Руководители организаций регулярно сталкиваются с новыми вызовами и всё возрастающими ожиданиями относительно эффективности работы. В то же время они теряются в попытке выбрать подходящие управленческие идеи, инструменты и методы, которые действительно помогут им решить организационные проблемы и повысить общую производительность. В отчаянной попытке найти решение неразрешимых проблем, менеджеры могут поддаться соблазну новых техник и подходов, которые обещают дать простые ответы на сложные вопросы. Но новейшая управленческая причуда приносит лишь временное облегчение: те же самые проблемы снова всплывают, просто в другой части организации.

Руководителям часто не хватает времени, взгляда со стороны или знания методик, чтобы извлечь уроки из успехов и неудач, когда они вкладывают свои усилия в решение проблем. В результате они сталкиваются с повторяющейся моделью временного облегчения, после которого привычные проблемы возвращаются. Если люди всё же пытаются извлечь уроки из прошлого, оказывается, что у них недостаточно для этого подготовки. Даже в тех случаях, когда решения приносят хорошие долговременные результаты, руководители часто не понимают, почему эти подходы оказались успешными.

По мере повышения качества отношений улучшается качество мышления, что приводит к повышению качества действий и результатов. Достижение высококачественных результатов положительно влияет на качество отношений, создавая самоусиливающийся механизм успеха.

Ограничения традиционных подходов

В попытке определить, почему та или иная инициатива увенчалась успехом, большинство руководителей говорят об отдельных факторах, которые сыграли решающую роль в достижении успеха. Эта склонность фокусироваться на факторах по отдельности, а не рассматривать их как взаимосвязанные комплексы, является частью «традиционного бизнес-мышления». Действительно, многие компании формулируют своё представление об успехе в виде списков важных качеств или компетенций, не определяя при этом ключевые связи между этими элементами.

Например, компании часто начинают процесс совершенствования организации с перечисления критических факторов успеха. Они выбирают какую-то цель (например, лидерство в отрасли), а затем определяют факторы, которые, по мнению руководства, важны для достижения этой цели (например, востребованные продукты и услуги, способность поставлять продукт). Затем они приоритизируют задачи и назначают команды для решения наиболее приоритетных задач. Такой подход создаёт несколько проблем. Во-первых, люди часто рассматривают факторы по отдельности, придерживаясь стратегии «разделяй и властвуй». Опасность заключается в том, что они могут не учесть важные взаимосвязи между различными факторами. Так, например, отдел маркетинга может вовремя не предупредить отдел поддержки клиентов о потенциальном влиянии крупной маркетинговой кампании.

Другая проблема заключается в том, что если руководство сокращает первоначальные инвестиции после того, как ключевой фактор успеха (КФУ) достиг желаемого уровня, успех может оказаться временным. Часто, достигнув желаемого уровня в КФУ1, мы объявляем о победе и переносим ресурсы на КФУ2. По мере того как мы развиваем КФУ2, а затем и КФУ3, КФУ1 начинает ухудшаться из-за отсутствия постоянных инвестиций. Поэтому, объявив о победе над КФУ2 и КФУ3, мы возвращаем часть ресурсов обратно в КФУ1.

Пока менеджеры не разработают теорию взаимосвязи этих факторов в создании устойчивого успеха (или неудачи), они не смогут объединить данные из своего опыта таким образом, чтобы это служило руководством для будущих действий. К сожалению, большинство подходов к решению устойчивых проблем в организациях сосредоточены на применении чужих теорий и методов к организации, а не на разработке конкретной теории, касающейся собственных операций организации. Системное мышление и организационное обучение могут предложить компаниям инструменты и методы, позволяющие начать разработку таких теорий и воплотить их в жизнь.

Почему теория важна 

К сожалению, в корпоративном мире мало кто понимает важность и силу теории. У многих менеджеров теория ассоциируется с университетами и исследовательскими институтами, которые, по их мнению, слишком изолированы от реального мира. Поэтому менеджеры часто отвергают теорию как слишком академичную и не имеющую отношения к прагматичному миру бизнеса. Однако словарь American Heritage Dictionary определяет теорию как «систематически организованное знание, применимое в относительно широком спектре обстоятельств, особенно как система предположений, принятых принципов и правил процедуры, разработанных для анализа, предсказания или иного объяснения природы или поведения определенного набора явлений». Это определение ясно показывает, что в понятии теории нет ничего строго академического.

Если опираться на это определение теории, создание долговечной и успешной организации подразумевает, что менеджеры должны развивать систематически организованные знания, представляющие собой систему предположений, принятых принципов и процедурных правил, которые они используют для осмысления своего прошлого опыта и прогнозирования будущего. В этом смысле построение теории — это развитие лучшего понимания организации и улучшение нашей способности предсказывать будущее. Другими словами, построение теории имеет отношение к успешному ведению бизнеса.

Нужно осторожно использовать слово «предсказание», потому что его часто используют как синоним слова «прогноз». Прогнозирование пытается предоставить специфический вид предсказания; однако оно обычно сосредоточено на расчете конкретных числовых данных, которые, как мы ожидаем, произойдут в определённый момент в будущем. Главным критерием успешности прогнозов является точность результата, а не точность предположений или методов, использованных для его получения.

Однако когда мы говорим о предсказаниях, основанных на теории, нас больше интересует точность исходных предположений и меньше — численная точность предсказанного результата. Почему? Потому что в сложном мире, который по своей природе не поддаётся прогнозированию (основной постулат зарождающейся науки о хаосе), только понимание взаимосвязей может помочь скорректировать курс, необходимый в условиях быстрых и постоянных изменений. Поэтому все хорошие теории помогают ориентироваться, повышая нашу способность предсказывать будущее.

Построение теории: Переход от факторов к циклу

Итак, ответственные руководители должны задать себе вопрос: «Какие у нас есть хорошие теории, которые послужат практическим руководством для обеспечения будущего успеха компании?» Чем чётче вы сможете сформулировать теорию о том, что ведёт к успеху, тем более обдуманно вы сможете инвестировать в факторы, критически важные для этого успеха. С точки зрения системного мышления наличие ключевой теории успеха означает переход от определения отдельных факторов успеха к видению связей, которые создают самоусиливающиеся механизмы успеха в организации.

Составив список ключевых факторов успеха (КФУ), мы можем пойти дальше — определить, как каждый КФУ связан с петлей (или циклом) положительной обратной связи. Петля ключевого успеха (key success loop, KSL) показывает, что, увеличивая количество востребованных продуктов и услуг, мы повышаем доходы от продаж и увеличиваем количество финансовых ресурсов, доступных для инвестиций. Имея больше денег для инвестиций, мы можем привлечь больше технических талантов и производить ещё более востребованные продукты и услуги (петля R).

Переход в формулировании теорий от факторов к циклам важен по нескольким причинам. Во-первых, это заставляет нас продумать логическую цепочку причинно-следственных связей, обеспечивающих самоподдержание ключевых факторов успеха (КФУ). Во-вторых, это смещает акцент с самого фактора на более широкий набор взаимосвязей, в которые он встроен. В-третьих, картируя каждый из КФУ в виде циклов ключевого успеха, мы с большей вероятностью увидим взаимосвязи между всеми КФУ. Этот подход требует изменения нашего мировоззрения: вместо того, чтобы рассматривать факторы как низшую единицу анализа, мы начинаем признавать циклы основными строительными блоками организационных систем.

Теория как руководство к действию

Наличие чётко сформулированной теории успеха позволяет организации постоянно проверять влияние запланированных действий и оценивать, оказывают эти действия положительное или отрицательное влияние на общий успех компании. Как же может выглядеть теория успеха в обучающейся организации?

Одна из таких основных теорий успеха основывается на той предпосылке, что по мере повышения качества отношений между людьми, которые работают вместе, — высокого командного духа, взаимного уважения и доверия — улучшается качество мышления (рассматривается больше аспектов проблемы и разделяется большее количество различных точек зрения). Когда уровень мышления повышается, качество действий также улучшается (лучшее планирование, большая координация и большая приверженность). В свою очередь, повышается и качество результатов. Достижение высококачественных результатов в команде положительно влияет на качество отношений, создавая таким образом добродетельный цикл всё более высоких результатов.

Самое важное в системной теории такого рода — это то, что успех зависит не от отдельных переменных, составляющих цикл, а от самого цикла. Все переменные важны для правильной работы теории, потому что если одна из них не функционирует, то форсированного процесса не существует. Если мы считаем, что этот цикл описывает релевантную теорию успеха для нашей организации, мы обращаем внимание на то, как работают все переменные и как каждая из них влияет на другие в цикле.

В качестве примера мы можем использовать эту основную теорию успеха, чтобы проследить последствия одного из распространённых явлений в корпорациях — нисходящих организационных усилий по достижению быстрых краткосрочных результатов. Когда результаты не соответствуют ожиданиям, руководство часто «помогает» исполнителям, предпринимая усилия, направленные на немедленное улучшение финансовых показателей. «Ускоритель или акселератор» (скажем, сокращение штата) работает и помогает прийти к результатам, к которым мы стремимся (улучшает картину прибыли). Но эти же действия также могут служить «тормозом» или привести к непредвиденным последствиям, которые противодействуют любым полезным действиям. Эти действия разрушают качество отношений, порождая недоверие и снижая моральный дух, и в конечном итоге снижают качество результатов. В итоге может быть потрачено много энергии впустую, без каких-либо реальных глобальных улучшений.

Не имея основной теории, мы можем просто сосредоточиться на «аспекте-акселераторе» и объявить о победе, когда результаты улучшатся в краткосрочной перспективе. Мы не обязательно свяжем долгосрочные негативные последствия «торможения» с первоначальным вмешательством. Когда результаты снова ухудшатся, возрастёт давление, требующее улучшения результатов. В ответ мы можем повторить те же действия, которые, по нашему мнению, сработали так хорошо в прошлый раз. Обладая теорией, мы увидим, как усилия сверху вниз могут оказать негативное влияние, и сможем принять дополнительные меры, чтобы нивелировать этот эффект.

Чтобы проиллюстрировать, как эта обобщённая динамика ускоряющих и тормозящих аспектов может проявиться в конкретной ситуации, давайте рассмотрим пример. Кертис Нельсон, президент и CEO Carlson Hospitality Worldwide, написал в блоге своей компании: «Заботьтесь о своих сотрудниках, вдохновляйте их, позволяйте им полностью раскрыть свой потенциал и проявлять свою индивидуальность, и они достигнут более высокого уровня удовлетворённости работой. Это, в свою очередь, вдохновляет на большую самоотдачу, что по итогу приводит к большей удовлетворённости клиентов».

Хотя Нельсон не нарисовал цикл в своей статье, он сформулировал свою основную теорию успеха для гостиничного и круизного бизнеса. На диаграмме видно, что инвестиции в потенциал людей повышают удовлетворённость работой, что укрепляет приверженность делу и приводит к повышению удовлетворённости клиентов и увеличению доходов. Увеличение доходов означает рост прибыли, что в свою очередь приводит к увеличению инвестиций в персонал.

Теперь предположим, что нечто непредвиденное привело к снижению прибыли — например, повышение цен на авиабилеты привело к сокращению количества деловых поездок. Топ-менеджмент может отреагировать на это, призвав к сокращению расходов, чтобы улучшить картину прибыли. В краткосрочной перспективе прибыль, скорее всего, вырастет — это и есть желаемый результат. Однако непреднамеренным следствием принятия таких мер может стать существенное сокращение инвестиций компании в персонал, что приведёт к снижению удовлетворённости работой. В долгосрочной перспективе снижение удовлетворённости работой приведёт к сокращению прибыли, поскольку сотрудники станут менее привержены своему делу и менее лояльны, что приведёт к снижению удовлетворённости клиентов. Снижение прибыли затем может спровоцировать новую волну сокращения затрат, повторяя динамику «ускоряющих и тормозящих аспектов». Таким образом, разовое внешнее потрясение может запустить внутреннюю реакцию, которая будет продолжаться длительное время.

Опять же, сформулировав основную теорию успеха, мы с большей вероятностью будем обращать внимание как на краткосрочные, так и на долгосрочные последствия наших действий. В частности, наша теория может уберечь нас от непреднамеренного подрыва того самого цикла, от которого зависит наш успех.

Безусловно, в условиях реальной компании основная теория успеха будет включать не один, а множество циклов. Различные циклы будут взаимосвязаны множеством способов, и их динамическое поведение не всегда будет интуитивно понятным. Построение и понимание таких теорий требует не просто одноразовых инвестиций в создание быстрой обзорной карты (как в этой статье); оно требует изменения в образе мышления, которое оценивает построение теории как жизненно важную постоянную деятельность организации.

Менеджеры как исследователи и создатели теорий

Но для того чтобы выжить и процветать в условиях зарождающегося экономического порядка, организации должны сосредоточиться на производстве долгосрочных и устойчивых результатов. Менеджерам любого уровня необходимо более широкое видение — теория того, как их организация может создавать и поддерживать успех. Создание теории больше не может рассматриваться как отдельное от практики управления занятие; оно должно стать неотъемлемой частью работы менеджеров. Менеджеры должны взять на себя новые роли исследователей и создателей теории, что потребует инвестиций в развитие новых навыков. Подобно тому, как сегодня мы зависим от бухгалтеров и финансовых отчётов, помогающих нам управлять компаниями, может наступить время, когда мы будем зависеть от теоретиков, организационных карт и моделей, чтобы ориентироваться в бурных водах завтрашней бизнес-среды.

Часто интеграцию представляют только как установление соответствия между таблицами данных двух систем (поставщика и клиента) и созданием канала для передачи информации.

Но в реальности потоки данных в ИТ-системах сопровождают реальные действия бизнеса. И интеграция становится просто перетеканием из одной системы в другую, часто прерывистой, оторванной от реальности.

Сегодня, 19 августа, на бесплатном вебинаре мы затронем отдельные вопросы оцифровки бизнес‑реальности в ИТ‑системах и моделирования протекающих в них потоков данных. Если тема для вас актуальна — записывайтесь по ссылке.