Умение эффективно формулировать проблемы помогает сократить страдания как свои, так и окружающих. Хорошая формулировка снижает количество эмоциональных споров, сводит к минимуму лишние предположения и субъективизм, не даёт свести решение к единственному варианту и не вызывает желания оправдываться или обвинять других.

В Теории ограничений Голдратта для проблематизации есть отличный инструмент — «НеЖелательное Явление». Он помогает сузить фокус, перестать тратить время на «непроблемы» и быстрее договариваться о том, что действительно нужно решать.

Я, Александра Брызгалова — практик, консультант и сертифицированный эксперт по Теории Ограничений. Специализируюсь на том, что обучаю компании и команды принимать решения, приближающие к цели, и помогаю внедрять в управленческие практики теорию ограничений (ТОС). В этой статье расскажу и покажу, какие ошибки мы допускаем, когда формулируем проблемы, и дам практический инструмент, который поможет их избежать. А ещё покажу примеры ошибочных формулировок и более эффективных. Этот текст написан по следам моего доклада на TeamLead Conf 2024. Специально для этого выступления я провела опрос среди тимлидов, разработчиков, аналитиков и тестировщиков. Всего 100 человек. Примеры в статье взяты из этого опроса.

История

Как-то на одном мероприятии с неприличным названием «Стратсессия» мы начали формулировать проблемы. В числе первых прозвучала: «На рынке нет квалифицированных кадров». С точки зрения поиска возможных решений это равнозначно тому, что сказать: «Дождь идёт». Ответственность лежит не на нас. Виноваты «они», а что делать — непонятно. Надежды на светлое будущее нет, как и мотивации, и возможности решить проблему.

Мы переработали проблему, и оказалось, что за фразой «На рынке нет квалифицированных кадров» мы прячем две вполне решаемые проблемы:

1. Чуть-чуть вырос процент брака (чуть-чуть — это сравнимо с погрешностью измерения).

2. Несправедливая оплата труда (хоть звучит и не совсем корректно, но примерно понятно).

Получается, что для решения проблемы «На рынке нет квалифицированных кадров» мы должны выстроить какую-то систему образования или даже изменить рынок труда. Для нас звучит нерешаемо. А вот по поводу «маленького процента брака» и «несправедливой системы оплаты труда» появились две гипотезы. Процент брака мы решили сгладить подарками клиентам, а несправедливую оплату труда выровнять грейдами.

Важно: эта история не о том, что бросаться решать первую пришедшую в голову проблему — плохо. Или что, если долго копать, что-нибудь накопаешь. Речь о том, что есть инструмент, который гарантированно позволяет перейти от нерешаемых и демотивирующих проблем, таких как «Дождь идёт» к вполне решаемым. Например, «У меня каждые три дня мокрые ноги».

Эффективность

Раньше я часто говорила, что НеЖелательное Явление (НЖЯ) — это правильная формулировка проблемы. Но это очень субъективный и мутный термин. Поэтому я заменила слово «правильный» не менее мутным словом — «эффективный». Нежелательное Явление — это эффективная формулировка проблемы. Под эффективностью Голдратт понимал действие, которое приближает к цели.

Если рассматривать соотношение действия и цели, то вроде бы есть три варианта:

1. Действия, которые приближают к цели.

2. Действия, которые не приближают нас к цели.

3. Действия, которые отдаляют от цели.

Но это не так. Не существует действий второго типа. Как минимум, вы потратили время, как максимум — потратили ресурсы и что-то поменяли в системе. Если вы изменили систему и ситуация не улучшилась, значит, она ухудшилась. Даже если вы просто стоите на месте, вы теряете время, которое могли бы использовать для приближения к цели. В этом смысле все действия, которые мы совершаем, либо приближают нас к цели, либо отдаляют от неё.

То же самое можно сказать о формулировке проблемы. Она может быть полезной и помогать приближаться к цели или, наоборот, мешать.

Эффективная формулировка проблемы

Я выделила несколько критериев эффективности формулировки:

• Решение приближает к цели. Если формулировка не соответствует реальной проблеме, то и решения, которые мы на её основе предложим, не помогут достичь цели.

• Позволяет договориться. Иногда мы обсуждаем проблемы, чтобы поныть — это нормально. Но всё-таки чаще мы обсуждаем проблемы, чтобы потом их решать. Решение подразумевает внесение изменений в систему, а мы знаем, что люди этому сопротивляются. Чтобы это минимизировать, важно сначала договориться, какую именно проблему мы решаем. Поэтому формулировка проблемы должна быть такой, чтобы о ней было легко договориться.

• Мотивирует решать. Идеально, если формулировка проблемы мотивирует найти решение, даже если это происходит из чувства стыда. Например, утверждение «На рынке нет квалифицированных кадров», мягко говоря, не мотивирует решать проблему, а скорее демотивирует и создаёт ощущение безысходности. С другой стороны, чуть более корректная формулировка «Несправедливая оплата труда» может вызывать у руководителя чувство стыда, потому что как-то неловко перед сотрудниками, особенно если они об этой несправедливости узнают.

Итак: идеальная формулировка проблемы помогает найти решение, приближающее к цели, мотивирует к действиям и о ней легко договорится. Инструмент НЖЯ как раз позволяет относительно гарантированно получить такие формулировки. Дальше я расскажу правила, которые мы применяем к формулированию проблем и приведу примеры, как это работает.

Правила формулировки НЖЯ

В классической литературе приводится чуть больше правил, но я сформулировала основные:

1. НЖЯ — это проблема, которая регулярно повторяется

То, что мы называем системной проблемой, должно быть повторяемым явлением. Конечно, бывают случаи, когда что-то случилось один раз, но произвело сильное впечатление. Например, кто-то громко кричал, было страшно, больно или обидно. Однако если мы говорим о систематических проблемах, они должны быть регулярными.

Важно, что «регулярно» — это не обязательно «часто». Для некоторых команд проблема, возникающая раз в год, может считаться регулярной. Главное, чтобы это не было чем-то эпизодическим — инцидентом, который произошел один раз и, вероятно, больше не повторится.

2. НЖЯ — это проблема, на которую мы  можем повлиять

Важно, чтобы формулировка проблемы касалась области нашего влияния. Если проблема формулируется как то, что находится вне нашей зоны ответственности, или как ситуация, с которой мы ничего не можем сделать, это не будет мотивировать к решению. Кроме того, договориться о таком вопросе сложно, особенно если кто-то пытается перенести ответственность на других.

Варианты формулировок проблем, на которые мы не можем повлиять напрямую и которые не способствуют целенаправленному действию:

• «На рынке кадровый голод».

• «У заказчиков завышенные ожидания».

Хотя мы можем и должны работать с кадрами (своими) и ожиданиями, исходная формулировка создаёт ощущение безысходности, как будто мы не в состоянии что-либо изменить — «Дождь идёт».

• «Срочные запросы от руководства».

С такой формулировкой мы также мало что можем сделать. Более того, срочные запросы от руководства к вам, часто порождаются запросами более высокого руководства к вашему :)

3. НЖЯ не субъективно

Во-первых, по субъективным утверждениям трудно достичь согласия. Один человек считает, что доступных ресурсов мало, другой — много. Я считаю, что у нас низкое качество, а вы считаете, что высокое. А во-вторых, если вы называете что-то серьёзной систематической проблемой, то, скорее всего, хотите что-то с этим сделать. А значит, будете решать эту проблему и вносить изменения в систему. Раз так, то вам нужно будет оценить, стало ли лучше, решило ли это проблему. Необязательно быть абсолютно точным, но хотя бы приблизительно.

Примеры субъективных формулировок из опроса:

• «Очень плохо сформулированы задачи» — Что такое «очень плохо»? Как это измерить?

• «Слабая коммуникация между командами из разных областей» — А что значит «сильная коммуникация»?

• «Вечно изменяющиеся потребности» — Эта фраза тоже не помогает понять проблему.

4. НЖЯ не является предполагаемой причиной 

На первом этапе, когда мы только обсуждаем, что именно болит, ещё не нужно выяснять и договариваться о причинах проблем. Предполагаемые причины могут быть очень даже реальны и корректны, но сначала важно договориться и зафиксировать проблему.

Примеры формулировок, которые являются причинами, но не проблемами:

• «Плохо работающее ПО, нестабильные интеграции».

Эта формулировка предполагает, что если бы ПО работало хорошо (что значит «хорошо»?) и интеграции были стабильными (что такое «стабильная интеграция»?), то всё было бы классно. А какой проблемы не было бы?

• «Сотрудники покидают компанию из-за зарплаты ниже рынка».

Если формулировка содержит слова «из-за» или «так как» это сразу указывает на причинно-следственную связь. Поэтому как минимум половина утверждения нам не подходит.

• «Конкуренция в регионе на рынке труда возросла, так как Москва предлагает удалёнку с лакомыми зарплатами. Труднее удерживать старых и привлекать новых сотрудников».

Эта формулировка также включает причину.

5. НЖЯ не содержит завуалированное решение

Если вы формулируете проблему как решение, то у такой проблемы есть только одно решение. Например, если проблема обозначена как «У нас нет бюджета на найм ещё одного тестировщика», то единственный способ с этим справиться — найти бюджет. Хотя проблема, очевидно, не в этом. И даже не в том, что у нас нет ещё одного тестировщика. Вероятнее всего, проблема в том, что какие-то задачи не выполняются или выполняются с опозданием.

Поэтому первое, чем плоха формулировка как решение — она ограничивает нас одним вариантом. Это делает формулировку субъективной, затрудняет согласование и сокращает возможности для поиска альтернатив.

Пример неэффективной формулировки проблемы «У меня нет дождевика». Это завуалированное решение. Даже если у вас есть дождевик, но он у вас в руках в упаковке, это не спасёт вас от дождя. Отсутствие чего-то — это почти всегда предполагаемое решение.

Другие примеры из опроса про формулировку проблем:

• «Нет единой системы управления целеполаганием» — А вот когда будет, вообще заживём!

• «Отсутствие документации на существующие бизнес-процессы и код» — Кто-то реально верит, что компании, описавшие все свои бизнес-процессы, тут же начинают больше зарабатывать? Думаю, многие из вас работали с такими заказчиками или подрядчиками, у которых всё формализовано, но часто это не самые быстрые команды.

• «Отсутствие автоматического тестирования» — Даже если окажется, что это действительно первое, что нам нужно изменить, это всё равно решение, а не проблема. А какую важную проблему мы надеемся решить внедрением автоматизации?

6. НЖЯ — не содержит обвинение

Когда формулировка включает обвинение, это затрудняет достижение согласия. Например, насколько сложно договориться об утверждении «Наш начальник слишком ленивый»? А если пытаться договориться об этом с самим начальником? Это не только сложно, но и грозит конфликтом.

Заранее прощу прощения у всех читателей Олегов :) Допустим, есть условный Олег, который плохо справляется с работой, и мы предполагаем, что он лентяй. Тогда остаётся одно решение — убрать Олега. Вероятно, это не поможет. Ведь если Олег ведёт себя как-то не так, это связано с системой, которая как минимум допускает, а часто ещё и мотивирует на такое поведение. И тогда замена в виде Олега 2.0 после испытательного срока начнёт вести себя также.

Формулировки проблем, содержащие обвинения, не приближают к цели. Они предлагают нам единственное решение, о котором бывает сложно договориться.

Вот несколько примеров обвинительных формулировок:

• «Глупые пользователи, тимлиды, аналитики, разработчики, РП».

• «Отказ от ответственности или перекладывание её на других. Как у коллег, так и клиентов».

• «В случае проблемы ищут виноватого, но не себя».

Чем мне нравятся все три формулировки: осуждение осуждающих — это всё ещё осуждение. «Они перекладывают ответственность и не хотят видеть проблемы в себе. Но я-то не такой!».

7. НЖЯ не требует пояснения, какой негативный эффект оказывает

Часто в компаниях, которые только начали использовать инструмент НЖЯ, популярен вопрос: «И чё?». Это происходит, когда формулировка проблемы звучит так:

• «Сложно перевести видение фаундеров в конкретные проекты и задачи на разработку» — И чё?

• «Нет стратегии на уровне топов, либо она плохо доносится» — И чё?

• «Идеи про светлое будущее так и остаются идеями» — И чё?

К таким формулировкам возникает встречный вопрос: «А что в этом конкретно плохого?».

Промежуточное резюме

Итак,  правила формулировки НеЖелательных Явлений:

• Проблема регулярно повторяется. Даже если редко, но регулярно — годится.

• Мы можем на это повлиять. Какова ценность формулировки проблемы, которую невозможно решить?

• Не является субъективным утверждением. Важно, чтобы у нас была возможность проверить её существование, договориться и отследить изменения.

• Не является завуалированным решением. Формулировка, предлагающая одно решение, сужает спектр возможных действий.

• Не содержит обвинение. Проблему стоит искать в системе, а не в конкретном человеке, и обвинения скорее отвлекают.

• Очевидно негативно. Проблема не требует пояснений, какие негативные последствия вызывает.

Если какое-то правило нарушено, то, скорее всего, нарушено не только оно. Пример проблемы:

«В прошлом месяце ленивый отдел продаж не стремился советоваться с разработкой».

Теперь проанализируем, что здесь не так:

• Регулярно? «В прошлом месяце» — если это действительно регулярно происходит, давайте так и говорить.

• Можем повлиять? «Отдел продаж» — если мы говорим от лица команды разработки, то на отдел продаж, скорее всего, повлиять не можем.

• Объективно? «Не стремился» — это субъективно, как мы поняли не стремился, или стремился, но что-то мешало?))

• Не содержит решение? «Советоваться с разработкой» — формулировка предполагает, что, если отдел продаж начнёт советоваться с разработкой, то жизнь наладится. Это завуалированное решение.

• Не содержит обвинение? «Ленивый» — явное обвинение.

• И главное непонятно,  а что плохого-то?

Если мы нашли хотя бы одно нарушение, нам не обязательно искать остальные, в любом случае нужно менять формулировку. Для этого можно задать вопрос:

Если бы в прошлом месяце ленивый отдел продаж НЕ стремился советоваться с разработкой, с какими важными проблемами мы бы не сталкивались?

Звучит так, что скорее должны появиться новые проблемы. Но мы хотим выяснить, какую проблему объясняем для себя первой формулировкой.

Интересно, что из одной и той же формулировки разные компании достают разные НЖЯ. Много у кого «отдел продаж ленивый и не стремится советоваться с разработкой». Но это последствия или причина для разных проблем. А в кейсе, из которого я взяла эту формулировку, реальных проблемы было две:

1. «В 30% проектов мы срываем сроки сдачи клиентам минимум на 10 дней».

2. «Плановая загрузка некоторых сотрудников превышает 100%».

Это факты, о которых не нужно договариваться. А вот о том, что «ленивый отдел продаж не стремился советоваться» договориться в каком-то смысле невозможно.

Примеры работы с проблемами с помощью правил НЖЯ

Чтобы достать свежие айтишные примеры, я опросила почти сто человек. А потом с несколькими участниками созвонилась лично, чтобы сформулировать более эффективные формулировки.

Дисклеймер: Осторожно! Когда на обучении или стратсессии мы обсуждаем этот инструмент, часто возникает вопрос: «Если существует так много правил, значит, есть ограниченное количество «правильных» формулировок. Дайте, пожалуйста, весь список?». В качестве ответа на этот вопрос — лирическое отступление.

В рассказе Д.К. Джерома «Трое в лодке, не считая собаки» главный герой, чтобы убить время, заходит в библиотеку и читает медицинский справочник:

«Я добросовестно перебрал все буквы алфавита, и единственная болезнь, которой я у себя не обнаружил, была родильная горячка».

Если взять полный список НЖЯ и попробовать пройти по нему, как по чек-листу, то есть шанс найти у себя родильную горячку. Или как минимум, отметить себе те проблемы, которые формально, может, и есть, но без списка вы бы их не вспомнили. А если так, то, вероятно, они не относятся к тем, что вы считаете вашими серьезными хроническими проблемами. То, что я сейчас покажу, отчасти похоже на медицинский справочник. Пожалуйста, аккуратно. Родильной горячки у большинства из вас нет.

В примерах сначала — исходные формулировки проблем, потом гипотезы НЖЯ. Все кейсы начинаются с ответа вопрос: «Какие три самых частые проблемы у вас возникают?».

Кейс 1

Исходные формулировки проблем:

• Не найти ответственных.

• Хаос в бизнес-процессах.

• Проблема с данными.

История о «невозможности найти ответственных» встречается часто. Все в курсе и периодически обсуждают эту тему, но, видимо, это не помогает.

С человеком, который выделил эти проблемы, мы выяснили, что реальными проблемами являются другие:

• Мы заметно срываем сроки по 70% задач.

• Мы не можем использовать заметную часть данных.

• До 80% разработки не попадает на прод.

Здесь и дальше не во всех формулировках есть цифры, потому что я хотела показать честный результат диалога. Жирным выделены места, где мы хотим, чтобы появились метрики. Не все итоговые формулировки подходят под критерий «идеальная формулировка НЖЯ», но иногда лучше остановиться на почти хорошей, но не потерять важный смысл. 

Кейс 2

Исходные формулировки проблемы:

• Слабая коммуникация между командами из разных областей.

• Различная интерпретация SLA и критичности процессов.

• Сложность с определением ответственных за систему.

Какие решения соответствуют таким формулировкам проблем? Можно усиливать коммуникацию тимбилдингами или другими инструментами, или рассказать всем одинаковую интерпретацию SLA, а ещё в очередной раз распределить зоны ответственных. Но даже если мы договоримся о единой интерпретации SLA — не факт, что только от этого перестанем нарушать свои же стандарты.

После обсуждения сформулировали такие НЖЯ:

• Наш техдолг постоянно растёт.

• Мы регулярно нарушаем SLE.

• Мы регулярно нарушаем собственные критически важные процессы.

Здесь ещё есть место для субъективизма. Например, что считать «критически важными процессами» или техдолгом. Допустим, что все с кем нужно договориться, понимают это так же, как и мы. Хотя, конечно, было бы полезно ещё раз перепроверить, зафиксировать текущее понимание и периодически его обновлять.

Кейс 3

Исходные формулировки проблем:

• Уверенность в своей правоте без проверки кода.

• Неаккуратность. Назвать человека чужим именем или написать ответ так, что никто его не поймёт.

• Прокрастинация и неумение работать на удалёнке. Люди делают что угодно, только не работают.

Что с этим делать? Каким-то образом повышать аккуратность и понижать уверенность человека — странные направления решений. После обсуждения мы пришли к таким НЖЯ:

• Часто возникают ошибки в основном процессе клиентов.

• Много повторной работы по сбору информации о проблеме клиента.

• Заметно выросло количество аварийных обращений в поддержку.

• Сроки выполнения больших тикетов часто заметно срываются.

Проблемы в новых формулировках непросто решить, но хотя бы понятно, где искать решение. Если часто возникают ошибки, давайте разбираться какие, а не просто повышать уверенность и понижать неаккуратность. И, как и говорилось раньше, мы бы хотели заменить слова выделенные жирным на метрики и оценки. И сделать так, чтобы все слова в формулировках понимались командой одинаково. Например, какие обращения мы считаем аварийными, а какие тикеты большими.

Кейс 4

На конференции был трек, связанный с управлением знаниями, поэтому я решила взять один из связанных с этим кейсов. Исходные формулировки проблем:

• Сложно распространять знания. Люди не читают, не знают, где искать и как использовать информацию.

• Сложно привлекать людей к фиксации знаний.

• Пока знания фиксируются, информация устаревает, что удлиняет доставку ценности.

Начали разбираться с формулировками и выяснили, что загрузка сотрудников-экспертов заметно превышает 100%. Если бы мы вдруг придумали, как заставить экспертов фиксировать знания, это только усугубило бы ситуацию — загрузка экспертов достигла бы 160%. Хотя базу знаний мы отчасти создавали для того, чтобы их разгрузить. Вот к каким формулировкам НЖЯ мы в итоге пришли:

• Загрузка сотрудников-экспертов заметно превышает 100%.

• У нас много повторной работы (прорабатываем одни и те же решения).

• Мы часто повторно совершаем одни и те же ошибки.

Чем новые формулировки эффективнее? То, что «у нас много повторной работы» и «мы часто повторно совершаем одни и те же ошибки» — происходит не только потому, что в базе данных нет информации. Даже если она там есть, то когда мы ошибаемся, мы не знаем что ошибаемся, и что надо пойти в базу данных посмотреть. Так и с повторной работой. Решения могут быть описаны, но в какой момент человек должен понять, что начал прорабатывать уже известное решение?

Кейс 5

Финальный кейс. Исходные формулировки проблем:

• Разграничение ответственности между проджектом и продактом.

• Оценка ресурсов на задачи в разработку.

• Управление ожиданиями клиентов.

В этих формулировках проблем даже не везде есть глаголы. В текущем виде формулировки сложно назвать проблемами. Что значит «разграничение ответственности» или «оценка ресурсов»? В результате реальные боли оказались такими:

• Часто заметно превышаем запланированный бюджет проекта.

• После завершения проекта возникает большое количество переделок.
  

Возможно, новые формулировки звучат сложно, но решаемо. Мы можем выяснить, какие именно у нас переделки, насколько мы превышаем бюджет и по каким причинам. А не просто: «давайте снова разграничим ответственность» или «давайте в очередной раз подумаем об оценке ресурсов в нашей быстро меняющейся проектной среде».

Наблюдение из опроса

В опросе приняли участие 97 человек. Среди участников был широкий разброс ролей: генеральные директора, тимлиды, тестировщики и разработчики. Каждый ответил на вопрос: «Какие три самые частые проблемы у вас возникают?».

Конечно, это был «грязный» эксперимент и результаты не могут считаться статистически обоснованными. Но в почти 300 формулировках, которые я получила, не было ни одной цифры. И в целом практически ни одной корректной формулировки (с точки зрения описанных ранее правил). Возможно, это не случайно. Я не настаиваю, но вдруг корректно сформулированные проблемы решаются? Это не значит, что люди написавшие проблемы, не умеют их формулировать. Но те проблемы, которые они умеют формулировать, возможно были решены.

Субъективное было и стало

В конце каждого разговора с опрошенными, я задавала вопрос: «В чём разница между формулировками, с которых мы начинали и теми, что получились?». Многие ответы пересекались. Я выделила основное:

Ответственность

• Исходные формулировки: «Виноваты кто угодно, только не я/мы». «Это они не признают свою ответственность и не хотят искать проблемы в себе».

Действительно, если у нас проблема на стыке двух отделов можно говорить, что это не наша работа или что это они не доделали. Но важно задать вопрос: «А в чём цель?». Если спихнуть ответственность, то подходит, если решить проблему — такой подход не поможет.

• Итоговая формулировка: «Виноваты были они, а теперь дело в нас».

Если вы как управленцы хотите выполнять свою работу качественнее, эффективнее начинать с себя. Если мы знаем, что они каждый раз приносят кривые требования, мы можем изменить процесс со своей стороны. Например, вводить дополнительные проверки и делать повторные запросы заранее, а не когда уже всё посыпалось.

Объективность

• Исходные формулировки: «Это не проблемы, это мои субъективные боли. Даже из моей команды могут быть люди, у которых нет этих болей». «У меня болит, я устал, меня это раздражает, это противоречит моему чувству прекрасного». 

Понятные проблемы для отдельно взятого человека, но у соседей может быть совершенно иное восприятие того, как должно быть «правильно». И об этом трудно договориться.

• Итоговые формулировки: «Это, очевидно, проблемы, и не только мои. Возможно, команда добавит ещё конкретики». «Возможно, команда выявит дополнительные проблемы, с которыми я тоже соглашусь».

Решаемость

• Исходные формулировки: «Формулировки звучат нерешаемо».

Многие первичные формулировки заводят в тупик. Все постоянно говорят: «У нас не распределены зоны ответственности». Видимо, это не так просто? Очень много формулировок проблем в опросе было про «глупых всех»: от пользователей до собственников. Но непонятно как это решать. Даже если это и так, то как будто бы изменить это невозможно.

• Итоговая формулировка: «Понятно, что делать. Либо понятно, у кого спросить».

Новые формулировки не делают проблемы простыми, но после доработки они хотя бы начинают выглядеть решаемыми.

Мотивация

• Исходная формулировка: «Давно обсуждаем, но заметного результата нет, как  и сил/желания обсуждать дальше».

• Итоговая формулировка: «Новые формулировки — это ещё не решение проблем, но в качестве промежуточного результата захотелось снова поговорить с коллегами».

Механика применения инструмента НЖЯ

Если вы решите сформулировать НеЖелательные Явления самостоятельно, вот как это организовать:

1. Выпишите формулировки всех проблем

В онлайне удобно делать это на доске Miro. Расходитесь по разным углам, засекаете 10 минут и пишете, у кого что болит. В оффлайне можно использовать стикеры. Если кто-то выходит к доске и записывает то, что предлагает группа, то важно писать ровно так, как сказал человек, даже если на доске уже есть формулировка похожая по смыслу, но записанная другими словами.

• Найдите в каждой формулировке хотя бы одно несоответствие правилам

Если хотя бы одно правило нарушено, этого достаточно. Почему-то многие стремятся составить в экселе таблицу, где в первом столбце будет список проблем, а в первой строке — список правил, а затем начать расставлять галочки какие правила соблюдены, а какие нет. Видимо, это рай перфекциониста, но этого не требуется.

• Докручивайте формулировку, пока несоответствия не пропадут

Когда найдёте нарушение хотя бы одного правила, задайте вопрос: «Если бы [исходная формулировка проблемы] не было, с какой важной проблемой мы бы не столкнулись?». Важно выявить, именно проблему от которой мы перестали бы страдать, а не думать, что ещё хорошего мы могли получить.

Например, если вы формулируете проблему как «Нет высококвалифицированных кадров на рынке», стоит спросить: «Какую проблему мы имеем из-за этого?». Предположим, это брак. Нас интересует актуальная проблема, чего мы могли бы избежать, а не то, что в результате нахождения квалифицированных кадров мы, возможно, станем брать более интересные заказы. И так итерационно докручиваем по одной формулировке, пока все несоответствия не пропадут.

• Получите список НЖЯ

Составьте список НеЖелательных Явлений. Затем задайте вопрос коллегам: «Ребята, чьи формулировки проблем были именно про это НЖЯ?». Это поможет сократить список проблем, оставив только те, которые действительно уникальны. Хорошая новость, что в итоге остается 10-15 формулировок, если они правильно сформулированы. Это уже радует, ведь разница между 80 формулировками и 15 — весьма ощутима.

• Соедините НЖЯ причинно-следственными связями

Один из принципов теории ограничений —  в системе всё связано. Что вообще говоря тавтология. Значит, и все проблемы связаны и существует ограниченное количество проблем, вызывающих большинство. Поэтому полезное упражнение — соединить проблемы причинно-следственными связями. Уже на этом этапе вы поймёте: некоторые из них можно отложить и сфокусироваться на тех, что больше влияют на систему.

Итоги

Формулировка проблемы влияет на то, что вы будете делать дальше:

• Либо отдаляет от цели, либо приближает. Нет варианта, когда она не влияет на ситуацию.

• Либо мешает договариваться, либо помогает находить общее понимание.

• Либо демотивирует вас и коллег, либо, наоборот, мотивирует решать проблемы.

• Либо делает вас жертвой обстоятельств и обузой, либо делает из вас решение и классного тимлида.

«Если бы [...] не было, с какой важной проблемой мы бы не столкнулись?»

Максим Дорофеев, когда говорит про важность практики, любит цитировать Щедровицкого, а я процитирую Максима: «Получить практическую пользу от доклада/статьи (мам, прости) — это всё равно, что забеременеть при просмотре порно». Поэтому, если вы всё-таки хотите этот инструмент применить, рекомендую попробовать его на собственных реальных проблемах. Если не будет получаться, я иногда провожу практические обучение инструментам ТОС. Можно записаться в список тех, кто раньше остальных узнаёт о наборе группы — я публикую анонсы в своём телеграм-канале. Ещё можно почитать книгу «Основы ТОС» Одеда Коуэна и Елены Федурко или «TOC Handbook» Джеймса Ф. Кокса и Джона Шлайера, при поддержке многих других. Там есть более полный список правил.

На практике начало применения инструмента занимает много времени. Оказывается, сложно сформулировать, что на самом деле у нас болит. Но если вы решите, что это полезный навык, и будете его тренировать, то спустя какое-то время он войдёт в привычку.

P.S. В теории ограничений есть ещё несколько очень эффективных инструментов поиска проблем и разработки решений. Уже совсем скоро, 27 ноября, я снова выступлю на TeamLead++ Conf2024. Расскажу и покажу, что если ваше очевидно эффективное решение отвергается, то далеко не всегда это происходит потому что «ОНИ» — ленивые, глупые, жадные и вообще нехорошие люди. Регулярно дело оказывается в нас, а очевидно эффективное решение оказывается не таким уж эффективным, а даже вредным. Покажу на реальных примерах и покажу инструмент, как выбираться из таких конфликтов. Приходите!