У меня опыт в IT с прошлого века, 27 лет. Начинал программистом, когда во многих компаниях ещё не было системных аналитиков и проджект-менеджеров. Кто-то из команды должен был разговаривать с заказчиками. Чаще всего этим кем-то был я.
Потом стал тимлидом — одновременно программировал и управлял. Со временем меня «засосало» в управленческую деятельность. Максимум руководил 60 людьми.
Расскажу об ошибках, которые совершил за это время, и о своих выводах.
Дисклеймер: статья написана для блога Minervasoft на основе интервью с Юрием Куприяновым, автором телеграм-канала «Системный сдвиг».
Minervasoft разрабатывает софт для управления знаниями и обучением. Бизнес внедряет его, чтобы сотрудникам было проще пользоваться инструкциями, легче искать информацию и принимать сложные решения. В итоге экономит не только время команды, но и деньги.
Ошибка №1: Делать всё самому
Есть 2 типа руководителей: с зонтиком и с воронкой.

Руководитель с зонтиком защищает команду от всего, что падает сверху. Срочные задачи от топов, внезапные просьбы от смежных отделов, административная возня — всё это по-максимуму не попадает в команду. Руководитель с воронкой всё делает наоборот.
У меня практически всегда руководители были зонтиками, я научился так взаимодействовать со своей командой. Когда понимаешь, что что-то нерелевантное валится сверху, и думаешь: не буду пускать в команду, сам как-нибудь...
И второй аспект: когда у тебя большой опыт, ты многое умеешь. Всем помогаешь, за всё берёшься. Видишь, как люди работают над задачей, понимаешь: блин, да я лучше сделаю. И закрываешь всё сам. А это проблема.
Работал я как-то в образовательном проекте. Сверху спустилась задача — нужно было отвечать на обращения пользователей, делать материалы для рассылок. Поток большой. Раньше этим никто не занимался.
У меня техническая команда. Никто не хочет заниматься коммуникацией либо не может. Но делать что-то надо.
Спросил у команды, кто может это сделать. Один человек вызвался, что-то написал. Я понял, что это нельзя никому показывать.
Начал заниматься сам.
В какой-то момент обнаружил вот что: процессы, которые должен настраивать, как-то там идут, а я сижу, отписываю ответы. Понял: что-то не то делаю.
Начал работать с таймером, смотреть, какая работа сколько времени отнимает. Это вообще хорошее упражнение. Так я узнал, что на эту задачу у меня может уходить и 2, и 5 часов в день. Мда.
Проблему решил так: нашёл людей с коммуникационными навыками, которые стали этим заниматься. Они были не в моей команде.
А глобально я понял, что, если задачу нужно делать с какой-то периодичностью, важно создавать под неё структуру. Находить людей или обучать своих. Но, конечно, не заниматься всем самому. Так ничего не получится.
Ошибка №2: Поверил чужой оценке команды
Как-то один хороший человек мне сказал: «Возьми этих ребят, хорошая команда, классно работают». А потом оказалось, что не все работают хорошо.
Я трепетно отношусь к найму. Всегда с пристальным вниманием отбираю людей. После таких осечек понял, что к готовым командам нужно относиться так же, как если ты бы сам нанимал этих людей.
Со временем определил, на что нужно смотреть при найме:
1. «Горящие глаза» и интерес, как бы банально это ни звучало. В проектах, которыми я руководил, был жёсткий ритм, работать нужно было много и быстро. Поэтому без интереса тут никак.
Была ситуация: приходит человек, уставший. Говорит, что работал в стартапе, ничего не получилось, сейчас ищет просто хорошую работу за деньги.
Благодарен, что тот человек говорил честно. Я объяснил ему, что у нас и есть атмосфера стартапа. Поговорили, разошлись мирно — у него на руках уже был оффер в стабильную компанию.
2. Может подробно объяснить, чем занимался на прошлой работе. Если не может, вот варианты, почему:
— Человек врёт или приукрашивает свой опыт.
— Человек до конца не понимал, чем занимался. Значит, ему неинтересно глубоко погружаться в тему, это аукнется в будущем.
— Человек не испытывает интереса к работе.
В общем, подозрительно.
3. Задаёт вопросы. Если человек не задаёт вопросы, это может стать проблемой в будущем. Ему, опять же, либо неинтересно, чем он будет заниматься, либо он боится показаться некомпетентным, глупым или слабым.
Но в работе, как правило, есть проблемы. А такой человек будет скрывать их до последнего, «заметать всё под ковёр». Если будет зомби-апокалипсис — он никогда не расскажет, что его укусил зомби. Будет молчать, пока не мутирует и всех не покусает. Не надо так.
4. Анализирует провалы. Люблю спрашивать не про успешные проекты, а про неудачные. О том, почему провалились.
Если человек отвечает что-то вроде «это не я, это от меня ничего не зависело» — это странно.
Хороший ответ такой: «Делал вот это. Внешние факторы были такие. Эти смог погасить, эти не смог, закончилось вот так». Тогда интересно, наверное, человека стоит рассмотреть.
Ошибка №3: Давал слишком сложные задачи сразу
Бывают ситуации, когда человек не справляется с работой. Я считаю, что люди базово хотят работать и довольно честные. И если у них что-то не получается, у них есть на это причины. Как правило, это так.
Иногда бывает, что у человека есть какой-то блокер. Например, ему неоткуда взять нужную информацию. Или его задачи завязаны на других людях, которые затягивают выполнение.
А иногда человек просто не знает, как ему сделать работу. Тут ему надо помочь.
У нас был советский учёный Лев Выготский. Автор теории ближней зоны развития. Один из его тезисов звучит так:
— Ты не можешь дать человеку задачу, сильно превышающую его текущие возможности.

Если у человека что-то не получается, нужно дать задачу поменьше, более понятную.
Например, системный аналитик мне как-то сказала, что в её документации что-то не так, и она не может понять, что именно. Я предложил оформлять таблицей то, что она делала текстом. Пару недель так поработали, и стало лучше.
Таким набором шагов за пару месяцев можно научить человека нормально работать. А если сказать просто «пиши хорошо», то ничего не понятно — что конкретно-то делать?
Если хочу, чтобы человек делал хорошо, и вижу, что делает не очень — первая мысль: надо научить. Разбить на шаги и последовательно выдавать.
Если поговорил, он начал делать, результат появился — супер. А если «да-да-да», а потом человек ничего не делает — три таких попытки, а потом нужен серьёзный разговор.
Ошибка №4: Тянул с увольнением проблемных сотрудников
Иногда бывает, что человек действительно не хочет работать. Саботирует задачи, приходит, чтобы просто отсидеть время и получить деньги.
Таких людей надо максимально быстро выявлять и с ними прощаться. Чем раньше, тем лучше. Иначе он остаётся и показывает другим в коллективе, что так работать можно и ничего за это не будет.
Когда ты становишься руководителем, ты уже не можешь быть для всех хорошим. Увольнение — это тяжёлый поступок. Но нужно уметь делать такие вещи. Не быть мягким хозяином, который не хочет мучить собаку и отрубает ей хвост по кусочкам.
Как-то я работал в стартапе. Один человек отвечал за эксперимент. У него довольно долго не получалось написать программу. Когда спрашивал, как дела с этой задачей, реагировал так, как будто я его критикую. От помощи отказывался. Обещал, что вот-вот, ещё чуть-чуть и покажет готовую программу. Но результатов нет одну неделю, вторую. Так месяца 2 всё это тянулось. И я понял, что нужно действовать жёстко.
В России сложно сотрудника уволить официально. Я подумал и решил, что выплатить человеку 1-2 оклада будет дешевле, чем делать это через формальную процедуру. Занёс руки на клавиатуру, чтобы поставить встречу с человеком, предложить ему такую «мировую».
И тут он пишет:
— Юр, хочу с тобой поговорить, наверное, увольняться буду. Что-то у меня не складывается.
Вот так и закончилась ситуация. Кто виноват? Наверное, оба. Я, может, вовремя не настоял на увольнении или не создал атмосферу, чтобы можно было спокойно поделиться неудачами. И человек, который закрылся и думал, что успеет.
Я сам таким был, когда работал фрилансером. Очень страшно сказать начальнику или клиенту, что что-то не так идёт, что-то не можешь сделать. Надо это преодолевать — лучше как можно раньше сигнализировать о проблемах.
Скорее всего, помогут. Это зависит от атмосферы. Может, наоборот, утопят. Но в компаниях, где лучше помалкивать до последнего, лучше и не работать. Для здоровья полезнее.
Ошибка №5: Распылил команду по разным проектам
Тот же стартап. На 6-8 человек было порядка 6 проектов. Каждый занимался чем-то одним.
Так работали, результатов не было. В один момент понял, что нужно что-то менять. Решил так. Один месяц — один проект. Всё всё бросают и идут делать что-то одно.
Накинулись на проект, который полгода не могли сделать — после первого мозгового штурма придумали решение. Как в волейболе: один подал, другой ударил. Команда сработала.
То, что не двигалось полгода, сделали MVP за две недели. И в каждом проекте были результаты после такого подхода.
MVP — тестовая версия товара, услуги или сервиса с минимальным набором функций.
Доходило до странного. В команде был «железячник» — парень, который паял схемы на специальной аппаратуре. Он не понимал, зачем ему участвовать в обсуждениях проекта, но я настоял.
Так он тоже давал ценные советы. Оказывается, интересовался программированием.
Вообще я понял, что в командах, как правило, есть больше компетенций, чем я думаю. Кто-то чем-то интересуется, что-то подскажет. Когда выковыриваешь людей из своих норок и говоришь «давайте накинемся на проблему» — может получиться интересный результат.
Ошибка №6: Не общался с подчинёнными
В определённый момент ты уже физически не можешь общаться с каждым исполнителем, потому что их становится слишком много. Тогда ты назначаешь их руководителей и общаешься только с ними.
Но это не совсем правильно. Чем дальше ты от реальной работы, тем меньше понимаешь, что там вообще происходит. Начальники, которые у тебя в подчинении, могут не рассказывать о проблемах.
Поэтому важно иногда, как говорят японцы, ходить в «гэмба» — туда, где происходит работа. Ходить физически, в офисы, кабинеты. Пообщаться, позадавать вопросы, посмотреть, в каком состоянии люди. Иногда это видно невербально — человек грустный сидит или в стороне. Тогда стараешься подходить, аккуратно узнавать, в чём причина.
Вот такие ошибки-выводы. Главное, что я понял: руководитель — это учитель. Твоя задача не показать, какой ты крутой, а помочь людям стать лучше. Маленькими шагами, без рывков. И создать такую атмосферу, чтобы все проблемы всплывали быстро, а не лежали под ковром. Остальное уже детали.
Minervasoft разрабатывает софт для управления знаниями и обучением. С нашим ПО новички в компаниях быстрее обучаются, а опытные сотрудники тратят меньше времени на поиск информации.
В Minerva Knowledge можно загружать любые файлы и регламенты, создавать статьи всей командой в совместном редакторе, быстро находить знания с помощью умного поиска и анализировать эффективность статей.
Помощник с искусственным интеллектом Minerva Copilot встраивается в любую систему компании и подсказывает ответы на основе статей из базы знаний. Он также учитывает контекст и оставляет ссылки на источники. В итоге сотрудник быстро получает корректный ответ и решает любую задачу в несколько кликов.
А ещё в Minerva Knowledge можно безболезненно переехать из Confluence.
Попробовать продукты Minervsaoft
В нашем блоге в Telegram выходят другие статьи про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы не пропустить.
Комментарии (14)
kivan_mih
11.06.2025 10:15Начал читать статью со скепсисом, но в итоге дочитал с интересом. Из своего 19 летнего опыта могу сказать, что практически со всем согласен. Отдельно хочу заметить про четвертый пункт: часто бывает такое, что и сотрудник хороший и руководитель неплохой, но вместе работать не могут. Никак. При другом руководителе всё было классно, при этом плохо. А у руководителя при этом с большинством сотрудников всё идеально. Я бывал с обеих сторон этой ситуации и могу дать совет сотруднику - надо отпустить и уйти. Не потому что ты плохой, неэффективный, халявщик, или непризнанный герой-правдоруб, а потому что в этой ситуации нет хороших решений, и копаться в причинах скорее всего бесполезно - вы не подходите друг другу. Но есть решение, которое чуть лучше, чем другое. Уход сотрудника по собственному желанию без скандала во-первых открывает перед ним новые горизонты рынка труда и обычно увеличение зарплаты, во-вторых это новые вызовы, новые технологии, возможно уход в смежную деятельность, короче всё, что принято называть развитием. И в-третьих о человеке останется хорошая память в команде: был не согласен с руководством, развернулся и сам ушёл, сохранил принципы, не изменил себе и т.д. Поверьте, репутация такого человека очень поможет вам в будущем, ваши бывшие коллеги через nное кол-во лет могут всё это вспомнить и сделать интересный оффер, хорошая репутация всегда хорошо запоминается. Ну а вторая опция - стоять до конца, саботировать, мочить в курилке и т.д. Обычно эта опция приятнее в моменте, но последствия будут значительно менее приятными причем не только для вас, но и для команды в целом.
Если мало ли вы попадете в такую ситуацию, смело выбирайте первый вариант. Если же вы руководитель, дайте человеку немного времени, пару раз намекните, что в мире много интересного помимо вашего болота, ну а потом, что делать, увольняйте.
AnnSchr
11.06.2025 10:15Так пусть руководство пойдёт на встречу такому мирному сотруднику и предложит три-пять средних зарплат. А, лучше, шесть. И всем хорошо - при увольнении никаких скандалов, сотрудник доволен
kivan_mih
11.06.2025 10:15Видите, как я написал в комментарии мой пост был про "хорошего" сотрудника, таким сотрудником я в силу своего опыта считаю только тех, для кого деньги не являются основным мотиватором. А что является? Интерес к отрасли, к технологиям, любопытство, стремление к познанию и саморазвитию (возможно неосознанное). И безусловно недовольство и даже обида, когда руководитель оказывается "не тот". Не потому, что платит мало денег. А потому, что "ведет компанию не туда", "выбирает не те технологии", "не хочет прислушиваться к профессионалам"... Именно для людей в такой ситуации я писал комментарий, а не тех, кто ставит материальную выгоду во главу угла. Деньги конечно важны, но "хороший" сотрудник в моём понимании - это человек, для которого в принципе может существовать вакансия, ради которой он готов пожертвовать материальной выгодой, пусть это и не та компания, в которой он работает сейчас. То, о чём пишете вы - я хорошим сотрудником не считаю и с такими людьми обычно долго не разговариваю. Вы скажете - это удобная позиция для руководителя и невыгодная для сотрудника. На поверхности это выглядит так, но если вы рассмотрите типичную карьеру сотрудника, для которого материальная выгода является вторичной перед нематериальной, то в конечном счёте через некоторое время выяснится, что он и зарабатывает больше и позиция у него выше и кругозор шире. Я не хочу вас переубеждать, это просто мой опыт.
Farongy
11.06.2025 10:15Одно несомненно - чем раньше узнаёшь, что у руководителя такое в голове, тем лучше. В идеале, конечно, такое в вакансиях писать.
kivan_mih
11.06.2025 10:15Это работает немного по-другому, непосредственный руководитель человека должен обязательно присутствовать на собеседованиях, чтобы понимать, что в голове у потенциального сотрудника, а сотрудник соответственно понимать, какие ожидания у руководителя.
papizi
11.06.2025 10:15Удачи уволить человека в российских реалиях. Сотруднику может быть все равно на ваше неудобство. У него ипотека/дети/кредиты и эти факторы важнее, чем ваш culture fit.
Maliglood
11.06.2025 10:15Можно подробнее описать пункты 2 и 3 из ошибки №2?
Что подразумевается под подробным описанием, например, написания бэкенда? Перечислить все контроллеры с эндпоинтами?
А вопросы какие должен задавать соискатель? Всё равно многие нюансы будут понятны только после начала работы, причём что-то может всплыть не сразу.
Kwisatz
11.06.2025 10:15Любые детали. Вот совсем любые. Я, например, даже про такую простую штуку как REST могу рассказать, потому что написал много API клиентов и сборщиков данных и меня почти трясет от смешивания транспортного уровня и уровня приложения. Всегда есть нюансы когда узнал чтото новое или вспомнил старое или испытал боль или гуглил всю ночь или еще 100500 чего бы то ни было. Если человек теряется то я спрошу про успех и провал. Если и тут плоховато уже подозрительно он ок, могу пройтись по резюме. Если и тут ничего то я, как и автор, просто не верю. Хотя встречал одного кандидата, который сказал что для него это все просто работа, он пилит таски, без эмоций, ему без разницы какие и сколько. Ну, в принципе тоже вариант, ответ мне понравился но тут я честно сказал что не сработаемся.
Про вопросы автор вроде не писал что "должен". Я, например спрашивал в свое время про уровень автономности и пару мелочей а на остальное говорил что мне совершенно без разницы до тих пор пока меня не попросят заниматься слежкой или чем то прочим незаконным или неэтичным. Соискатели же чего только не спрашивают и это всегда хорошо, люблю диалог. Хотя его отсутствие не минус, но его наличие точно плюс.
RavenStark
11.06.2025 10:15Интерес, интерес, интерес... Никак не могу понять, зачем вас еще и интерес сотрудника к работе и чему-то там еще? Кто работу эту работать умеет, тот и сможет и в ритме, и быстро... Или не сможет, если у него свой внутренний ритм сильно отличается. Но интерес-то тут при чем? И попался на собеседовании: ну вот достаточно человеку знать то, что и так сказано и написано, а остальное в процессе выяснится. Нет, вам опять "интерес" подавай.
За интерес к работе доплачивать вдесятеро надо. А за имитацию — стократ.
BlackBalamut
11.06.2025 10:15Молодому инженеру, что приходит на собес
Предлагают сразу выбор: деньги или интерес?
Выбирайте четко деньги - вот сеньорский вам совет,
Потому что где нет денег, там и интереса нет.
(с) Научно-технический рэп :)
aGGre55or
Не понял связи между "разбирается с непрофильными задачами" и "Никто не хочет заниматься коммуникацией либо не может". Т.е. вместо того чтобы создать линию поддержки (которую запросил работодатель) руководитель департамента сам стал поддержкой потому что "никто не хочет"? Ну, это facepalm.
vlzh92
Понятно, что не статусно. Но если не было такого опыта у руководителя, то вполне интересно посидеть и разобраться. А потом и людьми закрыть эту задачу.
AVX
Руководитель тоже должен уметь говорить "нет". Прилетела задача - так и скажи, что в команде нет сотрудников для еë выполнения. Пусть думают, куда лучше эту задачу - в другой отдел, на аутсорс, или в быстром темпе нанимать людей для этого, или организовать обучение для существующих сотрудников, если кто-то хочет. Иначе в следующий раз дадут задачу копать от забора до обеда, и руководитель сам пойдëт, по такой логике. Вместо того, чтобы сказать НЕТ.
rgrits
Как часть гемба например, чтобы посмотреть на реальные проблемы, временно