Многие специалисты задаются вопросом, как им развиваться, расти, продвигаться по карьерной лестнице и больше зарабатывать. Ответ на этот вопрос зависит от множества факторов, в первую очередь от грейда: Junior они, Middle или Senior. Есть у них семья или нет, насколько они готовы к риску и к принятию правды о самом себе.

В каком типе компаний развиваться и достигать своих целей выйдет более эффективно? Джуну лучше в стартапе или в Enterprise? А сениору лучше пилить свои проекты или идти в стартап? Или всё‑таки Enterprise?

Эта статья — попытка ответить на вопрос, что делать продакту, разрабу, тестировщику, чтобы не просыпаться ночью с синдромом самозванца, и помочь нашему брату достигать целей. Будучи сам продактом, в данной статье я буду апеллировать к исследованиям, касающихся именно продактов. Но так как раньше я был разработчиком и тимлидом, уверен, немного обобщив размышления, можно сделать более‑менее аналогичный вывод и о других ИТ‑профессиях.

Итак, стартап, корпорации или предпринимательство?

Что говорят исследования

Для начала давайте посмотрим, что же говорят опросы: что важно продакту в работе в первую очередь. Исследования проводили известные сообщества: Podlodka в 2021 году и devCrowd в 2022.

devCrowd 2022

В топе у нас как всегда крутой (качественный) продукт, интересные задачи, сильная команда, возможности для роста.

А теперь давайте сравним между собой Enterprise, стартапы и предпринимательство по основным критериям из этого списка и проскорим, где продакты, судя по этим критериям, будут действительно счастливы.

Enterprise

Стартап

Предпринимательство

Крутой/Качественный продукт

3

2

1

Сильная продуктовая команда

3

2

1

Интересные задачи

1

3

3

Возможность для роста

1

2

3

Итого

8

9

8

Скоринг — конечно, дело субъективное, поэтому прокомментирую, почему я поставил именно эти баллы, а не другие. 3 в данной таблице — наивысшая оценка. 1 — наименьшая. Побеждает тот, кто набрал большее количество баллов.

Итак, логично, что в Enterprise обычно крутой продукт. Часто он уже отшлифован, очень многое уже сделано. В то же время в стартапах качество продукта обычно есть куда улучшать. Ну, а в предпринимательстве, особенно в самом начале, ты делаешь всё из говна и палок и как можно скорее, чтобы поскорее запуститься.

Интересные задачи. В Enterprise их обычно меньше. Уточню. Конечно, в Enterprise много интересных задач. Однако действительно интересными задачами занимаются не так много команд. И когда ты устраиваешься в Enterprise, далеко не факт, что ты попадёшь на действительно интересную задачу. Причём чем выше твой уровень, тем меньше интересных задач для тебя становится. Отвечать за монетизацию и привлечение — да, круто. Отвечать за подэкран подэкрана — такое себе.

Интересных задач в стартапах и предпринимательстве — поле непаханое. Огромный простор для творчества и свободы действий. И разработка MVP, и стратегии, и работа с маркетингом, и с привлечением, и с продажами. Тут главный вопрос не «что я должен делать?», а, скорее, «сколько ты потянешь?». Отсюда и соответствующие оценки в возможностях для роста.

Сильная команда. С командой не всё так однозначно. Я лично знаю примеры, когда продуктовые аналитики в наших топовых ИТ‑компаниях не знали, что такое UTM‑метки и зачем они нужны. Более того, главные аналитики, их руководители, тоже этого не знали и не соглашались с тем, что неплохо бы знать, что это такое. И это аналитики, которые в том числе занимаются привлечением новых клиентов.

Добавим к этому бич наших крупнейших компаний, в которых продактами часто называют проджектов, и вопросов к «классной продуктовой команде» становится ещё больше. Это я к тому, что сильная продуктовая команда в Enterprise, которой я поставил 3 балла — тоже не так часто встречается.

При этом, если посмотреть на «топ работодателей», которые фигурируют в интернете, то там нет ни одного стартапа. Там есть только всеми известные крупные компании. Даже категории «Хочу работать в стартапе» нет.

Есть несостыковки

Получается, для продактов сейчас есть более важные вещи, которые не фигурируют в распространённых опросах. Давайте о них.

Я горжусь работать в компании

Оказывается, продактам, как и любым ИТ‑специалистам, как и вообще сотрудникам, важен чуть ли не в первую очередь бренд компании. Важно, чтобы тебя ассоциировали с успешной компанией.

А ведь это по сути своей маркетинг. Такой же, который мы ненавидим всеми фибрами души, когда смотрим очередную дурацкую рекламу по телевизору. Ну не уважают в ИТ маркетологов. А между тем, сами хотим работать в той компании, в которой сильный IT HR‑бренд.

Нам ведь будет сложно объяснить друзьям, почему ездить на каком‑нибудь Daewoo круто, а на BMW — зашквар. Так же и членам семьи, друзьям, сложно объяснить, почему работать в ноунейм‑стартапе — круто. Но, так как в ИТ‑среде отношение к маркетингу явно отрицательное, нам тяжело признаться, что бренд компании, в которой мы работаем, действительно важен.

На самом деле бренд компании действительно важен, но для достижения других целей, не связанных непосредственно с прокачкой собственных скиллов. Но это тема для отдельной статьи.

Но почему этот пункт не на первом месте? Да потому что многим стыдно признаться, что им действительно важен бренд. Когда мы обосновываем покупку машины друзьям, мы перечисляем характеристики, лошадиные силы, вместимость багажника и прочее, а в голове «наконец‑то у меня Мерс». И это нормально.

Я не боюсь, что компания закроется

Когда есть семья, дети, идти в стартап рискованно. Между тем, там опыта и знаний можно получить намного больше, чем в Enterprise. Дальше посмотрим на матрицу компетенций от ФРИИ и попробуем проскорить их в разрезе применяемости в Enterprise, стартапах и своих проектах. И стартапы всё‑таки не так рискованы, как предпринимательство.

Хочу нормально зарабатывать и при этом не впахивать как лошадь

Тут, кажется, всё понятно. Work‑life balance нынче популярен как никогда. А в условиях высокой инфляции потенциальная возможность взять подработку позволяет чувствовать себя более безопасно.

Кстати, тут отдельно хочется отметить компании, в которых руководству удалось создать культуру «hard work» и сотрудники реально гордятся тем, что много работают.

Между тем, почему я вообще ставлю предпринимательство в один ряд со стартапами и Enterprise? Потому что согласно исследованию того же devcrowd, чаще всего продакты готовы уходить из профессии именно в предпринимательство. Не зря продактов часто называют внутренними предпринимателями (а проджектов называют продактами).

Про развитие

Теперь давайте посмотрим, как, согласно опросам, развиваются продакт‑менеджеры.

Данные исследования Подлодки
Данные исследования Подлодки

Ничего не смущает?

Давайте возьмём лупу, можем мы что‑то пропустили? Кажется, нет. Тогда придётся задать один вопрос: где пет‑проекты? А точнее:

Где пет-проекты?

Их нет в списке. При этом большинство продактов в разговорах между собой согласны, что пет‑проекты — это самый эффективный способ развития. И чем выше ваш грейд, тем важнее они становятся для вашего развития. Это касается и других ИТ‑специалистов. Обычно именно благодаря пет‑проектам мы знакомимся с новыми технологиями. Конечно, иногда единственный способ потрогать что‑то сложное — это пойти в крупную компанию. Без этого никуда.

Однако, кажется, что пет‑проекты — это как секс у 14-летних. Все о нём говорят, но никто им не занимается.

Неудобная правда в том, что менеджер продукта, который отвечает за то, что́ должен делать продукт, как развиваться, как зарабатывать деньги, обычно неспособен сам сделать успешный бизнес.

Но удобная правда в том, что это — нормально, потому что в целом 9 из 10 компаний закрываются. А предприниматель, достигший успеха раз, далеко не факт, что сможет его повторить. Это мы ещё не говорим про огромное количество попыток, которые потребовались до успешного запуска, чтобы сделать‑таки что‑то, приносящее деньги.

Когда вы занимаетесь своими проектами, вы можете снять ответственность за собственное развитие с компании, со своего руководителя, и перенести его… на себя. Поздравляю, с этого момента, вы сами отвечаете за своё развитие. Тогда не придётся просыпаться ночью с синдромом самозванца и вопросом: «Я продакт или всё‑таки проджект?», «А как действительно быстро тестировать гипотезы?», «Я тестирую их быстро или комфортно быстро для меня?».

Давайте обратимся к укрупнённой матрице компетенций ФРИИ и посмотрим, где же мы сможем прокачать компетенции. В таблице ниже 3 — лучший балл, 1 — худший.

Enterprise

Стартап

Предпринимательство

Оценка рынка и конкурентов

2

3

1

Построение CJM

1

3

2

Приоритезация бэклога

1

3

2

Построение стратегии

1

3

2

Проектирование MVP и запуск пилота

1

3

2

Работа с JTBD

1

2

3

Понимание связи юнит-экономики и продуктовых показателей

2

3

1

Монетизация и бизнес-модели

1

2

3

Проверка гипотез

1

3

2

Работа с продажами, офферами

1

2

3

Работа с данными, a/b тесты

3

2

1

Глубинные интервью

1

3

2

Другие инструменты (Fake doors, дерево метрик, и т.д.)

2

3

1

Итого

18

35

25

Не буду подробно расписывать, почему я проскорил ту или иную строчку соответствующим образом, делал я это субъективно, опираясь на свой опыт.

Большинство продуктовых техник чаще применяются (и можно набить руку) в стартапах, нежели в Enterprise, где огромное количество вещей уже сделано или делается другими сотрудниками и командами.

В предпринимательстве у нас ещё меньше ресурсов, чем в стартапах, поэтому на многие вещи мы забиваем. До достижения определённого уровня прибыли они вообще не важны. Например, зачем нам анализировать размер рынка, когда у нас доход от проекта 100 тысяч рублей? Заняться больше нечем?

А что с предпринимательством в корпорациях?

Внутреннее предпринимательство становится всё более популярной темой. В том или ином виде компании всё чаще развивают собственные внутренние акселераторы, помогающие сотрудникам развивать собственные пет‑проекты. И в Альфе, и в Газпроме, и в Т1.

Корпорации помогают внутренними экспертами, челленджами, деньгами, обучают как продавать. Обычно, правда, тема вашего проекта обязательно должна быть синергична основной деятельности компании, что логично. Но внутренние акселераторы навязывают внутренние процессы компании и внутренние правила игры.

Лично я довольно спокойно отношусь к внутренним акселераторам. Просто не хочу играть по чужим правилам в предпринимательской игре и думать, как это может отразиться на моей карьере. Хотя, если честно, никакого негатива я получить от участия в этом не могу. Минимум — это поощрительное «я видел этого парня, он вот такую штуку лидирует». За провалы в таких вещах никто не наказывает, только хвалит.

Но я понимаю, что перед тем, как в твою идею кто‑то поверит, возможно, тебе не поверят и откажут десятки человек. А внутри компании тебе точно надо, чтобы ты был на волне с топ‑менеджером, чьи OKR будут перекликаться в той или иной степени с твоей идеей. Иначе поддержки идеи не будет. И это тоже нормально.

Если кто‑то из моих подчинённых будет заниматься своим проектом — я буду только рад. Страх «он уйдёт из компании ради своего проекта» иррационален. Вероятность выстреливания его бизнеса, к сожалению, ничтожно мала.

А если это произойдёт, то я бы не смог удержать этого сотрудника никакими способами. В том числе запретом заниматься собственными проектами. Потому что на то, чтобы твой проект взлетел, требуется такое количество энергии и усердия, что запрет босса — это одна из наименьших проблем, которые необходимо решить на пути к успеху. Просто сотрудник будет делать это втихую.

С другой стороны, количество новой информации, опыта, которые приобретает сотрудник, пытаясь сделать что‑то своё, колоссален. Лично я заметил, что сотрудники, которые раньше что‑то продавали, намного более бизнес‑ориентированы. А имея опыт неудачи, они даже больше держатся за работодателя, потому что иллюзия «простого бизнеса» у них отсутствует. Они уже понимают, что чтобы зарабатывать самостоятельно столько, сколько они зарабатывают сейчас в найме, придётся очень, очень много работать.

Дополнительно отмечу, что сотрудники, которые делают что‑то своё, меньше надеются на компанию в части саморазвития и обычно более проактивны. Они не спрашивают: «А есть ли у вас такое‑то обучение?» или «А кто меня будет менторить?», они уже знают, что все эти вещи им даст сама жизнь и тот опыт, который они приобретут, занимаясь своими проектами.

Ну, и про проактивность. Шила в мешке не утаишь. Сложно быть проактивным в одном месте, и абсолютно апатичным, безынициативным в другом. Это черта характера, стержень. И для развития своих проектов ты это шило точишь, тренируешь, используешь. И на работе пользуешься тем же шилом. Только иногда говоришь себе: «Так, куда я опять лезу, без меня разберутся».

Теперь про рост метрик. Большую роль в достижении продуктовых метрик играет дистрибуция вашего решения. Нельзя просто запилить фичу, о ней ещё надо всем рассказать, найти точки входа, написать пресс‑релиз, написать статью. Это очень похоже на маркетинг. А маркетинг качается на своих проектах (если вы не маркетолог, конечно).

Я приведу пример, как в Альфе косвенно заставляют продактов качать навык дистрибуции. А именно: заставляют писать статьи, выпускать пресс‑релизы, выступать на конфах. Ну, то есть как заставляют, есть определённый KPI на такие активности. Чем больше баллов набираешь, тем лучше.

И вот ты уже благодаря этой добровольно‑принудительной активности пишешь 10-ую статью и вдруг оказываешься на конференции, где учишься держать себя в руках и рассказывать о себе и своём продукте. И Альфе это, конечно же, тоже выгодно. И больше рассказывают о своих фичах, и IT HR‑бренд растёт. При этом органично и естественно, а не с помощью заказных статей где‑нибудь на VC.

Наконец собственные проекты отрезвляют и дают внутренний баланс, если внутри тебя всё стрекочет и говорит: «Как же задолбала эта бюрократия, ну почему так долго?». Один из наших топ‑менеджеров, @parshikov, например, кажется, нашёл этот баланс в крипто‑проектах. Он пишет:

«Чем мне нравится крипта? Скоростью и адреналином. Мне этого очень не хватает в обычной корпоративной жизни. Enterprise — это всегда и везде очень долго. Любой чих = 9 месяцев. Придумать и оформить идею — квартал, сделать — квартал, раскатить — еще квартал. Добавь сюда слово „пилот“, и проект будет делаться сразу больше года».

А в своих пет‑проектах скорость зависит только от тебя.

Заключение

В заключении я бы хотел обобщить вышесказанное для других ИТ‑специалистов. Как продакты львиную долю своей насмотренности и опыта могут получать в пет‑проектах, так и разработчики, тимлиды, будущие архитекторы могут прокачивать свои навыки и компетенции в пет‑проектах. Да, они не дадут большой нагрузки, но, как говорится, новые технологии лучше сначала тестировать на мышах.

Более того, если посмотреть на это с колокольни других специалистов, упёршихся в стеклянный потолок, то и для них свои проекты могут быть выходом из сложившейся ситуации. Ведь затем именно благодаря приобретённому опыту получится и руководство удивить, и потолок пробить. И ощущение, что ты что‑то делаешь не то или теряешь время, просто напросто исчезнет. Ведь всё в твоих руках. Как всегда было, есть и будет.

Закончить я хотел бы блиц‑вопросами, которые ИТ‑специалисты часто обсуждают между собой:

  1. Куда лучше идти джунам?

Туда, где классный руководитель. Весь опыт от него.

  1. Можно ли перейти из Enterprise в стартап?

    Сложно и больно, встречается нечасто, Простой пример. В Enterprise простейшие тексты на лендингах пишут и согласовывают текстовые редакторы, отдельные люди. В стартапе это непозволительная роскошь.

  2. Если в стартапах так хорошо, почему в итоге идут в Enterprise?

    С возрастом приоритеты меняются. Хоронить стартапы невесело.

  3. После перехода из стартапа в Enterprise больно. Что делать?

    Вы получили прививку. В следующей компании будет легче.

  4. Почему ты не пишешь о своем пет‑проекте?

    Вот выстрелит — напишу. Не выстрелит — его и не было.


Спасибо за ваше внимание, если понравилась статья — возможно вам так же понравится мой Телеграм‑канал, в нём найдёте посты про:

В канале я рассуждаю, как продактам составлять стратегию развития продукта, работать с данными, выстраивать отношения с коллегами.

А как развиваетесь вы? Где вы приобрели максимальное количество опыта?

Комментарии (1)


  1. Hivemaster
    21.12.2024 08:54

    Да ёпта, стартап - это и есть бизнес в гараже! Хватит называть стартапами любую маленьку компанию.