Рано или поздно в каждой IT-компании происходит смена руководства. Иногда боссом становится кто-то из своих, в других случаях приходит человек с улицы. И от этого сильно зависит, как дальше будет работать команда. Разберёмся, что происходит в обоих случаях, и как к этому подготовиться.

Как новый начальник из «своих» влияет на коллектив и компанию

Компании любят повышать своих по простой причине — это дешевле и практичнее. Исследование Уортонской школы бизнеса показало, что внешний кандидат обходится на 18-20% дороже, а работает хуже в первые пару лет.

Intel до 2019 года вообще не брала CEO со стороны. Все большие боссы выросли внутри компании. Технари понимают технарей, знают все внутренние проблемы и не тратят время на изучение корпоративной культуры.

В Apple после смерти Джобса CEO стал Тим Кук, который до этого работал в компании 13 лет. Общая стоимость акций выросла с $350 млрд до $3 трлн. Кук точно знал, как всё устроено, и не стал ломать то, что работает.

Когда это хорошо для коллектива

Когда твой коллега становится твоим боссом, работа обычно продолжается без сбоев. Не нужно объяснять очевидное — он уже знает, сколько на самом деле времени занимает та или иная задача, и не будет требовать невозможного.

В Netflix, по данным Harvard Business Review, активно двигают своих. Это помогает им сохранять высокую скорость в принятии решений — новичку пришлось бы месяцами разбираться, кто за что отвечает и почему всё так устроено.

В Twitter (сейчас X) тоже долго ставили на руководящие позиции своих сотрудников. И, по словам их HR-директора, текучка кадров упала на 25%, когда люди увидели, что могут расти внутри компании.

Самое главное — твоя репутация и достижения известны новому руководителю из числа коллег. Он уже знает твои сильные стороны, и тебе не нужно заново доказывать свою компетентность. Это дает определённую стабильность и психологический комфорт.

А когда плохо

Но не всегда всё гладко. Yahoo годами пыталась выращивать руководителей изнутри, и все мы знаем, чем это кончилось. Компания продолжала терять позиции на рынке и в итоге была продана за сумму, которая была намного меньше прежней оценки стоимости.

Одной из причин было то, что в 2010-х они не инвестировали в обучение руководителей. Менеджеры не справлялись с внутренней координацией, терялись в стратегических задачах, а сильные специалисты уходили.

По данным McKinsey, почти 40% внутренних назначений в IT проваливается. Почему? Потому что отличный кодер может оказаться отвратительным менеджером. Технические навыки не равны управленческим, а компании часто повышают людей, основываясь только на их техническом мастерстве.

Внутренние руководители — не просто старшие сотрудники. Это люди, которым нужно освоить новые навыки управления. Без обучения они становятся слабым звеном.

В SanDisk в 2014 году повысили крутого инженера до руководителя отдела. Через несколько месяцев производительность отдела упала на треть, а три ключевых разработчика уволились. Типичная история: технарь стал начальником и начал душить всех микроменеджментом, потому что не умел делегировать и доверять. Опять же, проблема в том, что его этому никто не научил.

А ещё есть явление «вчера сидел с тобой в баре, а сегодня я твой босс». Человек, ставший начальником, часто резко меняется, начинает строить из себя большого босса и теряет связь с реальностью. Особенно в молодых компаниях и стартапах, где грань между дружбой и рабочими отношениями обычно размыта.

Фаворитизм — ещё одна распространенная проблема. Новый руководитель из своих может начать распределять лучшие задачи и ресурсы друзьям. Вся команда делится на «своих» и «чужих». И это демотивирует тех, кто оказался не в привилегированной группе.

Как босс «со стороны» влияет на коллектив и компанию

Иногда компании просто нужна свежая кровь и новый взгляд. Классический пример — IBM в 1993 году. Компания теряла по $8 млрд в год, ситуация казалась безнадежной. Тогда они пригласили Луиса Герстнера, который в IT вообще не работал. За два года он уволил 60 тысяч человек, полностью поменял стратегию и вывел компанию в плюс. К 2002 году акции выросли в 8 раз. Иногда нужен человек, который не привязан к старым идеям и может сделать болезненные, но необходимые изменения.

Spotify в 2022 году нанял со стороны 80% руководителей. Причина простая — компания росла настолько быстро, что своих управленцев просто не хватало.

В Spotify тогда искали сотрудников даже сообщениями из названий песен в официальных плейлистах: «Ты, ты замечательный, ты нужен нам в нашей команде. Когда будешь готов, приходи. С добрыми пожеланиями, твои друзья. P.S. Ты классный».

Интересно, что они быстро осознали проблему и запустили программу развития талантов. И уже в 2023 году доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами, выросла до 24%.

Google на заре развития пригласил опытного руководителя Эрика Шмидта на роль CEO. Ему нужно было привнести управленческий опыт, которого не хватало молодым основателям. Под его руководством Google вырос из стартапа в глобальную корпорацию. А когда компания достаточно окрепла, в 2011 году место CEO снова занял один из основателей, Ларри Пейдж.

Когда это хорошо для коллектива

Новый человек со стороны может принести свежие идеи и методы работы. По данным исследования Gartner, компании, привлекающие руководителей с опытом работы в разных отраслях, на 35% чаще внедряют инновационные подходы.

Исследование Stanford University показало, что внешние руководители в технологических компаниях на 25% чаще проводят радикальную реорганизацию. Этим можно воспользоваться и занять должность повыше.

Например, когда в 2019 году новый CTO Walmart, который пришел из Google, перестроил IT-инфраструктуру, многие сотрудники получили шанс поработать над совершенно новыми проектами и технологиями. И могли показать себя в новых условиях.

Для тех, кто был в ссоре с прежним руководством, приход нового босса — отличный шанс начать с чистого листа. Новый человек не знает прошлых конфликтов и оценивает сотрудников исключительно по текущей работе и результатам.

Внешний руководитель может привнести более объективный взгляд на расстановку сил в команде. Часто он замечает таланты, которые прежнее руководство не ценило должным образом.

Когда это плохо

По данным исследования Harvard Business School, около 40% руководителей высшего звена, пришедших извне, покидают компанию в течение первых 18 месяцев. Главная причина — культурное несоответствие. Они пытаются применить методы, которые работали в прежних компаниях, не учитывая особенности новой среды.

В Hewlett-Packard несколько раз сменялись внешние CEO, сначала в сентябре 2010, потом ровно через год — в 2011. Каждый новый руководитель приходил со своим видением и ломал то, что построил предыдущий. Результат — нестабильность, большие убытки и в конце — вынужденное разделение HP на две компании.

В 2018 году в Техносерве новый руководитель проекта потерял государственный контракт на 200 миллионов рублей. Он попытался изменить уже согласованные условия, что привело к конфликту с заказчиком. В итоге проект был сорван, компания потеряла престижного клиента и подорвала свою репутацию.

Внешние руководители часто не доверяют сотрудникам — они перепроверяют каждый шаг подчиненных и вводят избыточный контроль. Это замедляет работу всей команды и демотивирует опытных сотрудников, привыкших к определенной автономии.

Ещё одна проблема — непонимание технических нюансов. Руководитель с нетехническим бэкграундом может принимать решения, не учитывая технические ограничения или особенности продукта. Это приводит к дедлайнам и требованиям, которые невозможно выполнить.

Что делать, если с новым начальником всё плохо

Коллективное восстание: кейс OpenAI

В OpenAI в 2023 году произошло следующее. Совет директоров внезапно уволил CEO Сэма Альтмана. Реакция сотрудников показала, насколько это решение стало непопулярным. 700 из 770 работников подписали письмо, где грозили массово уволиться, если Альтмана не вернут.

В письме сотрудники обвинили совет директоров в том, что у них не было причин уволить Альтмана.

Ультиматум сработал! Через четыре дня Альтман вернулся на должность CEO, а состав совета директоров полностью изменился.

Прямое обращение к высшему руководству: опыт Uber

В Uber в 2017 году сложилась кризисная ситуация с новым руководителем инженерной группы. Он создал токсичную рабочую атмосферу — унижал сотрудников, игнорировал их предложения.

Группа инженеров решила не терпеть и обратилась напрямую к CEO Трэвису Каланику. Они составили детальное письмо с конкретными примерами неэтичного поведения руководителя и его негативного влияния на работу команды.

Проблемный руководитель был отстранён, а компания пересмотрела культуру управления. Внедрили более прозрачные процессы оценки работы и систему обратной связи. Увольнения инженеров стали происходить гораздо реже.

Разобраться с помощью консультантов со стороны: кейс Boeing

В Boeing в 2020 году возник серьёзный конфликт между новым руководством программы 737 MAX и инженерными командами. До этого разбились два самолета, поэтому инженеры обвиняли руководство в игнорировании проблем безопасности. А руководство называло инженеров излишне осторожными.

Решением стало то, что компания пригласила внешних консультантов по организационному развитию. Они провели серию переговоров, где обе стороны могли высказать свою позицию в безопасной обстановке.

Процесс занял несколько месяцев, но привел к глубоким изменениям в культуре безопасности Boeing. Инженеры получили больше полномочий для остановки производства при выявлении рисков, а руководство стало внимательнее относиться к техническим вопросам.

Стратегическое увольнение: Snapchat

Не все истории заканчиваются хорошо. В Snapchat в 2018 году пришёл новый вице-президент по продукту, который полностью изменил пользовательский интерфейс приложения. Команда дизайнеров была против этих изменений, но руководитель игнорировал их мнение.

Дизайнеры пытались достучаться до CEO, но безуспешно. Когда стало понятно, что повлиять на его мнение не выйдет, примерно 20% команды дизайнеров вместе подали заявления об уходе.

Массовое увольнение ключевых специалистов заставило компанию пересмотреть спорные решения, но было уже поздно. По данным Snapchat, приложение потеряло около 3 миллионов активных пользователей, а акции компании упали на 17%. В итоге проблемный руководитель был уволен, но репутационный и финансовый ущерб уже никуда не денешь.

Смена руководства в IT-компании — это всегда испытание для коллектива. Неважно, пришел ли на должность кто-то из своих или человек со стороны.

Руководитель “изнутри” дает команде быстрее освоиться и оставить преемственность: он уже знает команду, процессы и корпоративную культуру. Поэтому внутренние назначения помогают плавному переходу и стабильному развитию. Но не каждый хороший специалист становится эффективным управленцем — почти в 40% случаев, когда в IT берут руководителя изнутри, заканчиваются тем, что его приходится быстро менять на нового. Чтобы этого не происходило, нужна проработанная система обучения новых руководителей навыкам управления.

Внешние руководители приносят свежие идеи и могут провести необходимые преобразования, что жизненно важно для компаний в кризисе. Но часто происходит непонимание культуры компании и специфики её сферы или продуктов. Это приводит к конфликтам и даже массовым увольнениям, особенно на этапе привыкания.

Minervasoft разрабатывает продукты для управления знаниями и обучением. С нашим ПО новички в компаниях быстрее обучаются, а опытные сотрудники тратят меньше времени на поиск информации. В Minerva Knowledge можно загружать любые файлы и регламенты, создавать статьи всей командой в совместном редакторе, быстро находить знания с помощью умного поиска и регулярно анализировать эффективность статей.

Помощник с искусственным интеллектом Minerva Copilot встраивается в любую систему компании и подсказывает ответы на основе статей из базы знаний. Он также учитывает контекст и оставляет ссылки на источники. В итоге сотрудник быстро получает корректный ответ и решает любую задачу в несколько кликов.

В Minerva Knowledge можно безболезненно переехать из Confluence. А ещё благодаря технологии DataHub платформа объединяет любые источники информации в компании и становится полноценным корпоративным «мозгом» для внедрения ИИ.

Узнать подробнее

Ещё у нас есть свой блог в Telegram — там будут выходить другие статьи про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

Список источников:

• Intel CEO History: From Moore to Lip-Bu Tan

• Louis V. Gerstner Jr. | IBM

• OpenAI announces leadership transition

• MacroTrends: Apple Market Cap

• CompaniesMarketCap: Apple

• MacroTrends: Microsoft Stock Price History

• Harvard Business Review: How Netflix Reinvented HR

• Integrity Staffing: How Promoting Within Improves Retention

• BenefitsPro: Promotions Play a Key Role in Employee Turnover

• Reuters: The Identity Crisis That Led to Yahoo's Demise

• HBR: The Decline of Yahoo in Its Own Words

• Harvard Business Review: Why Promoting Technical Experts Can Be Risky

• MIT Sloan: The Decline and Rise of IBM

• MacroTrends: IBM Stock Price History

• Spotify HR Blog: Unlocking Internal Mobility

• Deloitte Insights: Facilitating Internal Talent Mobility

• The Washington Post: Why Sam Altman was fired, and why he is back at OpenAI, explained

• The New York Times: Inside Uber’s Aggressive, Unrestrained Workplace Culture

• The Guardian: Disgruntled drivers and 'cultural challenges': Uber admits to its biggest risk factors

• Forbes: Boeing's 737 MAX Crisis Is A Leadership Issue

• HBS Working Knowledge: Why Boeing’s Problems with the 737 MAX Began More Than 25 Years Ago

• CNBC: Here's why Snapchat users are so upset about its recent redesign

• Business Insider: Snapchat Is Changing Its Controversial Redesign