Итак, в первой части мы разобрали проблематику и сформулировали требования к процессам и инструментам будущего финтеха. Теперь перейдём к конструктиву и посмотрим, каким может быть инструмент, способный пробросить мост между бизнесом, технологиями и процессами.

Бизнес

Критически важные требования бизнеса условно группируются в категории:

• Получение прибыли

• Сокращение расходов

• Инвестиции в репутацию и управление рисками

На бытовом уровне идеальным бизнес-инструментом является кредитный калькулятор: он позволяет понять, что я получу, какие расходы понесу и управлять рисками, настраивая параметры страховки.

В бизнес-практике вопросы те же, но увеличивается количество акторов, параметров взаимодействия, источников рисков. Тем не менее, эти параметры могут быть идентифицированы, описаны и измерены.

Применив это знание к конкретной сделке и бизнесу, мы получим бизнес-архитектуру, которая, в свою очередь, может быть выражена привычным нам языком и языком схем. Если мы воспринимаем этот язык как код, а результатом этого упражнения должен стать код программы и данные как код, то задача сводится к валидации архитектурного решения и конвертации бизнес-кода в целевой программный код.

Однако какой код мы бы не придумали, работать с ним будут в первую очередь люди…

Работа с людьми

В современных реалиях технологии сменяются настолько быстро, что вряд ли стоит ставить знание конкретного стека во главу угла.

Ключевыми качествами могут быть порядочность, мотивация и обучаемость сотрудников. 

Без порядочности работать просто невозможно. Порядочность образует дисциплину и ответственность за взятые на себя обязательства. Увы, привить это качество взрослому человеку крайне трудно (если вообще возможно). Так что оно должно быть на входе как обязательное качество, без которого нет смысла продолжать беседу и совместную работу.

Для абсолютно любой работы и активности необходима энергия. У каждого здорового человека много энергии, но вопрос - готов ли он её направить на нужно нам дело? Тут мы приходим к мотивации - готовности направить свою энергию на конкретное дело. Некоторая часть мотивации должна быть у человека изначально, как базовое условие найма и возможности продолжать работу. Но бОльшей частью мотивации можно управлять и регулярно поддерживать. Если сотрудник видит связь между своими личными целями и целями компании/предприятия, то он будет вкладываться в себя, одновременно вкладываясь в компанию. Так может образоваться отличная синергия, напитывающая энергией рабочий процесс.

Обучаемость - способность быстро осваивать новые предметные области, технологии и методологии. В условиях меняющегося технологического уклада, это качество критично для того, чтобы «не вынесло на повороте» в условиях постоянно меняющегося курса.

Любопытным образом при найме принято работать в лучшем случае с мотивацией, фокусируясь на предыдущем опыте и текущих навыках. Такой подход может дать быстрый результат, но обернуться серьезными проблемами в развитии.

Порядочность, обучаемость и мотивацию сложно измерить, но именно они должны иметь первый приоритет при наборе людей в команду.

Процессы

В первой части статьи я выделил людей и артефакты как большие категории объектов, между которым постоянно протекают процессы.

Думаю, многие уже привыкли к тому, что процессы мы не только стремимся описывать, вкладываясь тем самым в построение архитектуры бизнеса. Нередко описание процесса остаётся мертвым, отдельно живущим артефактом, никак не связанным с реальностью.

Если мы говорим о том, что архитектура нового уровня должна управлять живыми артефактами, быть актуальной, то нам нужны метрики.

Метрики позволят нам не только отслеживать качество работы людей и качество организации процесса, но и снимать бюрократическую нагрузку.

Метрики

В современном технологическом цикле мы легко сможем измерять качество, анализируя цифровой след процесса. Ниже я приведу конкретные и работающие примеры, но сначала сосредоточимся на главном.

Часто негатив, связанный с метриками и KPI связан с тем, что их вводят по принципу «модно, молодёжно», не вникая в суть явления. Например, можно измерять качество работы разработчиков, подсчитывая количество строк написанного кода. Или можно измерять качество работы службы поддержки по количеству устраненных инцидентов. Не то, чтобы эти показатели совсем бесполезны, но они не релевантны и приводят к неверным управленческим решениям.

К слову, если вы видите непродуманные решения руководства - то это, скорее всего не потому, что ваш начальник не способен думать. Наиболее вероятная причина - недостаток информации и неверная оценка ситуации.

Как сделать хорошую метрику? Связать её с бизнес-задачами и бизнес-целями.

Например, на платформе Токеон мы развиваем высоконадежную систему, чтобы все клиенты могли воспользоваться преимуществами нашего продукта. Часто это выражается в требованиях «три девятки». Что это значит? У нас есть временной промежуток, например, один год. При доступности «трёх девяток» (или 99,9%) сервис может быть недоступен ~8 часов 45 минут в течение года. Всё остальное время он должен исправно работать.

Бизнес-цель - доступность продукта

Метрика - продолжительность доступности продукта/общая продолжительность периода

Из этой общей метрики мы можем вывести задачи и подчиненные метрики, относящиеся к инфраструктуре, людям, вовлеченным в эксплуатацию продукта.

Про верхнеуровневые цели уже упоминал в разделе «Бизнес». Настало время разобрать более конкретные метрики и как применить этот подход на практике. Об этом - в статье «Финтех: новый технологический цикл - показатели в реальном времени».