Когда со мной сразу соглашаются, я чувствую, что я не прав
Оскар Уайльд
История
В авиации есть методика снижения человеческой ошибки: Управление ресурсами экипажа, или CRM — Crew resourse management. CRM стала развиваться после катастрофы на Тенерифе в 1977 году, когда столкнулись 2 боинга на взлетно-посадочной полосе — погибло более 500 человек. Пилоты проигнорировали сомнения бортинжинера в том, что взлетная полоса свободна, что и послужило одной из причин аварии.
Исторически сложилось, что капитан на борту самолета или корабля царь и бог: как он скажет — так и будет. Привычки возражать или спорить с капитаном не было. Если экипаж видел, что что-то идет не так — можно было высказать вежливое сомнение. Насколько капитан учтет его или нет — уже вопрос случая. В корейских авиалиниях эта привычка наложилась на культурный обычай не спорить со старшими и стала системной проблемой в 80х годах.
Анализ происшествий показал, что множества аварий можно было бы избежать, если бы пилоты прислушивались к мнению экипажа. CRM — это методика, как наладить общение в команде так, чтобы капитан не мог игнорировать мнение экипажа.
В 1981 году компания United Airlines первой внедрила методику CRM. Дальше методика стала распространятся в авиации, флоте, среди пожарных и т.д. Мета анализ в 2008 году показал эффективность обучения методики CRM — методика действительно снижает количество ошибок.
Подчинение команде
Человеку свойственно ошибаться.
Сенека
Можно ли сказать, что капитан или менеджер всегда правы и всегда отдают правильные приказы? Однозначно нет, они тоже люди, и они тоже ошибаются: неосознанно или специально. Ответственность командира за отдачу незаконного приказа понятна. А вот какова ответственность подчиненного за выполнение незаконного приказа? Можно ли слепо подчинятся приказу?
Один из Нюренбергских процессов определил, что оправдание «Я просто выполнял приказ» не смягчает приговор. Был сформулирован принцип:
«То обстоятельство, что какое-либо лицо действовало во исполнение приказа своего правительства или начальника, не освобождает это лицо от ответственности по международному праву, если сознательный выбор был фактически для него возможен.»
И хотя принцип был сформирован в 1945-48 годах, проблема сохраняется и по сей день. В компаниях отсылка к мнению руководства является самым универсальным аргументом: «Генеральный сказал». И все, дальше можно уже не думать. В реальности же больше работает убеждение, что еще никого не уволили за соблюдение приказа! Соблюдать приказ — в большинстве случаев безопаснее для сотрудника.
Доктор Милгрем провел серию экспериментов в 1961-62 годах, изучая подчинение авторитету. Оказалось, что люди могут многое сделать, следуя указаниям авторитета. В ряде экспериментов до 90 % людей продолжали следовать приказам, хотя понимали, что они приносят вред другому человеку.
Подчинение и менеджмент
В менеджменте проблема подчинения начальству стоит не менее остро. Концепция внутреннего контроля (COSO 2013 года) одной из самых серьезных проблем называет пренебрежение менеджментом процедурами компании. Можно сколь угодно тщательно выстраивать процессы, но если топ-менеджер или генеральный директор захотят обойти процессы — они это сделают.
Есть много случаев, когда сотрудники делают то, что скажет начальство, даже если это неправильно или незаконно. Айра Чейлефф в книге «Осознанное неподчинение» приводит следующие примеры:
Полицейских вынуждали занижать статистику преступлений, когда политическим деятелям требовалось продемонстрировать эффективность борьбы с уличным насилием.
Администраторам клиник велели завышать стоимость проведенных процедур при записи обращений о страховых выплатах.
Кредитным инспекторам рекомендовали приписывать людям несуществующие источники дохода, чтобы те получали ипотеку, которую на самом деле не могли себе позволить.
Сотрудникам финансовых фирм говорили писать автоматические сообщения о выселениях, не проверяя точность данных.
В продуктовых магазинах от сотрудников требовали перекладывать просроченные яйца в коробки, на которых указан другой срок годности.
Администраторы госпиталей для ветеранов фальсифицируют время ожидания пациентов, чтобы скрыть факт слишком медленного предоставления экстренной помощи.
Каждый сможет привести свои примеры. Я часто видел неэффективные или необдуманные действия. На вопрос: «почему так сделали?» — следовал стандартный ответ: «нам так приказали». Сотрудники не привыкли спорить с начальством.
Следование авторитету иногда превращается в следование «невидимому» авторитету, что еще хуже. Тут указом является не конкретное распоряжение, а мнение о приказе или об общеустановленных правилах: «Всегда так делали». Когда я спрашивал, где такое написано или что будет если сделать по-другому, то в глазах возникала ошибка: «всегда ж так делали, какое еще обоснование нужно?»
Откуда берется привычка следовать авторитету?
Пусть Жираф был не прав,
Но виновен не Жираф,
А тот, кто крикнул из ветвей:
«Жираф большой — ему видней!»
В. Высоцкий
Тут можно спросить по-другому: а где вырабатывается привычка спорить с начальством и, что не менее важно, привычка принимать возражения подчиненных?
В школе учат слушаться учителей. Если ученик высказывает другое мнение — «ты как со старшими разговариваешь?» Институт — может быть, еще какая-то вольница. Однако, поспорь с преподавателем — будут проблемы со сдачей экзамена. Про работу я вообще молчу: возразить начальнику — выглядит как начало бунта!
Самое интересное, что привычка не обсуждать распоряжения вошла в плоть и кровь компаний: большинство приказов пишутся без обоснований, почему принято то или иное решение. Но без обоснования, почему принят такой приказ, невозможно понять насколько применение приказа оправдано в каждом конкретном случае. Думать не надо — просто выполняй.
Вся система настроена на то, чтобы люди следовали решениям сверху: «приказа думать не поступало». Только потом мы не можем найти нормальных менеджеров, которые бы думали и принимали решения самостоятельно.
Часто сотрудники используют молчаливый бунт, особенно когда начальство далеко. Этот вариант неподчинения описан у доктора Милгрема. Сотрудники не говорят «нет», они просто не делают, что им приказывают. Это позволяет снизить ущерб в случае неправильного приказа, но он не позволяет понять причину сопротивления и улучшить систему.
В экспериментах доктора Милгрема молчаливый бунт использовался чтобы не допустить вред сотруднику. В компании точно такой же молчаливый бунт будет использоваться чтобы не допустить полезное изменение, например, тот же электронный документооборот.
Что такое осознанное неподчинение?
Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб; если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.
Эрих Фромм
Осознанное неподчинение — это не про бунт против системы, это способ сделать систему лучше. Именно поэтому мы говорим про осознанное неподчинение. Всегда говорить «нет» не имеет смысла. Осознанное неподчинение — это говорить «нет» в те моменты, когда нужно говорить «нет».
Айра Чейнлефф в своей книге приводит яркий пример осознанного неподчинения: при дрессировке собак-поводырей учат не подчиняться хозяину, но только тогда, когда что-то может пойти не так: на пути яма, едет тихий автомобиль или что-то подобное, то, что хозяин не видит.
Чтобы эта привычка работала — необходимо чтобы хозяин собаки понимал и принимал, почему собака не подчиняется. Один из самых сложных случаев — это когда владелец собаки сохраняет частичное зрение. Он видит дорогу, но он не видит препятствия, которые видит собака. Тогда он начинает злится и ругаться на собаку — что полностью сбивает собаку с толку.
Уровни неподчинения
Необходимо понимать, когда можно и нужно сказать «нет». У пилотов, чтобы вмешаться в действия командира, есть 4 уровня:
1 уровень — совет: при таком ветре закрылки можно выпустить раньше;
2 уровень — предложение: предлагаю выпустить закрылки;
3 уровень — приказ: выпускай закрылки;
4 уровень — перехват управления: «Я управляю самолетом». При необходимости уйти на второй круг.
(пример иллюстративный, если кто может подправить технические детали — напишите).
Второй пилот должен понимать, когда не выпустить закрылки будет слишком поздно. Перехват управления должен состояться, желательно, в самый последний управляемый момент. Раньше — есть шанс, что первый пилот одумается; позже — будет авария.
Перехват управления не означает, что человек плохой или недостойный. Каждый из нас может оказаться в туннельном восприятии, устать или еще по каким причинам не правильно оценивать обстановку. То есть, мы не в состоянии принять правильное решение. Цель перехвата — помочь человеку вернутся в адекватное восприятие действительности.
Важный момент — возможность перехвата управления зафиксирована в должностной инструкции. И выбор безопасного варианта действий: уйти на второй круг, даже если можно было бы и не уходить — не наказывается. То есть возможность неподчинения и выбора безопасного варианта действий подкреплена юридически.
Методика CRM — это не только осознанное неподчинение, это вся культура общения и взаимодействия между экипажем и наземными службами. Например, на обсуждении полета любой (!) может высказать свои соображения по полету. Единственное условие — соображения должны быть обоснованными. Такого что «у меня больше часов налета чем у всех у вас, поэтому надо действовать как я скажу» — не допускается.
В компаниях же обсуждения идут по принципу: я тут главный, я старше, я лучше знаю, ты тут ничего не понимаешь. Если капитан не будет слушать советов или рекомендаций от остальной команды —то его могут отстранить от полетов. Если менеджер не слушает рекомендаций от команды или от соседних подразделений — то ничего не произойдет. Или его даже и повысят.
Внедрение CRM в России
CRM в России в авиации начало внедряться лет 20 назад. По рассказам, в то время никакого взаимодействия не было, летчики и бортпроводники постоянно ругались друг с другом.
Были этапы формального внедрения: если пилот не прошел обязательный курс по CRM, то ему могли поставить ему формальную галочку — нам же нужно чтобы по бумагам было все хорошо. Многие тренера и пилоты не понимали, что такое и зачем нужен CRM. Ходило даже такое определение CRM:
Eсли командир кислородной маской по лицу не бьет, значит, он хороший командир и у него хороший CRM!
Сейчас ситуация гораздо лучше, есть уже смысловое внедрение CRM: бортэкипажи и наземные службы понимают зачем им нужно отрабатывать взаимодействие. Проводятся обязательные тренинги раз в 2 года, если не пройти — то не допустят до полетов. На тренингах отрабатывается взаимодействие экипажа друг с другом, в том числе и с наземными службами. Поэтому методика и называется “управление ресурсами экипажа”.
Хотя, по мнению ряда людей, уровень взаимодействия в экипажах в России еще не дотягивает уровня взаимодействия в иностранных компаниях, то есть нам есть куда стремиться!
CRM в бизнесе
В авиации и других областях CRM работает, и повышает эффективность работы команды, снижает вероятность выполнения неправильного приказа. В обычном бизнесе точно также есть примеры неэффективного кросс-функционального взаимодействия, есть неправильные приказы. Можно ли примерить CRM в обычном бизнесе, внедрить в работу подразделений? На мой взгляд можно, хотя легкого способа тут не будет.
В тех же авиакомпаниях, где CRM прекрасно работает при полетах, в остальных процессах взаимодействие остается на прежнем уровне. Легко можно найти письма и посты, где бортпроводники жалуются на взаимодействие с компанией по вопросам, не касающимся непосредственно полета.
Сотрудники не привыкли осознано спорить с начальством, начальство не привыкло слушать сотрудников. Внедрить в обычную жизнь осознанное неподчинения, культуру кросс-функционального взаимодействия — это большое культурное изменение, которое нельзя изменить приказом начальника. Сложность внедрения еще и в том, что нужно изменить сразу два элемента: нужны сотрудники, которые готовы говорить «нет» и нужны менеджеры, которые готовы услышать «нет». Менять только один элемент бессмысленно, система не заработает.
Внедрить систему снизу будет проблематично, и, самое главное, небезопасно для инициатор — проще начать это делать сверху. По своему опыту, чтобы научится слушать подчиненных требуется время и опыт такого взаимодействия.
С другой стороны, осознанное неподчинение и умение говорить «нет» — это навыки, и их можно развить. Это потребует времени, но потихоньку, шаг за шагом, можно внедрять элементы осознанного неподчинения.
Можно начать с простых элементов. Культура открытости и доверия складывается, в том числе из того, что у каждого права, в том числе право сказать «нет», право выражать эмоции и идеи, а также право запрашивать и получать информацию.
В нашем подразделении мы начали с внедрения элемента, который помогает раскрыться и создает почву для высказывания идей. Очень интересно наблюдать за сотрудниками, которые впервые оказываются на наших совещаниях, когда они вначале просто не понимают, что происходит и как реагировать.
Мы начинаем с сонастройки: каждый сотрудник высказывается о своих эмоциях, о том, что он чувствует сейчас — секунд 20-30. Это помогает по двум параметрам: первое, все привыкают говорить, полностью молчащих больше нет и второе — это помогает понять эмоции сотрудника. Сотрудник может быть усталым, злым, у него дома могут быть неприятности, или наоборот — он безумно счастлив. И хотя это обсуждение сложно отнести к производственным вопросам, оно создает атмосферу открытости, где уже гораздо проще высказать свое мнение о том или ином решении.
Дальнейшее внедрение CRM в бизнесе потребует нескольких шагов:
изучение того, как CRM работает в авиации, как внедрялась культура CRM, как экипажи перешли от формального внедрения CRM к реальной работе;
адаптацию и тест элементов на применимость в рамках подразделений или компаний;
поддержку внедренных элементов в течении времени.
Заключение
Внедрение методики CRM или похожих методик значительно преобразит бизнес, повысит качество управленческих решений. Решения, которые будут приниматься с учетом мнения сотрудников и соседних подразделений — будут значительно более эффективными.
При том, что будут налажены каналы коммуникации — вероятность человеческой ошибки будет потихоньку снижаться. Ее нельзя будет снизить до нуля — но значительное снижение будет.
Комментарии (12)
skwo73
03.07.2024 23:33По рассказам, в то время никакого взаимодействия не было, летчики и бортпроводники постоянно ругались друг с другом.
боюсь вы слушали каких-то странных рассказчиков. насколько знаю было сильно не так.
Ges777 Автор
03.07.2024 23:33Давайте посмотрим. Можем ли мы сказать, что 20-30 лет назад во всех авиаподразделениях России было идеальное взаимодействие? Скорее всего нет. То, что в каком-то подразделении было хорошо -- возможно. Я летел вчера и старший пилот называл всех "сударыни и судари", по окончании полета провожал пассажиров. Это явно выше стандартов. Но сказать, что так каждый полет -- точно нет.
О том, что взаимодействие было не алле -- вывод сделан на основе интервью со старшим бортпроводником, плюс об этом пишет Денис Окань, упомянутый ниже.
Так что пока вывод остается. ;)
DrGluck07
03.07.2024 23:33+1У Дениса в комменты под каждым стримом или обычным видео приползают динозавры и давай нудеть про "не нужно нам это ваше западное ЦРМ, деды без него летали и нам не грех".
Batalmv
03.07.2024 23:33В целом, я читал об этом, и именно в летной практике. Тут надо понимать, что ... вы правы в том, что умение говорить "нет" важно и полезно, как для подчиненного, так и для начальника. Для второго больше. Тут я полностью согласен.
Ну и она идет от того, что ... ну если по простому, то "я начальник, ты дурак" не зря укоренилась именно на пост совке. Т.е. часто это выглядит как "вау", "ничего себе", "а так можно было" именно для пост совка, ну и для тех стран, которых психологически еще в нем. Для западной культуры такой элемент скорее исключение.
Анализ происшествий показал, что множества аварий можно было бы избежать, если бы пилоты прислушивались к мнению экипажа. CRM — это методика, как наладить общение в команде так, чтобы капитан не мог игнорировать мнение экипажа.
Вот тут не мог удержаться и не напомнить про "ошибку выжившего". Все таки ... вроде очевидная вещь, но по ходу такого рода манипуляции будут всегда в ходу
-----------------
Ну и важный момент, без которого в другом бизнесе это НЕ будет работать. Странно что вы об этом не написали.
Это начилие регламентов. Если они есть, а для летного экипажа их просто овердофига и не зря присутствует необходимость обучения на конкретный тип самолета (представьте себе, что дальнобою, чтобы пересесть с Рено на Вольво, надо пройти курс на пару месяцев). А они точка отсчета для АРГУМЕНТИРОВАННОГО возражения. Потому что написано вот так и в таких пределах, иначе по другому.
И на каждый чих все описано. Куда смотреть, что тыкать, в каком порядке.
Соответственно мое решение, к примеру, как второго пилота о перехвате управления опирается не на мое экспертное мнение, а на "документ". Потому что иначе сорян .... работать не будет.
А теперь переносим ваше предложение в область бизнеса, где того нет в таком количестве.
Да, на уровне психологии все остается. Надо уметь говорить и слышать "нет". Но часто нет точки отсчета, поэтому возможны куда более длительные дискуссии. Тут конечно спасает то, что мы не пилотируем самолет и время есть.
Ну а психология ... это часть культуры внутри компании, которая часто идет от топов
Ges777 Автор
03.07.2024 23:33+1ну не совсем.
(1) CRM не зря появилась именно на западе. Проблема не услышать подчиненного -- она универсальна. Опять-таки можно вспомнить стили управления у ВМФ Англии и корсаров 18 века, Корею и т.д. Возможно, у нас проблема стоит острее -- мы любим иерархии. Но это не наша уникальная проблема.
(2) про ошибку выжившего не понял. Тем более в авиации довольно тщательное расследование всех происшествий. Так что вывод пока остается и не как манипуляция -- множество (вот долю не скажу) можно было бы избежать, если было бы нормальное общение экипажа. Тут отошлюсь к методичкам по CRM и исследования корейского феномена в авиации, у того Гладуэла в "Гениях и аутсайдерах".
(3) про регламенты я писал. Но тут не согласен, что для внедрения CRM они нужны. Равно как и для перехвата управления. Речь идет о ситуационной осознанности.
(4) пример из бизнеса. Руководитель говорит остаться после работы, учитываться время не будет. Какие регламенты нужны, чтобы сказать, что решение незаконное? ;)
(5) полностью согласен. Если топы не хотят слушать -- ниче не будет. Но возникает вопрос ответственности подчиненных за выполнение незаконного приказа. ;)
Batalmv
03.07.2024 23:33(1) CRM не зря появилась именно на западе. Проблема не услышать подчиненного -- она универсальна. Опять-таки можно вспомнить стили управления у ВМФ Англии и корсаров 18 века, Корею и т.д. Возможно, у нас проблема стоит острее -- мы любим иерархии. Но это не наша уникальная проблема.
Просто это глобальная проблема :) А так да
(2) про ошибку выжившего не понял. Тем более в авиации довольно тщательное расследование всех происшествий. Так что вывод пока остается и не как манипуляция -- множество (вот долю не скажу) можно было бы избежать, если было бы нормальное общение экипажа. Тут отошлюсь к методичкам по CRM и исследования корейского феномена в авиации, у того Гладуэла в "Гениях и аутсайдерах".
Ну блин, все ж просто. Есть легенда, что что дельфины выталкивают утопающих на берег. Но в реальности, чисто математически, те кого они вытолкали от берега утонули и никому про это не рассказали :) Причина проста. Правильная вероятностая модель выглядит так.
есть ВСЕ плавающие
есть те кого толкали дельфины (не всех толкали, неокторые утонули или спаслись сами)
есть те, кого толкали - но не туда, есть те кого толкали - но туда
Для принятия решения, стоит ли доверяться дельфинам, надо сравнить (чисто статистически понятно), каково соотношение тех кто толкали туда, и кого - не туда
Манипуляция же в том, что просто говорится, что дельфины кого-то там спасли :)
Анализ происшествий показал, что множества аварий можно было бы избежать, если бы пилоты прислушивались к мнению экипажа. CRM — это методика, как наладить общение в команде так, чтобы капитан не мог игнорировать мнение экипажа.
Теперь к вашему примеру
Правильная модель
есть ВСЕ нештатные ситуации
есть те нештатные ситуации, где все плохо, есть те - где все хорошо
есть ситуации, где капитан рулил сам, а второй молчал, а есть те где не молчал и капитан принял точку зреня второго
На самом деле все сложнее, но мы про математику, где есть 4 варианта (слушал/улучшил, не слушал/улучшил, слушал/ухудшил, не слушал/ухудшил). Вы пишете только про 4ое множество кейсов, когда второй говорил, но его проигнорили, и стало все плохо.
Для капитана и его стратегии, слушать или нет, если основываться только том, чтонадо знать соотношение ситуаций, когда совет второго улучшил ситуацию в сравнении с той, когда он ее ухудшил (или мог ухудшить). Т.е. надо знать соотношение выделенного. И тогда статистика поможет понять, насколько полезны советы второго. Понятно, что чисто количественно тоже плохо, так как важно насколько ухудшил своими советами или вмешательством второй.
-----------------
Можно еще пояснить по другому. Принимая во внимание (если бы да кабы) мнение второго пилота можно было бы спасись вот тогда, но делая так в других ситуациях, разбиться могли другие самолеты.
Манипуляция в том, что фраза строится так, что как будто точно известно, что гипотетическая модель поведения, которая бы всех спасла в конкретной ситуации, не УХУДШАЕТ результат для остальных кейсов. А это совершенно как минимум требует доказательства
(3) про регламенты я писал. Но тут не согласен, что для внедрения CRM они нужны. Равно как и для перехвата управления. Речь идет о ситуационной осознанности.
А без них, на каком основании второй влезает? В лучшем случае, это экспертное мнение одного против второго. В реальной жизни, как минимум надо привести свои аргументы, что часто и происходит. В реальности, часто многие просто ляпают не по теме, порождая миф о "деспотизме".
Но предполагаю, вы уж извините, что вам все таки стоит осознать ошибку выжившего, либо другой классический пример
(4) пример из бизнеса. Руководитель говорит остаться после работы, учитываться время не будет. Какие регламенты нужны, чтобы сказать, что решение незаконное? ;)
трудовой договор?
Ges777 Автор
03.07.2024 23:33+1(1) разобрались.
(2) спасибо за аргументацию, теперь стало понятно как вы пытаетесь применить ошибку выжившего. Проблема в том, что искажение «ошибка выжившего» здесь не применимо.(а) ошибка вышившего — это ошибка вывода на неполной выборке с системным отклонением, как в классическом кейсе про броню на самолетах.
В авиации расследуются все (!) отклонения и выходы в красную зону, о чем я писал в своем ответе. То бишь, выборка полная, нет рассмотрения только одной группы, тем более с подобным разбиением я не согласен, о чем ниже.
(б) Вывод основан не только на моих рассуждения. Это авиационные эксперты пишут о том, что CRM работает — на полной базе данных. И не только авиационные!
Вывод (о полезности CRM) поддерживает тот же известный вам Денис Окань — а вот уже он больше эксперт чем мы с вами в этой области. У него есть прекрасная методичка по CRM — рекомендую прочитать ее.
(б) как я уже писал в статье — был проведен метаанализ эффективности CRM. Ссылка на метаанализ ниже, чтобы разрушать текст здесь. Обращу внимание, что метаанализ — это анализ исследований, то бишь исследование исследований.
(г) Матрицу ситуаций нужно смотреть по-другому, через теорию игр. Например собака-поводырь остановилась и не хочет идти дальше, несмотря на команду. У нас будет по одной оси: собака остановилась / не остановилась, по другой: была угроза / не было угрозы.
Там самым плохим вариантом будет: собака не остановилась, а угроза была. Из всех 4х вариантов — это самый опасный. И если просмотреть два варианта: «собака остановилась, угрозы не было» и «собака не остановилась, угроза была» — то становится очевидным, что наиболее оптимальный вариант действий — «собака остановилась».
(д) CRM не раскладывается на позитивное и негативное вмешательство. CRM — это построение эффективной команды. Тут не хочется уходить в принятие решений командой и как это работает, это потребует еще отдельной статьи. Перечитайте абзац в статье про ситуационную осознанность.(-) как промежуточный вывод.
Суждение о том, что CRM работает — это не манипуляция. Это доказанный вывод, основанный на большом массиве информации, практике применения, реальных случаевв использования, социологических исследований и т.д.
Тут буду рекомендовать изучить подчинение авторитету Милгрема, наблюдение за работой пожарных Теда Путнама, да и в том числе методичку по CRM Дениса Оканя. Кроме этого отсылаю вас к Талебу Антихрупкости, Сайду Черный ящик и т.д.
(3) и (4) Про регламенты.
Режим переработок у нас регулируется Трудовым кодексом, который действует в независимости от договора. Но если взять ситуацию когда руководитель просит сделать что-то незаконное — достаточно большое количество людей сделает этого, несмотря на то, что закон позволяет им этого не делать.
Нужен какой-то отдельный регламент с положением, что сотрудники могут не выполнять незаконные требования??? Так зачем тогда законы??
Более того, в этом и есть парадокс управления. Если можно описать до запятой ситуацию, в которой перехват управления принесет пользу — то такие ситуации не требуют перехвата управления, так как есть четкий алгоритм действий. Перехват управления — это не про регламенты, это про ситуационную осознанность.
Другой вопрос — общая культура компании. Если есть недоверие, культура «старший всегда прав» и «ошибаться нельзя», то тут и регламент не поможет. Тут можно вспомнить поговорку «закон что дышло, куда повернешь, туда и вышло».
(-) и в заключении.Ваше предположение, что я не разбираюсь в ошибке выжившего или других классических примерах, не соответствует истине. Тут, возможно, вы спутали мое непонимание применимости данного аргумента с незнанием данного аргумента.
(-) ссыль на метаанализ
Connor, Paul & Campbell, Justin & Newon, Jennifer & Melton, John & Salas, Eduardo & Wilson, Katherine. (2008). Crew Resource Management Training Effectiveness: A Meta-Analysis and Some Critical Needs. International Journal of Aviation Psychology - INT J AVIAT PSYCHOL. 18. 353-368. 10.1080/10508410802347044. Empirical studies of crew resource management (CRM) training effectiveness were subjected to meta-analysis. Sixteen CRM evaluation studies were found to fulfill the a priori criteria for inclusion in the meta-analysis. The metrics of CRM training effectiveness analyzed were reactions, attitudes, knowledge, and behaviors. CRM-trained participants responded positively to CRM (a mean of 4 on a 5—point Likert scale). The training had large effects on the participants' attitudes and behaviors and a medium effect on their knowledge. The findings from the meta-analysis are encouraging for the effectiveness of CRM training. However, there is a need for researchers and reviewers to be more rigorous about the data included in research reporting CRM evaluation to allow effect sizes to be calculated.
Batalmv
03.07.2024 23:33В авиации расследуются все (!) отклонения и выходы в красную зону, о чем я писал в своем ответе. То бишь, выборка полная, нет рассмотрения только одной группы, тем более с подобным разбиением я не согласен, о чем ниже
Смотрите, я не против того, что CRM работает в авиации, и того же Оканя читаю еще с ЖЖ. Т.е. его позицию я отлично знаю :)
Прикол в том, что применимость CRM именно в таком виде сильно ограничена, так как вы проигнорировали аргумент о наличии "абсолютной истины" в подавляющем количестве случаев, а значит рискуем безосновательно перейти из модели, где что-то работате в модель, где это прямо не будет работать из-за того, что в ней нет этой составляющей
Я уже точно не скажу, давно это читалось и подзабылось (возможно вы меня подправте), но в курсе алгебры вводилось понятие изоморфных пространств и в качестве бонуса (шутка), работал следующий прикол. То, что доказывается в одном, работает и в другом. Поэтому мог быть использован пример. Доказать изоморфность, а потом доказать утерждение в том пространстве, где это проще.
Но в реальной жизни это работает довольно таки очевидно. В схожих средах будут работать те же принципы.
-----------------
А вот тут "штанга", так как в рекомендации применять этот прием в сферах. отличных от пилотирование, есть два важнейших отличия:
В пилотировании есть "абсолютная истина" в виде инструкций, документации на тип и т.д. Да, особенно в эпоху становления были катастрофы, где одним из негативных факторов были "белые пятна" в доке и как следствие выход за грницы управляемости, но в целом - это редко
В пилотировании и капитан, и второй имеют ОДИНАКОВЫЙ доступ к информации
В обычном корпоративном мире:
истины нет, а та что есть, не настолько формализирована
начальник почти всегда имеет доступ к информации, которая недоступна подчиненному
Поэтому сорян - по этой причне, а именно несоответстви окружений прямо методика перенесена быть не может.
-----------------
Но я согласен с тем, что да - аргументированное "нет" крайне полезно. Но в корпоративном мире это работает чуток проще, если начальник его слышит и реагирует - сразу работает и все остальное. Если нет - поверьте, часто за ним просто может скрываться то, что подчиненный просто чуток обделен знанием о картине мира (чего в принципе нет в случае летного экипажа)
-----------------
Т.е. еще раз:
я "ЗА", когда говорим о принципах
я "ПРОТИВ" использования конкретных "методик" напрямую
Ges777 Автор
03.07.2024 23:33Я рад что мы разобрались с ошибкой выжившего. В отношении же вашего комментария про абсолютные истины. Абсолютных истин не существует, и, к сожалению, это абсолютная истина.
Предпосылки, выведенные вами - не полны и не отражают полностью ситуации ни в авиации, ни в бизнесе. Но перед тем как разбираться с ними - я не совсем понимаю какой тезис вы хотите доказать?
У меня возникает ощущение, что тут можно переделать девиз Портоса: я спорю потому что я спорю.
Чтобы идти дальше, надо понимать, куда мы хотим прийти. Я пока вижу такие варианты ваших тезисов:
1 вариант: CRM в бизнесе не применим. Но вроде в финальном абзаце вы говорите что это полезная фича слышать аргументированное нет.
2 вариант: CRM должен быть адаптирован к бизнесу. Да, это так, об этом я прямо писал в статье. Тогда непонятно о чем мы дискутируемй.
Или есть еще какой-то другой вариант???
Что же касается ваших предпосылок. Начнем по одной. Давайте разберем 2ю.
В пилотировании и капитан, и второй имеют ОДИНАКОВЫЙ доступ к информации
В таком виде она не имеет смысла. Одинаковый доступ и одинаковое восприятие + обработка информации - принципиально разные вещи. Но исходя из постулата регламентов и всего прочего, я полагаю вы имели в виду ее расширенную версию: оба пилота имеют одинаковый доступ к информации, одинаково ее воспринимают, обрабатывают и принимают одинаковые решения на основе одинаковой информации.
Открываем статью: «Пилоты проигнорировали сомнения бортинжинера в том, что взлетная полоса свободна, что и послужило одной из причин аварии.»
Не сходится. Если бы все было бы одинаково, то у пилотов и бортинжинера было бы одинаковое мнение о полосе.
Ergo: даже при одинаковом праве на доступ к информации ее трактовка и восприятие отличается от человека к человеку.
Это разница называется ситуационная осознанность - термин, который вы игнорируете уже второй раз.
По остальным постулатам примерно такая же картина. Но пойдем маленькими шашками. Жду ваших комментариев по поводу тезиса и второй посылки.
artptr86
Как минимум в названии статьи я бы развернул CRM как Crew resource management, потому что в бизнесе уже известна аббериатура CRM, которая означает Customer relationship management.