, могут ли они дать дополнительное представление о ситуации. Архетипы также показывают группе, что их проблемы не уникальны.
• Побуждает участников рассказать о своей точке зрения больше, чем обычно.
• По мере заполнения карты ищет точки разногласий по поводу того, что и почему происходит; а также порочные циклы, когда действия или бездействие одной из сторон создают нежелательную усиливающую динамику. Они часто указывают на скрытые источники конфликтов.
• Представляет такие инструменты организационного обучения, как лестница умозаключений и матрица отстаивания интересов/опроса. Эти инструменты помогают избавиться от плохих привычек общения, которые могут способствовать возникновению конфликта.

Шаг 3. Переход на личностный уровень

На этом этапе участники практикуют навыки ведения диалога, чтобы напрямую обратиться к источникам межличностных конфликтов. Они узнают, что каждый должен взять на себя личную ответственность за свой вклад в создание и поддержание нежелательных структур. Самое важное, что участники начинают понимать, как каждый из них непреднамеренно создаёт те самые ситуации, которых они не хотят.

На этом этапе фасилитатор:

• Смещает фокус внимания с взаимоотношений между структурными силами на «точку напряжения», в которой происходит активное принятие решений. Это смещение акцентирует внимание на ментальных моделях, стоящих за решениями, которые поддерживают действие структурных сил.
• Просит всех поработать в парах, чтобы написать то, о чём они думали, но не сказали во время встречи.
• Два добровольца разыгрывают перед остальными участниками группы свой ранее не произнесенный разговор, показывая, как проблема, возникшая между ними, отражается на всей группе. По мере того как становится понятной глубинная динамика, защитные механизмы людей ослабевают и появляется сострадание.

Шаг 4. Эксперимент

На заключительном этапе группа составляет план действий по разработке и внедрению новых способов взаимодействия. В рамках постоянного развития навыков каждый участник берёт на себя обязательство провести личный обучающий эксперимент по развитию нового навыка, а группа в целом разрабатывает эксперимент по изменению организационной структуры. Примером может быть посещение менеджером по продажам еженедельных совещаний в техническом отделе и участие представителя технического отдела в еженедельных совещаниях по продажам. Назвав этот план «экспериментом», участники смогут с большей смелостью прибегать к новаторским подходам в своей работе. Кроме того, поскольку группа может впоследствии прекратить или изменить эксперимент, участникам не нужно беспокоиться о том, что они окажутся ограничены неудачным решением.

Часто групповые обязательства, возникающие на этом этапе, связаны с улучшением коммуникативного и мыслительного поведения. Например, необходимо договориться о том, что, когда группа столкнётся с проблемой, члены группы сначала постараются понять её, прежде чем будут пытаться решить.

На этом этапе участники:

• Договариваются о том, что будут пробовать новые модели поведения.
• Терпеливо и доброжелательно относятся к промахам друг друга при попытках освоить новые навыки.
• Планируют две часовые встречи, во время которых они будут выступать в роли взаимных равнозначных «тренеров», практикуясь и размышляя о своих учебных экспериментах.
• Встречаются всей группой один день в месяц в течение полугода, чтобы поразмышлять об организационных и личных учебных экспериментах и продолжить практиковать и оттачивать новые навыки.

К концу первых двух дней члены группы будут лучше понимать, как их действия влияют друг на друга и как они связаны между собой. Они также начнут понимать, как их мышление влияет на результаты, которые они получают (или не получают) и как их мышление и действия поддерживают нежелательную динамику. Наконец, они начнут отрабатывать новые навыки мышления и общения, создавая тем самым прочный фундамент для будущего взаимодействия.

SAGE в действии

Например, в одной высокотехнологичной производственной компании по мере её роста руководство ввело требования к принятию решений, ориентированных на рынок, в культуру, которая ранее руководствовалась исключительно технологиями. Это изменение привело к необходимости сотрудничества между техническим отделом, отделом продаж и маркетинга. Однако между этими группами возникло несколько конфликтных областей, что привело как к личной неприязни, так и к неэффективности в разработке новых продуктов и продажах. Пройдя процесс SAGE вместе с консультантом, ключевые сотрудники отделов смогли определить и обсудить структурные элементы, которые привели к конфликту. В рамках этого процесса они создали диаграмму причинно-следственных связей, которые затрудняли их сотрудничество. В действительности карта, созданная в ходе сессии, была довольно беспорядочной, но когда группа начала рассматривать своё поведение как часть системы, динамика проявилась достаточно чётко, и карта стала более упорядоченной. В процессе составления карты они поняли, что в двух группах существуют конкурирующие системы вознаграждения, и начали осознавать структурную неизбежность своих конфликтов.

Затем группы определили области, в которых принимались решения, создающие или усугубляющие конфликт. Они исследовали причины таких решений, что привело к открытому диалогу. В ходе этого обсуждения люди смогли выйти за рамки личной неприязни и понять мотивы своих коллег.

В качестве заключительного шага группы договорились поэкспериментировать с иными методами сотрудничества как при разработке нового продукта, так и в процессе продаж. Например, в течение восьми недель техническая группа будет выделять ресурсы на изучение будущих направлений развития продукта вместе с группой продаж. После завершения восьминедельного эксперимента группы договорились встречаться на полдня в месяц, чтобы продолжать развивать свои навыки распознавания, понимания и выхода из конфликта.

Последствия для менеджеров

Традиционная медиация хорошо подходит для краткосрочного разрешения конкретного конфликта. Подход, основанный на системном мышлении, может привести к долгосрочному структурному разрешению текущего конфликта. Если в качестве целей ставятся обучение и развитие навыков, а в центре внимания находится организация, а не отдельные люди, этот процесс позволяет наладить коммуникацию и повысить эффективность организации.

Благодаря картированию системного мышления выявляется структурная природа конфликта, что проливает свет на базовую динамику, которая может невольно поставить двух людей в конфронтационные отношения. Используя описанные в статье инструменты, участники могут увидеть взаимодействие между личными и организационными структурами и начать осознавать собственную ответственность за поддержание нежелательной динамики. Разбирая возникшие проблемы, конфликтующие стороны достигают взаимопонимания. Они не только видят цену отказа от общения, но и начинают развивать навыки, позволяющие справиться с неизбежными в будущем недопониманиями. Наличие навыков и уверенности в себе, необходимых для выяснения напряженности, повышает готовность сотрудников к её устранению.

Если руководитель готов исследовать и разрешать лёгкие конфликты, он может превратить надоевшие проблемы в значительные возможности для организации. Разговоры становятся более прямыми, поэтому процесс решения проблем улучшается, а решения становятся более эффективными. Наконец, что очень важно, когда люди выражают больше себя на работе, они становятся счастливее, креативнее и продуктивнее. Таким образом, системное мышление может помочь руководителям превратить конфликт в долгосрочный организационный успех.

Противоречивые цели департамента


Вот модифицированная версия процесса SAGE, которую можно выполнять в одиночку, а затем в беседе с оппонентом.

Шаг 1. Шаг назад

• Что работает и не работает с точки зрения бизнеса, процесса, людей? Почему?
• Какие действия, предпринятые мной и другими, могли непреднамеренно вызвать проблемы?
• Каковы цели других заинтересованных сторон в конфликте?
• Как бы другие ответили на предыдущие вопросы?

Шаг 2. Оценка

• Как выглядят гипотезы, когда они отображены на карте?
• Где наши предположения о конфликте совпадают? Где они расходятся?
• Где нужно собрать больше данных?
• Какие гипотезы о причинах конфликта мы можем разработать?
• Чьей точки зрения не хватает?
• Какие архетипы могут помочь нам понять ситуацию?

Шаг 3. Переход на личностный уровень

• Как я способствую возникновению или сохранению этой проблемы?
• Какие решения я принимаю в связи с этой проблемой? С какими дилеммами я сталкиваюсь, принимая эти решения, и как я их решаю? Существуют ли альтернативные способы их разрешения?
• Каких предположений/убеждений я придерживаюсь, но не высказываю вслух?

Шаг 4. Эксперимент

• Что мы пытаемся создать?
• Каковы возможные решения? Каковы возможные непредвиденные последствия этих решений?
• На какой эксперимент я могу пойти, чтобы развить новый навык?
• На какие эксперименты в области организационного обучения мы все можем решиться?