Привет, Хабр.

Прочел Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Слово «метод» в названии книги дало мне надежду на какую-то удобную к восприятию структуру книги или самой методологии, однако книга представляет из себя набор множества историй, примеров, идей, которые если когда-то и собираются в методологию по запуску стартапов в голове читателя, то происходит это не сразу, и требует дополнительных усилий со стороны оного: пометок «на полях» или записей в отдельном конспекте. Результатом такого обзора-конспекта и является эта статья.

Предпочитаю обучаться чему-то новому методом «от общего – к частному», поэтому вначале предлагаю рассмотреть краткое содержание каждой главы.

Три части: Часть 1 Видение, Часть 2 Садимся за руль, Часть 3 Набираем скорость.
Введение – пять принципов методологии, описание книги;
Часть 1 – как формировалась методология Эрика Риса и ее основные сущности;
Часть 2 – как претворять эту картину мира в практические действия;
Часть 3 – как усилить результативность и эффект от таких практических действий;

Часть 1:
Глава 1. Старт – учимся дружить в голове менеджмент и предпринимательство;
Глава 2. Определение – расширяем определение «стартапа» до создания любых новых систем в крайне неопределенных условиях существования;
Глава 3. Обучение – о том, как стартапы могут и должны использовать метод эксперимента для проверки своих гипотез и улучшения продукта, если они хотят выжить и процветать;
Глава 4. Эксперименты - финал первой части, подводящий читателя к тому, что при создании стартапа ему прежде всего следует сфокусироваться на экспериментах с потребителями;

Часть 2:
От видения к практике – о том, что сейчас начнется описание инструментов и методологии;
Глава 5. Прыжок – скорее про необходимый прыжок от теоретической деятельности в экспериментальную, который в силу разных причин, людям не хочется совершать;
Глава 6. Тестирование – про простые методологии тестирования своих бизнес-идей;
Глава 7. Оценка – как обрабатывать все то, что мы натестировали и наэкспериментировали;
Глава 8. Вираж (Pivot) – о способах и методах менять стратегический курс стартапа;

Часть 3:
Как запустить механизм – как запустить мехнизм роста стартапа, а не механизм самого стартапа, что может быть неочевидным из названия, плюс, есть краткое описание всех глав части, чего не было в подобном вступлении “от видения к практике” для второй части;
Глава 9. Размер партий – больше дифирамбов тойоте, бережливому производству и небольшим партиям, слово Lean в названии книги обязывает уделить этому отдельную главу;
Глава 10. Рост – механизмы роста стартапа и как они взаимодействуют друг с другом;
Глава 11. Адаптация – как сохранять гибкость внутри стартапа;
Глава 12. Создание инноваций – о том как сохранять дух стартапа, инноваций, в компании, когда она уже давно переросла свой период становления и стартапа;

Дальше эпилог, реклама сообщества Эрика Риса, благодарности, и т.д.

А теперь, какие в итоги сущности и идеи мы получаем из этой книги:

Пять принципов Бережливого стартапа:

1. Предприниматели есть повсюду.

2. Предпринимательство — это менеджмент.

3. Подтверждение фактами.

4. Цикл «создать-оценить-научиться»

5. Учет инноваций

Цикл «создать-оценить-научиться»

От общего к частному, основную идею всей методологии Lean Startup можно изобразить так:

Смысл его методологии в последовательном создании множества улучшенных версий продукта, которые выпускаются на рынок поочередно и понемногу, только для того, чтобы оценить, как рынок отреагирует на гипотезы создателей этого продукта. И сделать выводы, обучиться.

Гипотезы

Каждый бизнес-план начинается с серии гипотетических предположений и допущений. Чтобы воплотить идею стартапа, важно четко описать свое видение бизнес-модели. Затем это видение нужно разбить на ключевые гипотезы. Именно проверка этих гипотез и является основной задачей стартапа.

В методологии бережливого стартапа выделяют две главные гипотезы: гипотеза ценности (заплатит ли нам клиент за это) и гипотеза роста (сможет ли наш стартап расти).

MVP

Изначальная версия продукта, на которой мы будем тестировать свои гипотезы, как и все последующие версии, должна быть минимально затратной, не требующей больших временных и финансовых вложений. Такой минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product) получил сокращенное название – MVP.

Вот несколько примеров разновидностей MVP от Эрика Риса:

• MVP для одного клиента (Консьерж): команда стартапа обхаживает одного единственного покупателя, который олицетворяет усредненного потребителя их будущего продукта, для того чтобы протестировать свои гипотезы с минимальными затратами.

• Волшебник страны Оз (Wizard of Oz MVP): продукт, который выглядит автоматизированным, но на самом деле вся работа выполняется вручную командой стартапа (человек в банкомате).

• Видеопрезентация: пример компании Dropbox, MVP которой было видео, на котором была сымитирована работа еще несуществующего продукта.

• Лендинг: сайт или иная площадка с описанием еще несуществующего по факту продукта и предложением приобрести его.

• Прототип: напрямую в книге нигде не упоминается, наиболее очевидный вариант mvp.

При создании продукта\новой версии продукта Эрик Рис советует ответить на 4 вопроса:

1. Признают ли потребители, что у них есть проблема, которую мы пытаемся решить?

2. Если предложить им решение этой проблемы, готовы ли они за него платить?

3. Станут ли они платить именно нам?

4. Можем ли мы предложить решение?

Учет инноваций

Учет инноваций — это плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами. По сути, это альтернатива традиционной системе отчетности для компаний стартапов. Это система отчетности, которая позволяет правильно интерпретировать и оценивать, приводят ли изменения к улучшению ситуации.

Три этапа учета инноваций:

1. Создать MVP и получить обратную связь, чтобы понять реальное положение дел.

2. Приблизить базовые показатели к идеальным.

3. Решить, двигаться ли тем же направлением или совершить вираж.

Три аспекта учета инноваций:

1. Действенные показатели. Действенные показатели должны демонстрировать причинно-следственные связи, показывать, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты. Они помогают учиться на результатах своих действий, в противном случае это будут «показатели тщеславия» - впечатляющие, но бесполезные в практическом смысле данные.

2. Простота изложения. Отчеты должны быть изложены просто и ясно. Стоит помнить, что за любыми показателями стоят люди. Отчет должен быть связан с людьми и их действиями, лучше избегать массивов абстрактных данных.

3. Возможность проверки данных - контролируемость. Важно, чтобы сотрудники не ставили под сомнение достоверность данных. Необходимо уметь проверять отчетные данные на практике, в реальном мире общаясь с клиентами.

Когортный анализ: Он может показаться сложным, но основан на одной простой предпосылке. Вместо того чтобы оценивать совокупные общие показатели, например общий доход и общее количество потребителей, мы оцениваем показатели отдельно по каждой группе потребителей, которая вступает в контакт с продуктом независимо от остальных групп. Каждую такую группу называют когортой.

Механизмы роста

Есть четыре способа добиться жизнеспособного роста:

• Сарафанное радио

• Побочный эффект использования продукта

• Затраты на рекламу

• Повторные покупки или повторное обращение 

И три механизма, которые они запускают:

1. Механизм «липкого» роста. Правила, которые управляют «липким» ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет.

2. Механизм вирусного роста. Он называется вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг - тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей.

3. Механизм оплаченного роста. «Чтобы компания стабильно росла в течение длительного времени с помощью механизма оплаченного роста, ей нужна дифференцированная способность „монетизировать“ определенную группу пользователей».

Виражи (Pivot)

В тот момент, когда наши гипотезы перестают совпадать с реальностью, приходит время совершить вираж. Виды виражей:

1. Вираж потребности клиентов
   Изменение продукта для удовлетворения другой, более значимой потребности клиентов.

2. Вираж сегмента потребителей
   Переориентация на другой сегмент потребителей.

3. Вираж способа монетизации
   Изменение модели монетизации для увеличения дохода.

4. Вираж канала сбыта
   Изменение канала дистрибуции для более эффективного привлечения клиентов.

5. Вираж технологии
   Применение другой технологии для достижения тех же целей более эффективно.

6. Вираж платформы
   Превращение продукта в платформу или, наоборот, платформы в продукт.

7. Вираж-увеличение
   Превращение одной функции продукта в сам продукт.

8. Вираж-уменьшение
   Продукт становится лишь одной из функций более крупного продукта.

9. Вираж бизнес-архитектуры
   Переход от высокомаржинального бизнеса к массовому или наоборот.

10. Вираж механизма роста
    Смена стратегии роста для более быстрого развития.

Основную концепцию, в общих чертах описал. Понравились еще два принципа, упомянутые Э.Рисом в книге, которые отдают дань бережливому производству Тойоты:

Генти Генбуцу

Генти генбуцу – пойди и посмотри.

Принцип бережливого производства Toyota, который говорит нам о том, что самый эффективный анализ проблемы\возможности\риска может быть произведен, только при непосредственном нахождении на месте событий, по которым мы планируем такой анализ произвести.

Метод пяти «Почему?»

Чтобы устранить поверхностные блуждания ума вокруг проблемы, мы сознательно задаем не менее пяти вопросов «почему?» для того чтобы логический добраться до сути этой проблемы.