Я директор проектного офиса и инноваций в компании 5Post. В мою команду я нанимаю руководителей проектов.

Задача непростая — нужны люди, которые должны запускать новые направления в бизнесе и добиваться результатов. Это большая ответственность. Со временем я выработал систему найма, при которой 9 из 10 новых сотрудников показывают хорошие результаты. Один промах на десять попаданий. Но так было не сразу: учился на ошибках, шлифовал процесс, доводил до ума.

Хочу рассказать, как я это делаю. Возможно, будет полезно и работодателям, и кандидатам.

Дисклеймер: статья написана для блога Minervasoft на основе интервью с Дмитрием Ирешевым, автором телеграм-канала «Как управлять проектами и продуктами в IT».

Либо вложишь время в подбор, либо будешь исправлять ошибки потом

Наём работает так: либо ты вкладываешь время и силы в правильный подбор с самого начала, либо потом тратишь месяцы, чтобы исправить последствия. В молодости я постоянно торопился. 

Срочно нужен человек — HR присылает резюме — быстренько интервью — берём. Через три месяца выясняется, что кандидат не подходит. Ещё месяц уходит на увольнение, потом снова поиск. В итоге полгода потеряно.

Сейчас я не ставлю скорость на первое место. Мне важно не быстрее отсеять или принять кандидата, а понять его полностью. У всех есть сильные и слабые стороны. Мне нужно точно знать, кого я беру в команду.

Я использую облегчённый вариант методики из книги «Who?», который помогает находить именно тех, кто реально добивается результатов, так называемых А-перформеров. 

Этот «метод А» — про поиск самых мотивированных людей, которые больше всего вносят вклад в результат. Оригинальный процесс чересчур громоздкий, я его адаптировал под наши реалии и задачи.

Пять этапов, которые отсеивают случайность

Этап первый: настраиваю HR как первый фильтр

Я детально объясняю HR, какого именно человека мы ищем — опыт, навыки, даже характер. Не просто «нужен руководитель проекта», а конкретное описание. Чуть позже расскажу, кого именно ищу. 

Статистика получается жёсткая. На одну позицию руководителя проекта приходит 300-700 откликов. До меня доходит человек 10. Это значит, что HR отсеивает 95% кандидатов на первом этапе.

Хороший HR-менеджер — это уже половина успеха. С плохим придётся тратить много времени впустую.

Этап второй: структурированное интервью со мной

Раньше я проводил собеседования хаотично. Начинал с одного, переходил к другому, в итоге половину того, что мне важно, упускал. Теперь каждое интервью проходит по одной схеме и это дает возможность сравнивать кандидатов по единым критериям.

У меня есть чёткая структура беседы: 

Структура всегда одинаковая, но конкретные вопросы варьируются. У меня есть большой банк вопросов, разбитых на блоки. Для каждого кандидата выбираю те, которые помогут прояснить нужные моменты.

«Опыт». Копаю вглубь: какие конкретно задачи решал, какие результаты создавал, какой был личный вклад. Мне важно понять не просто список проектов, в которых участвовал кандидат, а его реальный вклад в каждый проект. 

Например, кандидат рассказывает про участие в крутом проекте. Начинаю уточнять — а что конкретно делал сам? И выясняется, что он рассказывал про достижения всей команды, а фактически ни за что конкретно не отвечал. Была «распределённая ответственность». Это красный флаг.

«Отношения с руководителем». Спрашиваю, проводились ли one-to-one встречи с предыдущим руководителем. Мне интересно, как другие управленцы работают. По моей статистике, дай бог один из десяти руководителей делает это регулярно. 

Если человек говорит, что таких встреч не было, но сожалеет об этом — хороший знак. Если говорит «не было, и слава богу» — минус в карму.

Ещё спрашиваю: за что вас хвалил предыдущий руководитель или коллеги? Когда человека хвалят, это его реальные сильные стороны. Получается более честный ответ, чем на банальный вопрос: “Перечислите ваши сильные стороны”.

«Развитие». Что читает/смотрит по менеджменту, какие курсы проходил. Я ищу людей, которые вкладываются в своё развитие. Не требую, чтобы человек покупал курсы по менеджменту, но быть в теме он должен — и развиваться тоже. Если ты менеджер, то ты должен быть профессиональным менеджером, любить это дело.

Финальный вопрос всегда один: расскажите о себе, что считаете нужным. Люди рассказывают про увлечения, семью, жизненные принципы. Это дополняет портрет кандидата.

Этап третий: взгляд со стороны

После моего интервью кандидат идёт к третьему человеку. Это либо кто-то из моей команды, либо кто-то из компании, чьему мнению я доверяю. Смотря под какую позицию ищу.

Этот этап называется фокусное интервью. 

Появилось оно у меня после нескольких неудачных назначений. Раньше ограничивался HR-скринингом и собственным собеседованием. Принимал решения на основе двух мнений, а потом выяснялось, что упустил что-то важное.

С разными людьми кандидаты раскрываются по-разному. Кто-то со мной держится скованно, а с коллегой расслабляется. Или, наоборот, с руководителем показывает себя с лучшей стороны, а в общении с равным по статусу проявляет истинный характер.

Обычно на третьем этапе говорят про бизнес-контекст, метрики, устройство процессов. Проверяют, понимает ли кандидат бизнес-логику тех процессов, которыми ему предстоит управлять.

Три собеседующих — оптимально. Меньше — риск что-то пропустить. А если больше, то процесс отбора чересчур затягивается.

Этап четвертый: проверяю рекомендации

Раньше я делал это как попало: если знал кого-то в компании, где раньше работал кандидат, мог позвонить, если не знал, то просто пропускал.

Теперь подхожу системно. Сначала смотрю, где человек раньше работал, и думаю, есть ли у меня там знакомые. Это могут быть бывшие коллеги, друзья или те, кто раньше приходил к нам из этих компаний. Обычно хватает одного-двух звонков, чтобы найти нужного человека.

Если прямых контактов нет, ищу через LinkedIn. За годы работы знакомых в индустрии стало много, так что найти того, кто что-то знает о кандидате — не проблема. Обычно всё удаётся за день-два.

Я не звоню напрямую начальнику кандидата — это может создать ему неудобную ситуацию, если человек ещё работает в компании. Лучше поговорить с кем-то из бывших коллег или из соседнего отдела. Часто именно такие люди дают самый честный и полезный отзыв.

Спрашиваю обычно просто: «Смотрим кандидата из вашей компании. Что можешь сказать — как он в работе?». Люди отвечают честно.

Этап пятый: синхронизируем ожидания

Последняя встреча происходит, когда у кандидата уже есть оффер на руках. Мы детально обсуждаем, что ожидается за первые три месяца: конкретные задачи, результаты. Всё прописываю в оффере, чтобы потом не было сюрпризов. Ещё немножко запугиваю — честно рассказываю о сложностях работы.

Четыре красных флага в кандидатах-менеджерах

Хочу сразу проговорить: эти требования относятся именно к руководителям проектов, которых я нанимаю. К обычным сотрудникам другие критерии. Но руководители — это особая категория. От них зависит результат проектов и направлений, поэтому я отношусь к ним жёстко. 

Флаг первый: боязнь ответственности

Самый страшный красный флаг для меня — фразы типа «это не моя зона», «за это я не отвечал», «так сложилось». Это значит, что кандидат уходит от ответственности. А когда говорит «я отвечаю за всё» — это то, что мне нужно. Мне нужны люди, которые добиваются результата. И результат возможен только при сочетании опыта и готовности отвечать за достижение цели.

Мы запускаем новые направления бизнеса. Если проект не получается, нельзя сказать «это чужая зона». Нужно искать решение, пробовать разные варианты и не думать, что кто-то это сделает за тебя.

Конечно, для других позиций критерии могут быть иными — если бы я набирал бухгалтера или юриста, приоритеты были бы другие. Но для руководителя проектов важна именно готовность отвечать за результат целиком.

Я не верю, что бывают внешние обстоятельства, которые не дают достичь результата. Сотрудники знают: есть проблемы, они могут прийти ко мне, я им помогу. Если человек не подошёл, не спросил помощи, он виноват. Не сделал всё, что мог. Нам с такими не по пути.

В команде у нас есть поговорка: «Нас за дверь — мы в окно». Если с одной стороны не зашло, пробуем с другой, третьей, десятой. 

Однажды у нас был забавный случай: один из сотрудников буквально встал на колено, чтобы добиться нужного результата. Срочно нужно было получить статус по задаче от коллеги, сроки поджимали. Он писал этому коллеге во время конференц-колла — тот молчит. А ждать уже нельзя. 

Тогда он просто подошёл к его столу, встал на одно колено и буквально «влез» перед камерой, чтобы его точно заметили. Он сам высокий, а тот сидел, так что иначе было неудобно. Весь офис это увидел — выглядело смешно, но он добился своего. Статус он получил, и потом с этим коллегой у него всегда всё шло как по маслу. 

Флаг второй: частые переходы

Когда вижу, что человек по году работал в трёх-пяти местах подряд, настораживаюсь. Часто это означает либо погоню за деньгами, либо проблемы с адаптацией.

Но не всегда. Был у меня кейс, когда я взял человека с нестабильной историей. Он оказался отличным сотрудником, на вес золота. Просто обстоятельства складывались неудачно. 

Поэтому выясняю причины каждого перехода. Анализирую рекомендации с предыдущих мест. Не отсеиваю автоматически.

Флаг третий: токсичность

Это когда человек хороший эксперт, но не умеет работать в команде. Постоянно уходит в негатив, создает конфликты, демотивирует окружающих.

На собеседовании токсичность выявить сложно, но можно. Задаю вопросы про взаимодействие с коллегами, про конфликтные ситуации, про то, как человек дает обратную связь другим. Слушаю не только что говорит, но и как — с каким тоном, какими словами характеризует предыдущих коллег.

Был случай — нанял крутого специалиста с отличной экспертизой. Через месяц стало понятно, что он токсичен для команды. Пришлось расстаться. Потерял время на поиск, адаптацию и увольнение.

Флаг четвёртый: низкая самооценка

Для руководителей проектов это критично. Им приходится общаться с топ-менеджментом, презентовать идеи, выбивать бюджеты, защищать интересы команды. У меня это кросс-функциональная работа, запуск новых направлений бизнеса. Если человек теряется при личном контакте — не справится с задачами.

Недавно был случай. Три финальных кандидата прошли все этапы онлайн. HR довольна, я доволен, кандидаты довольны. Попросил всех приехать в офис на финальную встречу и все трое в итоге провалились. 

Теперь у меня правило: минимум одна встреча обязательно офлайн, независимо от результатов онлайн-интервью.

Как развиваю людей после найма

Дальше я помогаю человеку адаптироваться.

Онбординг «за ручку»

Первый урок управления людьми я получил от своего руководителя. Он сказал: если взял сотрудника на работу, первый день вышел — ты с ним за ручку ходишь неделю, а то и две. Показываешь, где вход, где туалет, где столовая, как получить доступы, как всё устроено.

Сначала я сопровождал каждого новичка лично. Но когда команда выросла до 10 человек, пришлось систематизировать процесс. Теперь у меня первые три дня нового сотрудника расписаны по часам в базе знаний. Какие доступы получает в первый день, какие во второй. Какую презентацию смотрит, с кем знакомится.

Регулярные one-to-one

Раз в две недели встречаюсь с каждым членом команды лично. Это встреча для сотрудника — он задает тон беседы. Хочет поговорить о работе, говорим о работе. Хочет обсудить личные вопросы — пожалуйста.

Сотрудники готовят особые вопросы к этим встречам, хотя могли бы подойти и спросить в любой момент. Но фиксированное время даёт ощущение, что руководитель точно выслушает и ответит.

Форматы разные. Иногда сидим в переговорке, иногда идём пить кофе, иногда гуляем вокруг офиса. Стараюсь делать встречи неформальными — так люди раскрываются больше.

Когда нужно увольнять

Человек может добиться всего чего угодно. Если есть желание и поддержка, препятствий не существует.

Я своих сотрудников поддержкой не обделяю. Если не справился сам, должен подключить меня. Правильная работа выглядит так: попробовал несколько вариантов решения, потом пришел ко мне с конкретным запросом: «Вот что пробовал, вот где застрял, нужна помощь именно в этом».

Если сотрудник не справляется и не обращается за помощью — в этом его вина. Если обратился, а я не помог — моя. Но когда есть поддержка, а результата нет, то расстаёмся.

По статистике увольняю примерно одного из десяти принятых. Обычно это происходит на испытательном сроке. 

Я эти разговоры не затягиваю. Есть обратная связь на one-to-one, есть чёткие ожидания. Если что-то не получается — обсуждаем прямо.

Управление жизненным циклом сотрудника

Руководитель отвечает за сотрудника от найма до повышения. С подписанием трудового договора работа руководителя только начинается.

Развитие команды

С самого начала работы с новым сотрудником я выясняю его карьерные цели. Кто-то хочет углубляться в экспертизу, кто-то стремится в управление, кому-то интересен бизнес.

Я откровенно проговариваю с ребятами, что они — мой кадровый резерв для развития компании. Открыто говорю с командой о возможностях роста. Слежу за тем, как развиваются люди, и предлагаю варианты.

Кого-то рекомендую в операционные направления, кому-то предлагаю бизнес-роли. Если у сотрудника появляется хорошая возможность в другом отделе, даю искренние рекомендации. Блокировать карьерный рост — Неправильно!

Результат такого подхода: за всю карьеру от меня никто не увольнялся по собственному желанию. Люди переходили в другие отделы по моим рекомендациям или получали повышение внутри компании. Но сами не уходили.

Знание людей

Я стараюсь узнать своих сотрудников не только как специалистов, но и как людей. Сколько детей, какие увлечения, что мотивирует в работе и жизни.

В нашей команде такой подход ценят. Мы много времени проводим в офисе, работаем над сложными проектами, и человеческие отношения помогают.

Что я понял про руководство

Хорошие руководители создают сообщества внутри компании. Люди объединяются не по принципу принадлежности к отделам, а по общим взглядам и суждениям. Несколько отделов могут дружить именно потому, что их лидеры задают правильный тон.

Руководитель должен быть самым спокойным в команде — как удав. Сотрудники ориентируются либо на самого активного, либо на самого спокойного в группе.

За карьеру мне повезло с наставниками. Можно сказать, я состою из личностей моих предыдущих руководителей: Андрея Крюкова, Марии Лазовской, Михаила Лойко. От каждого я что-то взял. 

---

Minervasoft разрабатывает софт для управления знаниями и обучением. С таким ПО новички в компаниях быстрее обучаются, а опытные сотрудники тратят меньше времени на поиск информации.

В Minerva Knowledge можно загружать любые файлы и регламенты, создавать статьи всей командой в совместном редакторе, быстро находить знания с помощью умного поиска и анализировать эффективность статей.

Помощник с искусственным интеллектом Minerva Copilot встраивается в любую систему компании и подсказывает ответы на основе статей из базы знаний. Он также учитывает контекст и оставляет ссылки на источники. В итоге сотрудник быстро получает корректный ответ и решает любую задачу в несколько кликов.

А ещё в Minerva Knowledge можно безболезненно переехать из Confluence.

Узнать подробнее

В нашем блоге в Telegram выходят другие статьи про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

---