Вам дали сложную задачу? Соберите как можно больше информации, опишите все варианты и риски, изучите опыт коллег и первопроходцев, соберите всех заинтересованных на совещание, задавайте правильные вопросы, погружайтесь в ситуацию, уточняйте — прокрастинируйте профессионально.

За прошедшую неделю в разных контекстах особенно часто всплывали такие стремления разных топов и собственников разных компаний: прописать процессы компании, описать регламенты компании, нарисовать структуру компании, распределить зоны ответственности и ответственных. И ещё одно, звучит иначе, по сути, тоже: внедрить best practice.

Так как вся моя деятельность про улучшения, то подобные стремления я слышу крайне часто. Из названия статьи довольно очевидно моё отношение к ним. Я постараюсь объяснить, почему оно такое. Как и в случае с KPI дело не только в эмпирических наблюдениях за кейсами, в которых не сработало. Есть системные причины, которые не зависят от того, на сколько умён и «прокачан» менеджер, который взялся придумывать регламенты. Но начнём мы всё же с истории)

История 

Недавно состоялся разговор с одним собственником, назовём его Иван. Иван хочет кратно увеличить прибыль, для этого он хочет навести порядок в основном направлении компании и параллельно создать ещё одно. Обсудили первые шаги, попрощались, прошло несколько дней. Сегодня происходит такой диалог (мои сообщения выделены курсивом): 

– Привет! Есть прогресс? Чем занят? 

– Прорабатываю структуру компании.

– Зачем?)

– Чтобы не возникало горлышков) У нас медленное производство, и приходится «тушить пожары». Сейчас я распределяю весь функционал между имеющимися сотрудниками. 

– Зачем?

– Чтобы распределить зоны ответственности.

– Какую проблему решает «распределить зоны ответственности»?

– Забытые задачи и суета.

– Если проблема – это забытые задачи, то первый вопрос: «какие задачи мы теряем и как перестать их терять?». И ответ не «распределение зон ответственности», он намного ближе и быстрее)

– Сейчас основное – это закуп материалов) Он на мне, и я не справляюсь.

– С этим и начни разбираться, а не с зонами ответственности. Если и рисовать структуру, то нарисуй кусок про закуп, и не в виде структуры, а в виде процесса. Начни с возникновения потребности и до попадания закупленного в точку использования. У тебя будет как минимум два таких процесса: закупка расходников и закупка под заказ клиента. А про остальное пока забудь. Хочешь быстрых улучшений – решай основное. Распределить зоны ответственности и расписать организационную структуру компании — это самый популярный способ прокрастинации топ-менеджмента на пути «улучшения». 

– Да, у меня есть растерянность по поводу того, что на пути улучшения возникает прокрастинация) Спасибо, что обратила на это моё внимание)

…

– Ещё раз взглянул на карточки функционала для структуры подразделений, теперь с точки зрения быстрых улучшений, а не просто для выполнения задач менеджмента. Хотя я и начинаю с производственных задач, но прокрастинация возникает от ощущения глобальности процедуры создания структуры для всей компании. Если же обозначить текущую цель по улучшению только части производства и закупа, то всё становится проще и видны границы задачи.

– Возьми закуп для начала, только закуп.

– Хорошо, уговорила)) Начну с закупа, сконцентрируюсь на нём. С ним решим, тогда и дальше будем двигаться. Так проще!

– Улучшения – это результат/трудоёмкость. Чем больше трудоёмкость, тем больше нужен результат, для того чтобы оправдать деятельность. Вот и сравни два проекта «разобраться с закупом» и «нарисовать орг структуру компании и распределить ответственных».

– Действительно)) очевидно!

…

– Ещё вопрос. В качестве преимущества регламентов указывают возможность «простого« введения спеца в процесс по принципу: »передал регламенты, тот прочёл их, ответил на вопросы и всё готово». Но в реальности всё равно нужно привести нового сотрудника на рабочее место, показать, что и как делается, отвечать на вопросы в течение времени вхождения в процесс. То есть всё равно нужен куратор, который может и без регламента ввести в курс дела.

– Чаще всего какая-то инструкция нужна, например, чтобы что-то не забыть. Но кажется, что инструкция должна быть намного проще и менее бюрократичной, чем «классический» регламент. Вот тебе лайфках: пусть новый сотрудник сам напишет для себя инструкцию после ознакомления с куратором и процессом. И своё время сэкономишь, и убедишься, что сотрудник с куратором поняли друг друга (проверку можно возложить на куратора), и избежишь создания бумаги не понятной исполнителю (понятные для других инструкции ещё надо уметь писать). Формат инструкции пусть выбирает автор. Можешь дать ему описанный тобой процесс в виде блок-схемы, а он к нему добавит комментарии, или сделает чек-лист, или ещё что-то. А после каждого вопроса куратору, пусть новый сотрудник дописывает пункты в свою инструкцию.

Как выбрать, чем заниматься 

Чтобы выбрать лучшее решение, нужно сравнить выгоду от разных решений и затраты на их реализацию. Выгода — это деньги (или другие единицы цели), которые мы получим в случае реализации решения. Затраты бывают разные. Есть дополнительные деньги, которые мы должны будем потратить на реализацию этого решения, их мы должны учесть в выгоде. А ещё есть временные затраты на реализацию этого решения. Зарплаты сотрудников — это временные затраты, мы не заплатим дополнительные деньги, мы их уже заплатили и будем платить в любом случае в независимости от того, на что мы решим их потратить.

В некоторых управленческих подходах для сравнения выгодности решений или проектов, предлагается делить выгоду на трудоёмкость, она же временные затраты. 

Это уже очень неплохо, и иногда этого достаточно, но Теория Ограничений (ТОС) предлагает ещё немного докрутить этот показатель. Нужно выгоду поделить на время работы ограничения (иногда ограничение — это не время, а, например, деньги, тогда мы делим на произведение суммы замороженных денег и времени заморозки). 

Почему мы не учитываем все временные затраты, а только затраты ограничения? Если мы возьмём затраты ресурса, который у нас в избытке, то неважно, потратим мы десять часов этого ресурса или двадцать. Нам не нужно думать, как его эффективнее использовать, он и так в избытке. Мы должны решить куда эффективнее потратить время ограничения, а остальные ресурсы подстроить. 

Я понимаю, что объяснение выше может быть не очень простым. Если интересно, то можно, например, прочитать книгу «Цель» Голдратта, автора ТОС. 

Трудоёмкость

Ограничение управленческого внимания очень часто является одним из главных ограничений системы ещё до того, как мы решили «навести порядок» или, например, заметно увеличить прибыль. А когда мы решили заняться улучшениями, мы собираемся ещё больше загрузить это ценный ресурс. 

Подробно описать всю компанию, расписать всё по регламентам, распределить зоны ответственности и т. д. — это довольно трудоёмкие задачи. Даже если делегировать создание регламентов на места, их всё равно нужно будет перепроверять несколько раз. Если мы заговорили об определении зон ответственности, то видимо они сейчас распределены иначе, а значит, у кого-то появятся новые, и тогда возникает ещё больше вопросов к процессу написания регламентов. 

А если мы ещё и отдаем себе отчёт в том, что мало регламенты написать, их нужно внедрить, значит внести организационные изменения в работу всей компании. А люди любят сопротивляться изменениям (или нет). В итоге трудоемкость проекта «по описанию всего» очень большая, и заметную роль в ней играет наше и без того ограниченное управленческое внимание.

Для кого-то эта работа выглядит заманчивой, но для многих она видится пугающе огромной. Тогда в дело вступает ещё больше прокрастинации, и работа занимает ещё больше времени.

Выгода

Сами по себе регламенты — это не плохой инструмент, но это всего лишь инструмент фиксации и передачи информации. И я не спорю с тем, что ответственность должна быть распределена и синхронизирована с полномочиями. И структура компании иногда помогает взглянуть на картинку целиком, а не смотреть на систему, как на локальные несвязанные элементы.

Но в любой цепочке всегда есть самое слабое звено, если мы починим одно это звено, то цепочка сразу станет крепче. Если мы начистим цепь до блеска и положим её в новую коробочку, то функционально ничего не поменяется, но безусловно выглядеть это будет красиво. 

Я конечно утрирую, но смысл в том, что не нужно заниматься всем сразу, нужно через изменения в самых слабых местах получать результат для всей системы. В отличие от цепочки, которую можно быстро почистить, быстро навести порядок во всей компании, ещё и раз и навсегда — невозможно. Условия постоянно меняются, навели порядок, стало больше клиентов — снова нужно перестраиваться, появились новые внешние ограничения — опять нужно перестраиваться. Необходимо фокусироваться и постоянно заниматься улучшениями.

Отсутствие регламентов — это никогда не самое слабое место и не проблема. Это замаскированное решение — написать регламенты. И нужно честно ответить себе на вопрос — а какую проблему я решаю? Да, возможно, в качестве какой-то части решения у вас будет «описать такую-то часть деятельности», но это только часть решения и только кусок деятельности. 

Ещё пару слов про улучшения 

Улучшения — это быстрые изменения. Можно придумать себе классные, но очень долгие изменения. Но пока вы будете реализовывать долгие, среда может измениться, и вы не успеете получить выгоду. А те долгие, которые нам очень-очень нужны, классно пытаться разбить на этапы, которые при реализации начинают приносить выгоду сразу, не дожидаясь окончания всего проекта. 

Да, бывают большие изменения, которые нельзя разбить и без которых никуда. Но таких изменений бесконечно мало, чаще всего это про технологические и прочие революции, доступные и необходимые далеко не всем компаниям.

Иногда кажется, что хорошее решение не может быть простым, что простое — это что-то локальное, а хорошее должно быть глобальным и большим, иначе это временно. Локальный оптимум — это и правда плохое решение, но это не значит, что любое решение, которое не затрагивает всю систему — плохое.

Локальный оптимум — это как раз наводить порядок там, где сейчас и так пойдёт. Важно не место приложения сил, а масштаб влияния. Если наши усилия влияют на результат всей системы, то всё в порядке.

Ещё одна история 

В одной компании, нам, как и Ивану, нужно было ускорить процесс закупки. Разбираясь с причинами задержек, мы решили внедрить систему приоритетов для закупщиков, чтобы они не метались и систему напоминаний, чтобы они не забывали. Они уже использовали Jira для сбора заявок на покупку, поэтому и то и другое мы реализовали в ней. Мы обошлись вообще без регламента, но если бы решили его написать, то он выглядел бы примерно так «каждое утро открывай свой дашборд и работай согласно приоритетам». 

Нам всё же понадобилось описание кусочка процесса, даже два. Первое описание было «как работает сейчас» в виде блок-схемы. Оно было нужно, чтобы увидеть взаимосвязи и дыры. Второе описание «как надо» было в виде исходных требований на доработку Jira. Но при этом проблема, которую мы решали было не «отсутствие описанного процесса». 

Два эмпирических наблюдения 

Пока писала статью, успела обсудить её тему с двумя классными управленцами. У одной за спиной несколько построенных заводов, у другого растущая технологическая компания. Ниже хочу привести их эмпирические, но крайне полезные наблюдения:

Вы точно оказывались в ситуациях, аналогичных первой. Со вторыми столкнуться сильно сложнее, и я могу только попросить вас поверить, что такие компании существуют. Это не значит, что регламенты не нужны, но это значит, что с ними тоже бывает плохо, и они не необходимы.

Лучшие практики и зрелость компании 

От топов, особенно пришедших из больших корпораций часто слышишь «нам нужно внедрить best practice». Аргументация часто строится вокруг того, что у наших главных конкурентов они уже внедрены, а ещё они лучшие, значит, они должны быть и у нас. 

История. Мой трудовой путь начался в одной производственной приборостроительной компании. За время моей работы там, мы реализовали и внедрили три версии внутренней системы автоматизации производства. Каждая была сложнее и совершение прошлой и давала больше разных результатов.

Если нужно было бы выбрать, какая из них больше похожа на best practice, конечно, это была бы версия 3.0. Она закрывала больше проблем, охватывала больше подразделений и выглядела профессиональнее:) . Но смогли бы мы внедрить её на том этапе, когда внедряли первую? Конечно, нет. Уровень нашего порядка не позволил бы. Плюс часть тех проблем, которые мы закрыли третьей версией, был для нас не так актуален в начале пути. У нас были проблемы посерьезнее.

Лучшие практики — это конечно классно, но только если они устраняют ваши текущие актуальные проблемы, без решения которых, вы не можете двинуться дальше. При этом затраты на внедрение вам посильны и перекроются ближайшими полученными выгодами.

Почему тогда так популярна подобная деятельность? 

Резонный вопрос: если так много менеджеров стремятся и реализуют стратегию «опиши и напиши», то может в ней есть что-то хорошее? С одной стороны, хочется сказать, что уравнения голосованиями не решаются. А с другой стороны, в такой стратегии и правда есть кое-что очень хорошее. Мне кажется, что у такой стратегии почти нет рисков.

А чем мы рискуем? Мы же ничего особенно не меняем. Выглядим при этом крайне умно и профессионально. Делаем то, что делают лучшие, рисуем схемы, описываем умными словами. Единственное чем мы рискуем — это время. Правда, кроме времени, а точнее, внимания у нас особенно ничего и нет.

Фокус 

У проектов «наведение порядка везде и сразу» большая трудоёмкость и относительно маленькая выгода. Не бывает такой проблемы «у нас нет регламента», кроме требований различных законодательств, стандартов и нормативов. Занимайтесь быстрыми небольшими улучшениями с влиянием на результат всей системы.

PS. Абсолюта не бывает, и я стараюсь избегать его в своих высказываниях, но ради провокации иногда можно. У этой статьи не было цели определить топ-способы прокрастинации. Но если сил нет, как хочется поделиться тем, на что ваш менеджер-снежинка тратит свое время – кто я, чтобы вас останавливать)