В предыдущей части мы немного отошли от основной темы и рассмотрели то, как могут формироваться требования на примере очень простой системы, чтобы крупными мазками прочувствовать сам процесс изнутри. Но вернемся к контексту курса.

Разработка проектного решения и документирование активностей по его воплощению на производстве крупных ИТ-продуктов, процесс длительный, поэтапный, к тому же очень кропотливый и требующий слаженной работы разношерстного коллектива. Поэтому с самого начала необходимо продумать и подготовить ландшафт (среду обитания), в которой это процесс будет проистекать. Из моего опыта, если команда обеспечена комфортной средой для работы с артефактами проекта, а также для коммуникации участников между собой, то она уже на 50% обеспечила успешное развитие проекта.

Цель данной группы работ: подготовить условия для качественного и эффективного взаимодействия команды проекта в рамках разработки и реализаций требований к целевому продукту.

Чтобы глубже познать принципы организации такого ландшафта давайте рассмотрим модель того, как обычно происходит взаимодействие в команде.

1.    Смысл коммуникаций и возможные реакции

Когда один человек пытается объяснить другому некое сложное явление, чаще всего, транслируемая его речью конструкция отличается от реальности. Связанно это с проявлением некоторых когнитивных искажений, воспроизводимых в следствии попытки выстраивать аналогии с похожей картиной из предшествующего опыта.

Таким образом, уже в начале общения, получающий информацию о явлении адресат на вход своего мыслительного процесса получает иную «картинку», отличную от первоисточника.

Таким образом исходные данные сначала искажаются передающим из-за барьеров, навязанных слабыми навыками риторики, этическими соображениями и прочими факторами. А после на ее деформированное представление накладываются фильтры уже принимающей стороны.

Логично предположить, что чем длиннее цепочка, тем больше искажений.

Подавляющую часть этих проблем, можно решить, воздействуя на процесс организации и способы осуществления коммуникаций.

Как? Давайте разбираться.

Возможность влияния на оппонентов в ходе коммуникации возникает еще до самого прямого контакта. Опирается она чаще всего на:

• Уровень доверия к Вам и прозрачности организации общения;

• Авторитет и статус коммуникатора;

• Эмоциональное восприятие встречи стороной диалога;

В момент коммуницирования контролировать ход общения можно, например, при помощи следующих методов:

• Смена формата диалога;

• Персонализации. Адаптации речи под конкретного собеседника или аудиторию;

• Убеждения, через приведение логических доводов для обоснования своей точки зрения;

• Мотивации. Побуждения к действиям через эмоциональное воздействие;

• Манипуляции. Скрытое воздействие для достижения своей цели;

• Сторителлинг. Привлечение внимания через рассказывание историй;

• Активное слушание. Демонстрация интереса и участия в разговоре;

• Примеры или роли модели. Демонстрацию желаемого поведения или достижений;

• Продуманного выхода из разговора;

Необходимо озаботиться и обдумыванием возврата к коммуникации, получив обратную связь и соблюдая договоренности.

Теперь, обозначив тезисно факторы, влияющие на успешность коммуникации, рассмотрим далее, как достигать этого на практике.

2.    Методы организации эффективного взаимодействия в команде

Проекты цифровизации предприятия неизбежно подразумевают множественные изменения внутри самой организации. Поскольку управление изменениями, в первую очередь связано с управлением отношениями и эмоциональным состоянием людей, то специалисты в области управления изменениями советуют перед началом работ пройти стадии «побуждения» и «подготовки» сотрудников.

При этом важно понимать, что для успешного продвижения проекта необходима мотивация не только команды разработчиков, но и участников, представляющих сторону заказчика. А потому стоит обратить особое внимание на необходимость, создавать постоянную эмоциональную вовлеченность сотрудников заказчика, пробудить в них интерес ко всему происходящему в проекте. А еще лучше, вынудить их соревноваться между собой в полезности для проекта.

Как этого можно достичь?

Рассмотрим некоторые приемы стадии «побуждения» и «подготовки» сотрудников.

Эмоциональная раскачка - множественное изменение эмоциональной оценки определенной ситуации. Приводит к нестабильности восприятия человека, подвергнувшемуся этому эффекту.

Эмоции – это качели. В какую сторону качели ни направь, важно лишь расстояние от положения равновесия. С эмоциями все то же самое. Эмоциональная раскачка – это те же качели. Вы качаете эмоции то в одну, то в другую сторону. То даете позитив, то негатив.

Приемы использования:

• Контраст эмоций (эмоциональные качели). Создание чередования позитивных и негативных вопросов, что заставляет собеседника переключаться между эмоциями.

• Метод «Личный триггер». Выявление темы, вызывающей у собеседника сильные эмоции (гордость, обида, радость, разочарование) и деликатное ее использование.

• Эффект паузы. Осознанное молчание после ответа, создающее ощущение незавершенности разговора и побуждающее собеседника продолжить.

• Личное участие интервьюера. Легкий намек на собственные эмоции, создающий эффект доверительности.

• Прямой вызов (провокация). Мягкое оспаривание слов собеседника, чтобы он сильнее аргументировал свою позицию.

Эмоциональная раскачка во многом похожа на принцип выведения из равновесия в айкидо. Вам гораздо проще подготовить человека для манипуляции, если вывести его из равновесия. Акцентирую! в интересах общего успеха проекта.

Следующий прием:

Эмоциональная накачка — это техника усиления эмоционального воздействия на людей при помощи средств массовой информации, экономических, политических, социальных и иных средств с целью навязывания определенных идей, ценностей, форм поведения и т.п.

Используется в ИТ-проектах в основном на этапе инициации для вдохновения, повышения уровня мотивации, концентрации, энергичности, иногда для манипуляции. Но важно следить, чтобы виртуальный задор воображаемой успешности команды не затмил собой отсутствие реальных успехов и не затянул в иллюзию безмятежности (эффект секты). Техника должна стимулировать прогресс, а не подменять его!

Приемы использования:

• Усиление значимости вопроса. Подчеркивание важности темы, чтобы собеседник чувствовал ее особую ценность.

• Отражение эмоций собеседника. Если человек начинает проявлять эмоции, интервьюер их усиливает, чтобы раскрутить поток.

• Постепенное нагнетание. Создание серии вопросов, которые усиливают напряжение или драму.

• Провокация на эмоции. Легкая провокация, вызывающая защитную реакцию или желание доказать что-то.

• Использование пафоса и образов. Вопросы, которые звучат как в кино – с драматичностью, сравнением или возвышенностью.

Когда, в результате активной фазы побуждения к великим свершениям, команда проекта уже “разогрета”, можно переходить к более деликатным приемам общения:

Погружение - методика полного вовлечения человека в какую-либо деятельность, состояние, среду или информацию, при которой собеседник глубже проникает в свои воспоминания, переживания или мысли, что позволяет получить детальные и эмоционально насыщенные ответы. Использование методики обеспечивает высокую концентрацию внимания, эмоциональную включённость, в то же время снижает влияние отвлекающих факторов при общении с заказчиком.

Может использоваться как для достижения искренности, так и в манипулятивных целях – например, для получения нужных реакций, усиления эмоций или формирования определенной точки зрения. Прием очень эффективно можно применять для удержания внимания заказчика во время обсуждения “заумных”, сложных и монотонных аспектов.

Приемы использования:

• Воссоздание контекста. Просьба вспомнить ситуацию как можно детальнее: место, звуки, ощущения, людей вокруг.

• Погружение через эмоции. Побуждение собеседника прочувствовать ситуацию заново.

• Метод «кинокадра». Предложение описать события так, будто это сцена из фильма.

• Медленный ритм и паузы. Давать собеседнику время на осмысление, не торопить с ответами.

• Серия уточняющих вопросов. Последовательные вопросы, направленные на раскрытие ситуации.

Градация - риторический прием, при котором достигается постепенное нарастание или уменьшение эмоционального накала, значимости, интенсивности высказываний или аргументов. Этот подход помогает шаг за шагом подвести человека к нужному выводу, решению или действию.

Обычно используют цепочки глаголов или прилагательных: "рассудите, подумайте, решите, сделайте" или "хороший, приятный, очаровательный, восхитительный, великолепный". Это позволяет «раскачать» собеседника от нейтрального состояния к эмоциональному или побудить его к действию.

Приемы использования:

• Восходящая градация. Постепенное усиление значимости или эмоционального накала вопроса.

• Нисходящая градация. Постепенное уменьшение значимости, что может привести к расслаблению собеседника и большей откровенности.

• Градация в аргументации. Последовательное усиление логики или фактов, подводящих к нужному выводу.

• Эмоциональная градация. Постепенное усиление эмоциональных триггеров для раскрытия чувств.

• Градация времени. Последовательное уточнение событий во времени для восстановления полной картины.

Для тех, у кого обычно трудно пробудить эмоции используют метод:

Вопросно-ответная форма речи - диалоговая структура коммуникации, при которой один собеседник задаёт вопросы, а другой на них отвечает. Она активно используется в интервью, переговорах, обучении, допросах и даже в повседневном общении. Такой способ организации общения, в отличии от рассмотренных ранее, наоборот снижает степень эмоционального воздействия на публику, помогает выделить главное и донести идею до эмоционально сдержанного человека.

Техники использования:

• Метод Сократа – задавать последовательные вопросы, чтобы человек сам пришёл к выводу.

• Метод спирали – задавать вопросы с постепенным усложнением.

• Техника «Эхо» – перефразировать ответ собеседника и задавать уточняющий вопрос.

• Метод «Разрыв шаблона» – неожиданный вопрос, который заставляет собеседника задуматься.

Коммуникативная речь - форма устного общения, направленная на передачу информации, установление контакта и влияние на собеседника. Она включает не только слова, но и интонацию, мимику, жесты, паузы и другие невербальные элементы. Люди не только вслушиваются и вдумываются в то, о чем им «повествуют», но также следят за изменениями на лице, за выражением взгляда, за жестами, и делают из этого свои выводы во время беседы.

Хороший рассказчик чаще всего жесты накладывает на слово, подчеркивая и усиливая передаваемый им смысл, а иногда замещает слово движением, иллюстрирующим его значение. Мимика тоже должна быть в тесной взаимосвязи с жестами, а значит, "живой", изменяющейся в процессе речи, при взаимодействии с аудиторией.

С одной стороны невербальное общение может усилить положительный эффект общения с вашей стороны, а с другой, по жестам и мимики оппонента можно узнать его не афишируемые эмоции, состояние, правдивость высказываний и т.п., что позволяет вам управлять общением и корректировать свое поведение наиболее эффективно.

Если в коммуникации что-то пошло не так, можно применить более решительные приемы:

Процесс передачи оснований для принятия решения одним из оппонентов другому называется рефлексивным управлением. Любые обманные движения, провокации и интриги, маскировки, розыгрыши, создание ложных объектов (и вообще ложь в любом контексте) представляют собой реализации рефлексивного управления».

Основные признаки рефлексивного манипулирования в речи:

• Скрытые мотивы – истинная цель воздействия не раскрывается.

• Эмоциональное давление – использование чувств собеседника (вина, страх, гордость).

• Подмена понятий – искажение информации для создания ложной логики.

• Ложный выбор – формирование иллюзии, что у человека есть только «правильные» варианты.

• Игнорирование интересов собеседника – главное, чтобы он принял нужное манипулятору решение.

Приемы манипуляции в речи:

• Комплимент с подвохом. Создаёт иллюзию похвалы, но вынуждает человека что-то сделать в ответ.

• Метод «Ты мне должен». Давление на чувство долга или благодарности.

• Ложный выбор. Иллюзия свободы выбора, но оба варианта ведут к одной цели.

• Перекладывание ответственности. Манипулятор внушает, что собеседник сам принял решение.

• Создание срочности. Человек не успевает подумать и делает выгодный манипулятору выбор.

• Апелляция к эмоциям. Вызов страха, вины или жалости для воздействия.

Учитывая все вышесказанное, уделяйте особое внимание постоянному вовлечению всех участников проекта в процесс формирования требований. Позвольте членам команды ощутить причастности к процессу разработки требований.

Даже если Вам уже понятны варианты решения проблемы, задавайте вопросы заказчику. Стройте вопросы так, чтобы он давал на них ответ нужный вам. Такой подход заставит людей воспринимать заготовленное вами решение как свое собственное и они априори станут соучастниками вашего решения.

3.    Организация учета заинтересованных лиц

Во второй главе, мы обсуждали прием «Определение точек зрения» и важность фиксации максимального количества мнений людей, так или иначе связанных с создаваемым продуктом. Чтобы включить в процесс обсуждения всех заинтересантов разрабатываемой Информационной системы и не упустить из вида ни одно обстоятельство, сущность или явление, составьте полный реестр стейкхолдеров (заинтересованных лиц). Не только тех, кто явно будет работать с проектируемым продуктом, но и тех, на кого хоть как-то может повлиять его использование или от того, от кого будет зависеть возможность его использования.

Этот реестр может пополняться и уточняться в течении всего проекта, по мере формирования и уточнения требований. Он поможет в дальнейшем получить и согласовать полный спектр потребностей заинтересованных лиц от разрабатываемого (целевого) Продукта. Первый шаг на этом пути состоит в максимально полном определении целей каждого из них в проекте.

Тому, как правильно формулировать цели, будет посвящен один из следующих разделов.

Для повышения качества управления реестром заинтересованных лиц, можно использовать, например, матрицы влияния (Power-Interest Grid, Mendelow's Matrix), составлять Карты стейкхолдеров (Stakeholder Map), использовать модель RACI, для разделения заинтересованных лиц по ролям и прочие инструменты.

4.    Организация среды, для сопровождения процесса проектирования, разработки и внедрения ПО

Помимо глубокого понимания, всех аспектов проектирования, команда конструкторов Информационных систем должна разбираться и в области организации работ этого направления. Ведь успешная реализация коллективом активностей в сфере подготовки проектного решения может быть гарантирована только наличием среды (инфраструктуры), обеспечивающей качественную поддержку и сопровождение всех процессов и этапов производства. Не путать со средой коммуникации, о котором мы говорили ранее.

Помимо коммуникации всех заинтересованных лиц, должны быть определены инструменты планирования процесса производства промежуточных продуктов (полуфабрикатов) на каждом этапе проекта. Это позволит шаг за шагом фиксировать результаты их достижений и анализировать соответствие заданным характеристикам.

Например, средства для управления процессом проектирования:

• Системы управления требованиями: IBM Rational DOORS, PowerDesigner, Enterprise Architect, которые помогают собирать и отслеживать требования к ПО.

• Системы для управления документацией: Confluence, Notion, которые позволяют хранить и совместно работать над документацией.

• Системы управления задачами и проектами: Jira, Trello, Asana — эти инструменты помогают отслеживать статус задач, приоритеты и сроки в проекте.

• Видеоконференции и совместная работа: Zoom, Google Meet — для проведения встреч, обсуждений и демонстраций.

Так же необходимо определить регламент передачи промежуточных результатов продукта (полуфабриката) с этапа на этап, что значительно снизит риск потери управляемости процессом из-за провисания функций между смежными исполнителями и командами. Когда один уже сдал продукт своей работы и расслабился, а другой его еще не принял, поскольку тот не отвечает его представлениям о готовности. При том весь процесс стоит, и все считают себя невиновными в этом.

Например, средства для коллаборации команды разработки:

• Средства коммуникации: Slack, Microsoft Teams, которые позволяют команде разработчиков и другим заинтересованным сторонам эффективно общаться.

• Системы совместной разработки: GitHub, GitLab, Bitbucket — платформы для хранения кода, управления версиями и совместной работы над проектами.

• Инструменты для управления конфигурациями: Ansible, Puppet, Chef — помогают автоматизировать развертывание и настройку серверов и программного обеспечения.

• CI/CD инструменты: Платформы для непрерывной интеграции и доставки ПО, которые автоматизируют сборку, тестирование и развертывание (например, Jenkins, GitLab CI, CircleCI).

С самого начала в проекте неплохо иметь «диспут площадку» с публикацией на ней всей важной информации, необходимой для участников. Площадка должна выступать как бы «витриной» проекта и может быть, как виртуальной (например: WEB портал), так и реальной (например: комната со стендом), размещающей ключевую информацию о содержании, текущем состоянии и ближайших планах проекта.

Для того, чтобы процессы производства проектных решений протекали не хаотично, а были прозрачны и понятны, определите регламент проведения митингов, диспутов, совещаний, которые должны обеспечить команду возможностями своевременного донесения важной информации до всех заинтересованных лиц и получения обратной связи с одобрением, замечаниями и предложениями.

5.    Организация глоссария

Еще один целесообразный шаг для формирования ландшафта проекта — это публикация на его «витрине» — словаря (глоссария), который послужит вашей команде инструментом достижения консенсуса в толковании объектов и явлений предметной области. Это позволит заказчикам и разработчикам общаться на диспутах на «одном языке». В ходе рассмотрения мы уже неоднократно использовали этот прием.

Опыт показывает, что использование глоссария экономит массу времени, а главное нервов, так как часто заказчики и исполнители тратят их на споры “каждый о своем”, возникающие только из-за разницы в понимании одного и того же термина.

Глоссарий может пополняться в течение всего жизненного цикла проекта, поэтому и мы, по ходу развития нашего проекта, будем добавлять термины, которые могут вызвать различное толкование.

Рекомендации ведения Глоссария:

• Включайте термины, которые незнакомы широкому кругу пользователей документа или имеют специфическое значение в этом тексте или в этой области знаний; 

• В глоссарий могут быть включены расшифровки аббревиатур и сокращений, используемых в тексте;

• Элемент списка должен состоять из термина и его трактовки. Может содержать ссылку на источник;

• Трактовка термина должна соответствовать теме текущего документа;

• Следует в список включать не более 20 понятий (только самые значимые);

• Желательно сортировать список в алфавитном порядке;

6.    Разделение контента на домен проблем и домен решений

Поскольку уровень подготовки всех участников проекта разный, как в системной, так и в прикладной области, разделяйте контент требований на два домена:

• Информация исходного видения с точки зрения потребителей будущего продукта: совокупность задач, трудностей, ограничений и требований, которые существуют в реальном мире и нуждаются в решении с помощью программной системы или другого продукта называют «областью проблем».

• Информация о реализации, как взгляд со стороны разработчиков: совокупность подходов, методов, инструментов и технологий, которые можно использовать для разрешения вызовов, существующих в области проблем, называют «областью решения».

Важно учитывать, аспект двойственности абстракции реальности у сторон:

Есть Точка зрения пользователя, основанная на его знании реального мира, в котором существует проблема.

И есть Точка зрения разработчика, основанная на знании домена технологий, в которой решение может быть реализовано.

Из этого правила вытекает следствие:

• Проблема, описанная заказчиком, может оказаться не той, в решении которой у него есть реальная нужда.

• Решение, описанное разработчиками, может отличаться от того, что они, на самом деле создадут.

Почему возникает непонимание сторон? Основные причины:

1) Разные приоритеты и цели. Бизнес хочет быстрых результатов и экономии, а автоматизаторы думают о качестве, надёжности и масштабируемости.

Риск: автоматизация внедряется поспешно, без должной архитектуры.

2) Непонимание реальных бизнес-процессов. Команда автоматизации может недостаточно глубоко анализировать процессы, из-за чего автоматизированная система не решает реальных проблем.

Риск: новые системы создают ещё больше ручной работы.

3) Ожидания vs Реальность. Бизнес ожидает, что автоматизация сразу улучшит показатели, но внедрение требует времени и ресурсных вложений.

Риск: разочарование и потеря доверия к процессу цифровизации.

4) Недостаточная прозрачность и коммуникация. Команда автоматизации может использовать сложный технический язык, непонятный бизнесу.

Риск: неверные ожидания и ошибки в стратегии.

5) Сопротивление изменениям. Сотрудники боятся, что автоматизация лишит их работы или усложнит рутину.

Риск: слабая адаптация к новым процессам.

Очень важно, чтобы оба домена проекта: «область проблем» и «область решения», изменялись синхронно и зависели друг от друга.

 Особенно на ранних стадиях проекта, Аналитик должен выступать переводчиком-синхронистом с языка мира пользователей на язык мира разработчиков и обратно. По мере приближения проекта к завершению грань между этими реальностями размывается.

Отсутствие четкого разделения между проблемами и решениями, может привести к следующим негативным последствиям:

• недостаточное понимание и осознание существующих проблем;

• невозможность определить границы (масштаб) системы и понять какой функционал должен в нее входить, а какой нет;

• искажение представлений о системе в дискуссиях, поскольку единственное описание, существующее для нее, представлено в терминах реализации, а не в формулировках проблем;

• как результат вышесказанного, невозможность нахождения наилучшего решения из-за ограничений вариантов в выборе решения.

7.    Итоги этапа выстраивания инфраструктуры проекта

Создание качественной инфраструктуры проектных работ требует комплексного подхода, включающего четкую организацию процессов, применение современных технологий и соблюдение установленных стандартов. Такой подход позволяет обеспечивать успешную реализацию проектов и достижение стратегических целей организации в целом.

В крупных компаниях не только выстраивают оптимальную инфраструктуру для ассистирования проектных работ, но и стандартизируют накопленный опыт, предоставляя методологическую поддержку и контроль качества всем последующим процессам производства информационных систем. Это касается и развития стартапов с их, зачастую, молодыми и неискушенными командами, обеспечивая стабильность, управляемость и прогнозируемость в достижении результата.