Есть мнение, что люди сопротивляются изменениям. Звучит так, что люди сопротивляются, для того чтобы сопротивляться. У такой проблемы нет продуктивного решения. Однако при внедрении изменений, мы и правда сталкиваемся с сопротивлением.

Вы точно сталкивались с изменениями, которым люди не сопротивляются. Например, повышение зарплаты (не связанное с увеличением зоны ответственности/нагрузки). Получается, что люди сопротивляются не всем изменениям. Допустим, вы пытаетесь внедрить решение, которое выгодно для всех участников системы. Сопротивление говорит о том, что выгода не очевидна для сопротивляющегося. У этого могут быть более и менее рациональные причины. Например, иногда попытка обсудить изменения, воспринимается как обвинение в том, что что-то идет не так.

В теории ограничений есть инструмент — «Слои сопротивления». Голдратт разделил сопротивление, с которым мы сталкиваемся, на несколько слоев. Идея состоит в том, что для того чтобы преодолеть сопротивление (не перебороть, а договориться) , необходимо по порядку пройти через все эти слои. Планомерная работа по «отшелушиванию» каждого слоя позволяет не только снять сопротивление, но и значительно улучшить решение.

В разных ситуациях выделяется от трех до девяти слоев (более и менее подробное разделение). Мы разберем средний вариант разбивки на шесть слоев. Проработка слоев направлена на то, чтобы синхронизоваться по трем основным вопросам изменений: что изменить, на что изменить и как обеспечить перемены.

Что изменить 

Первый слой — нет согласия с тем, в чем состоит проблема

В первую очередь необходимо договориться о том, что мы одинаково видим проблему, которую решаем. Если начать с презентации невероятно простого, дешевого, эффективного решения, которое устраняет проблему, которой нет у собеседника, то успеха не будет. Звучит как более чем очевидная мысль, но очевидность мысли не делает ее более используемой. Многим из нас очевидно, что гигиена сна очень важна, но мало кто ее соблюдает. Часто мы пропускаем первый слой, или проходим его в собственной голове. Иногда мы думаем, что все одинаково понимают проблему, которую мы хотим решить. Это не всегда так. Даже если мы наблюдаем одинаковые негативные последствия, проблему (причину этих последствий) мы можем видеть очень по-разному. Особенно остро различие проявляется, когда собеседники находятся на разных уровнях управления, или управляют разными видами деятельности.

Мы с вами наблюдаем, что на складе производственного предприятия очень долго формируются заказы на выдачу электронных компонент. Я могу бесконечно долго расписывать прелести автоматизации хранения и сбора электронных компонент (такой быстрый автоматический склад), но если вы видите проблему в том, что у нас в производственной документации неправильно указан расход этих самых комплектующих, то спорить мы будем довольно долго. Причем часто мы будем спорить о том, что система не такая уж дешевая, не такая уж быстрая, будет ломаться, кто ее будет обслуживать, и вообще это иллюзии, что она так классно работает и так далее. Споры вообще не приближающие нас к поиску и внедрению решения проблемы.

Вроде бы хорошо находить пробелы и слабые места в решении. Да, но комментарии и аргументация, используемая в обсуждении, напрямую зависит от целей участников этого обсуждения. Если ваше изменение/решение не решает мою проблему, то дальнейшее обсуждение я буду поддерживать с целью самоутвердиться, показать какая я умная, для того чтобы поспорить, для того чтобы обозначить, что я тут тоже вообще-то имею крайне важное мнение, иногда просто поговорить хочется. Разговоры про минусы решения хороши, когда есть цель улучшить решение (улучшить решение вплоть до его полной смены тоже годится). В противном случае это трата времени с очень низким практическим выхлопом.

На что изменить 

Второй слой — нет согласия с направлением решения

Для большей части проблем, существует больше чем одно решение. Если вы не можете договориться о том, какое именно решение вы будете использовать для вашей проблемы, можно заранее договориться о критериях хорошего решения.

Согласие с направлением решения еще не значит, что собеседник согласен со всеми предложенными вами подробностями, но как минимум он согласен с тем, что утвержденную вами проблему можно начать решать в выбранном направлении. Самое сложное на этом этапе — не сваливаться в подробности.

Допустим у нас с вами бар. В связи с последними событиями, цены на типографию очень сильно выросли. При этом нам необходимо поднять цены на блюда и напитки. Мы будет поднимать цены постепенно (по категориям), значит за некоторый период времени нам придется несколько раз перепечатывать меню. Да и в целом меню физически изнашивается, устаревает, а иногда мы допускаем опечатки. Мы с вами согласны, что сильно возросшие затраты на типографию, являются проблемой. Есть вариант решения — цифровое меню, есть вариант решения — оставляем бумажное, но делаем его меньше форматом, бумагу тоньше и так далее. Допустим мы договорились, что идем по пути цифрового меню — значит второй слой пройден. На этом этапе нам достаточно выбрать направление, и не обязательно договариваться о том, каким образом мы будем давать доступ к меню, как оно будет сверстано и на какой платформе будет размещено.

Третий слой — нет согласия с подробностями решения и выгодами от него

Третий слой о том, что выбранное решение принесет больше выгод, чем мы понесем затрат на его внедрение, а изначальная проблема действительно будет решена. На этом слое можно получить много полезных идей. Особенно, если напоминать себе и собеседникам, что цель обсуждения — придумать как улучшить решение. Если мы продолжаем скатываться в то, что решение — фигня, то стоит вернуться на слой или два назад. Но предложения, начинающиеся с «ты не все продумал», могут действительно помочь найти недочеты. Главное умерить гордыню и не свалиться в защиту ради защиты.

Продолжу пример про бар, в котором мы выбрали решение — цифровое меню. На третьем слое нам стоит перепроверить самим и убедить собеседника в том, что внедрение, верстка и поддержка цифрового меню будет стоить нам меньше (заметно), чем затраты на типографию. Решить, как гости будут получать ссылку (на меню) и возможно придумать какие еще возможности нам дает использование цифрового меню, например, использование видео, заказ через онлайн-форму, еще что-то.

Четвертый слой — есть опасения, что негативные последствия от решения перекроют потенциальные выгоды

Это этап на котором нельзя «отнекиваться« и говорить, что все будет нормально. Стоит внимательно выслушать все опасения собеседника и доработать свое решение так, чтобы уменьшить количество негативных последствий, либо показать собеседнику почему последствие не наступит. Если вам начинает казаться, что собеседник »собирает соберуху», и критикует ради критики, возможно вам стоит перепроверить прошли ли вы все предыдущие слои.

В примере с цифровым меню таким опасением было то, что кто-то из гостей может оказаться с севшим телефоном и не сможет открыть меню. Можно сказать «да нет, не будет такого», можно завести один гостевой планшет/смартфон, на котором мы можем открыть меню. Можно договориться, что если такое произойдет три раза, то мы придумаем решение. Цель этапа — сделать решение еще лучше, а сопротивление еще меньше.

Как обеспечить перемены 

Пятый слой — есть опасения, что препятствия на пути внедрения окажутся непреодолимыми.

На этом этапе мы прорабатываем процесс внедрения изменений. Отчасти похоже на негативные последствия, но негативные последствия — это то, что может наступить после внедрения решения, а препятствия при внедрении — это то, что не даст нам внедрить решение.

В решении про бар препятствием стало то, что наш it-подрядчик то ли перегружен, то ли раздолбай, то ли и то, и то. Мы боимся, что задуманный нами функционал, он сделает только через месяц, а цены поднимать нужно через неделю. Решением могут быть разные комбинации из упрощения первоначального ТЗ, печати первых меню по старинке, смены подрядчика и так далее.

Как работать с этим слоем? Визуализация. Как и на всех других слоях крайне полезно выписывать все возражения, опасения и решения, которые их компенсируют.

Шестой слой — люди говорят «Да», но ничего не делают

Часто мы стопоримся на шестом слое потому, что присутствует конфликт интересов системы и сотрудника, ваших и собеседника. Отсутсвие общей цели сильно усложняет любые переговоры. Часто это утыкается в кривые показатели (необязательно привязанные к деньгам). Ну или вы все же пропустили один из слоев. А еще возможно вы в качестве дара убеждения использовали громкий ор, тогда неудивительно, что в ответ вы получили тихий саботаж. Серебряной пули не будет, но если есть желание, то вы точно сможете получить пользу от этого инструмента.

Как можно использовать шесть слоев? Целевое применение — работа с сопротивлением. Можно использовать для решения уже создавшейся проблемы, можно для профилактики. Если споры зашли в тупик — пройдите сверху вниз и синхронизируйтесь с собеседником. Для применения этого инструмента ваш коллега не обязан быть с знаком со слоями, но если вы заранее опишете план, по которому собираетесь идти, это может облегчить дискуссии для вас обоих. Я часто использую подход слоев при написании писем, так как письменная коммуникация и так растянута во времени и непонимание собеседника еще больше усугубляет этот процесс. Ну и как истинная зануда и душнила, я иногда использую этот инструмент в обычной жизни, например, в родительстве. Моя дочь в разы лучше следует запретам, если понимает почему они возникли.