Всем привет!

Подготовили для вас текстовый вариант нового выпуск подкаста «Платы и байты». У нашего СЕО Егора Гуторова, как и всегда, были интересные собеседники — Антон Рядинский и Алексей Стеринович, управляющие партнеры групп компаний Uniscan. Проводили интервью в родном для них Новосибирске.

О чем говорили:

• Интеграция с клиентом, основанная на доверии;

• Формирование продуктовой концепции;

• Влияние геополитики на разработку электроники;

• Адаптация Agile‑методологий в приборостроении.

Вас ждет много кейсов и немного юмора. Полная версия интервью — в нашем подкасте.

Егор Гуторов: Ребята, расскажите о себе, своем бэкграунде, о том, как появилась компания.

Алексей Стеринович: Компании Uniscan уже лет 30. Стартовала как классический продуктовый стартап — небольшая разработка, производство, все in‑house и под ключ.

По мере развития компании разработка и производство выросли в обособленные подразделения. В тот же период решили стать резидентами Сколково и, чтобы соответствовать требованиям инновационного центра, уже юридически разделили направления разработки и производства. Так появились Uniscan и Uniscan research. Разделение это скорее управленческое и юридическое, чем бизнесовое, так как компании теснейшим образом интегрированы.

И я, и Антон пришли в компанию на должности рядовых сотрудников. Постепенно выросли до директоров: Антон — производственной части, я — направления разработки. Какое‑то время назад выкупили компанию и стали собственниками.

Uniscan возник в 90-е годы как продуктовый стартап. Инженеры, физики, программисты скооперировались, чтобы разработать, производить и продавать крутой прибор — проекционный сканер. Название устройства — Uniscan — стало названием компании.

Компания собрала все классические грабли стартапов. Шли от решения, а не от проблемы. Сначала сделали сканер, потом стали думать, в каких сферах его можно применить. У прибора очень медленная экспозиция снимка, поэтому объект съемки должен быть статичным. Никаких исследований рынка не проводили, абсолютно случайно нашли очень специфичную нишу — судмедэкспертизу. В то время начали оцифровывать архивы судмедэкспертов, и наш аппарат оказался очень востребованным.

Сегмент рынка узкий и конечный. Но производство и продажа сканеров дали компании хороший старт. Появился базовый подход, что Uniscan — это продуктовая компания, которая сама изобретает и производит. Начались поиски направлений, где мы можем проявить свою экспертизу.

Так появился медицинский проект, который определил наш вектор развития на следующие 10 лет, — палатно‑рентгеновский аппарат. Компактный, складывающийся, на колесиках. Весит 70 килограмм, можно привозить в палату к пациенту. Ему не помеха узкие коридоры, дверные проемы, пороги и лестницы. Яркий контраст в сравнении с тяжеленным советским оборудованием.

Проект завершили, когда медицина в стране стала переходить на цифру, а наш аппарат был пленочным — внутри электронный, но снимки делались на пленку. Не захотели начинать эту тему с самого начала и разрабатывать новый прибор по сути с нуля.

По мере роста команды и экспертизы решили пойти в заказную разработку на российском рынке. И здесь нужно сказать, что на дальнейшее развитие компании повлияли несколько типов клиентов, с которыми мы столкнулись.

Первый тип — клиенты‑стартаперы, которые что‑то изобрели, но не знают процессов разработки и производства. Они уверены, что их идея стоит больших денег, а ее реализация намного дешевле.

Когда мы называем реальные сроки и стоимость разработки, у потенциального клиента часто выпадает монокль. Мы стараемся подробно объяснить план проекта и важность каждого этапа, но переубедить таких людей невозможно.

Ему кажется, что мы задираем цену, и в любом клубе юных техников студент‑программист сможет сделать то же самое за смешные деньги. С такими клиентами, насколько я помню, у нас никогда не получилось. Это всегда вот этот падающий монокль, и мы понимаем, что дальше разговаривать не о чем.

Второй тип клиентов, и с ними как раз проекты получались, — это довольно большие компании, которые имеют опыт разработок или свое R&D направление. Из‑за перегрузки отдела или по каким‑то другим причинам они хотят отдать конкретные проекты сторонним разработчикам.

Например, какое‑то время мы сотрудничали с корпорацией Schlumberger. Их лаборатория в Новосибирске иногда была перегружена, поэтому некоторые проекты они отдавали нам на разработку. Наши цены их не пугали, они понимали весь процесс разработки. Вопросов не возникало. Быстро согласовали техническое задание, оперативно выполнили работу, рассчитались — все довольны.

Но, если мы разрабатываем собственный продукт и оказываем контрактные услуги, то неизбежно сталкиваемся с архитектурным конфликтом из‑за ограниченных ресурсов. Это заложено в ядре. Компания вынуждена выбирать, куда направить силы: в свой проект или в заказы.

Мы как топ‑менеджеры договорились тогда взять ответственность за контрактную разработку на себя и не допустить ущерба собственному продукту. А вот заходить в контрактное производство в те годы не стали — слишком это было рискованно для компании.

ЕГ: Производство на тот момент было загружено под свои потребности?

АС: Поток заказов шел большой, свободных мощностей, по большому счету, не было. Конечно, можно масштабироваться, но это должен быть осознанный шаг. На тот момент веской причины масштабироваться не было.

Была у нас тема, промежуточная между продуктовой и заказной. Она сыграла важную роль в компании, и общение с клиентами, которые приходили с подобными запросами, многому нас научило.

Иногда это выглядело как импортозамещение, только задолго до того, как это стало модным. Например, одно из подразделений «Газпрома» решило заказать у нас аналог американского газоанализатора, который точно измеряет метан и ищет утечки.

Они много лет покупали эти приборы в США, но цена была высокой, а поставщик — монополист. Мы два года разрабатывали аналог, проводили сложные испытания, и все получилось отлично. Но в итоге они вернулись к американцам, которые сбросили цену вдвое.

А нас поблагодарили и закрыли проект. Контрактных обязательств на покупку первой партии не было — с такими компаниями это сложно. В итоге мы просто помогли снизить цену конкурентов.

Опыт, конечно, негативный, но он показал, что когда цена разработки перестает быть проблемой, проекты идут дальше — до прототипов и тестов. Мы начали это анализировать и пришли к системе сотрудничества, которая и нас, и клиентов полностью устраивает.

Например, у нас есть заказчик, с которым мы сотрудничаем уже около 15–20 лет. Его продукт — Радиобарьер, большой охранный комплекс для территорий без инфраструктуры питания и связи.

Это автономные приборы на батарейках, которые через радиоканал детектируют нарушителей по разным физическим принципам. Например, сейсмический датчик, зарытый в землю, уверенно распознает человека в радиусе 100–200 метров, не путая с животными, дождем или ветром.

У клиента десятки разных видов таких датчиков — это целая экосистема из примерно 400 позиций. Такой конструктор позволяет, например, создать охрану атомной станции с периметром в десятки километров.

Мы начинали как подрядчики по разработке и производству, и постепенно отношения переросли в глубокое партнерство. Клиент отвечает за продукт и продажи, а мы — за инженерную и производственную части.

Поскольку мы делаем и разработку, и производство, нам выгодно, чтобы продукт развивался и продажи росли. Мы заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, а не в разовых контрактах.

Для клиента это значит меньше рисков — вместо множества подрядчиков один надежный партнер, который знает продукт лучше всех и готов помочь с любыми задачами, включая выход на новые рынки.

Это пример промышленного партнерства, где формальные договоры сочетаются с глубоким доверием. Юридически все не оформить, поэтому важны время и опыт для построения настоящего сотрудничества.

Мы готовы даже производить продукцию без предоплаты, доверяя, что партнер выкупит ее. Если возникают проблемы, мы вместе ищем решения, а не перекладываем ответственность. Это и есть настоящая совместная работа.

ЕГ: Кому в таком случае принадлежит интеллектуальная собственность — вам или заказчику?

АС: Заказчику. Но это не так важно, потому что мы зарабатываем на полном цикле — от разработки до производства. Если у клиента все работает, у нас тоже. Чья интеллектуальная собственность — не главное.

Такой подход дает заказчику уверенность: если мы вдруг уйдем, у него останется вся документация, и производство можно будет запустить с кем‑то другим. Это непросто, но реально.

Мы проанализировали и поняли, что это решение всех проблем с оплатой разработки. Мы можем делать ее бесплатно или по себестоимости, потому что заработаем на долгосрочных отношениях и производстве.

Начали искать партнеров, с кем можно работать по такой модели. Первый успешный опыт — iFarm. Александр Лысковский создал масштабный проект в сфере био‑вегетаринга. Познакомились с ним и договорились, что мы отвечаем за инженерную часть. Проект стартовал с автономных теплиц, сейчас это большой гидропонный комплекс.

Мы сделали разработку за свой счет, вошли в капитал, получаем акции. В будущем можем либо продать долю, либо получать дивиденды. На производстве тоже закладываем разумную маржу.

Такой формат понравился, потому что цена разработки многих отпугивает. Когда предложили этот вариант, работа стала интереснее.

Потом появился похожий проект — CityAir. Там мы сделали прибор для мониторинга качества воздуха, а маркетинг и продажи остались за партнером. Сначала разработку не оплачивали напрямую, а потом команда разработки перешла в компанию клиента. Мы производим устройство и получаем прибыль и дивиденды.

Этот подход хорошо сработал: через разработку мы вошли в проект и заработали на партнерстве и производстве.

Третий пример — чтобы показать, что мы реально продвигаем эту тему у себя в компании. Речь о биореакторе для одноклеточной водоросли хлорелла. Это был такой неожиданный поворот, совсем не похожий на наши привычные сложные измерительные приборы и гаджеты.

К нам обратился человек, который уже много лет в лаборатории выращивает хлореллу. Из нее можно делать многое: от полезного питания до косметики и удобрений. В Китае и Индонезии это популярно, а у нас — редкость. У него был маленький биореактор для лабораторных опытов, а теперь он хотел построить завод и выращивать хлореллу тоннами, чтобы делать напитки, БАДы и прочее.

Мы обсудили условия, и он сказал: «Пионеры за углом сделают дешевле — из кастрюли за 100 тысяч». Мы ответили: «Окей, но качество будет хуже». Предложили работать вместе как партнеры.

Получилось совместное предприятие, где мы делаем инженерную часть, а он ведет бизнес. История вылилась в то, что теперь у нас в Новосибирске работает своя фабрика косметики Alga Spa на базе хлореллы — совсем неожиданный, но крутой кейс.

Внезапно для себя оказались еще и в косметике, хотя изначально мы — про инженерию и производство. Но если говорить о том, кто мы, то с одной стороны — продуктовая компания, развивающая стартапы, с другой — контрактный разработчик и производитель со множеством нюансов.

Последние пару лет мы пытаемся переосмыслить контрактное производство и превратить его в отдельный продукт. Антон может рассказать подробнее.

Антон Рядинский: Да, это новый формат отношений с клиентами. Мы проанализировали, в чем наша ценность для заказчиков и как строятся технологические партнерства. Раньше казалось, что мы просто варимся в своем котле и ничего особенного не даем.

На самом деле мы постоянно помогали заказчикам зарабатывать, придумывая, как снизить инвестиционные риски и оптимизировать запасы при меняющихся прогнозах.

Мы внедрили недельные производственные циклы с гибким набором SKU и рассчитываем оптимальные запасы, используя lean‑подход и теорию ограничений.

Смотрим на это как на долгосрочное партнерство, где производство — самостоятельный продукт, который можно дополнять разработкой. Для клиентов, которые не уверены в объемах продаж и хотят оптимизировать оборотные средства, у нас есть что предложить.

Сейчас мы дорабатываем процессы и активно продвигаем контрактное производство, уже имея несколько клиентов, с которыми строим долгосрочные отношения.

ЕГ: Если говорить о структуре бизнеса в целом, что сейчас из себя представляет Uniscan с точки зрения клиентов и взаимосвязи с ними? Кто они, какие типы клиентов, и как с ними выстраиваются отношения?

АР: По сути, мы — контрактное производство. Но если смотреть глубже, это технологическое партнерство: мы не просто делаем продукт, но и занимаемся заменой компонентов, если их сняли с производства, решаем технические проблемы. Кроме того, мы еще и контрактные разработчики.

АС: Производство всегда тянет за собой разработку. Мы недавно поняли, что продавая производство, ты автоматически продаешь и разработку. Потому что ни разу не было, чтобы клиент пришел с идеальной КД — всегда нужно что‑то доработать. При долгосрочных отношениях приходится поддерживать продукт, менять комплектующие, добавлять функции, исправлять баги.

Сегодня основная часть наших клиентов — это проекты с длительной интеграцией, где производство и разработка идут годами, а стратегия рассчитана на долгосрочную перспективу. Разовые заказы — скорее исключение.

Что касается наших стартапов, мы довольно быстро выводим их в отдельные компании, если они не загибаются. Из опыта мы поняли, что если стартап долго держать в статусе проекта внутри компании, это приводит к печальным последствиям. Команда теряет тот самый стартаповский дух — появляется расслабленность, ведь деньги вроде есть.

Хотя стартаперы должны бороться за каждый рубль, здесь ситуация иная, материнская компания платит. Это сильно снижает мотивацию менеджеров и топов, которые перестают активно искать клиентов, и планы продаж рушатся. То, что было задумано в бизнес‑плане, не реализуется.

Поэтому мы начали выделять стартапы в отдельные структуры. Делать это нужно вовремя, ведь если проект «сидит» внутри компании пару лет, отделить его потом очень сложно — на это уходит год, потому что сотрудники привыкли к ситуации и воспринимают отделение как наказание.

Сегодня мы подходим к этому осознанно: стартапы становятся отдельными компаниями, получают официальные инвестиции и учатся вести честный бизнес, оплачивая услуги контрактного производства.

В итоге многие наши заказчики — это бывшие проекты, а средний клиент — это глубоко интегрированная история.

АР: И облик заказчиков изменился. Это не просто с течением времени связано, а с тем, как меняется отношение и понимание. Раньше нам хотелось, чтобы заказчик был технически подкован, понимал, что такое разработка, ТЗ, документы. С таким работать проще и быстрее договариваться. Сейчас это уже не так важно. Главное, чтобы он умел продавать.

Если он реально хорош в продажах своего продукта, мы ему помогаем и вместе зарабатываем. Производство — наша зона ответственности, клиенту не нужно в этом разбираться. Продажи — вот что важно. Сейчас мы ищем именно таких клиентов.

ЕГ: А стартапы? Продолжаете генерировать и отсеивать идеи?

АС: Конечно, через пару недель у нас большая сессия идей, брейншторм. Собираем всех, кого считаем нужным и кто хочет участвовать.

Двигаем только те проекты, где есть человек, который горит идеей и готов ее развивать. Если драйвера нет — тема закрывается. Из‑под палки не работает, это стартап. Нужно, чтобы кто‑то из менеджеров взял на себя инициативу, потому что нас с Антоном не хватит на все.

ЕГ: Как к вам приходят внешние клиенты? Откуда они узнают про Uniscan? Это нетворкинг, что‑то еще?

АС: В основном через соцсети, но не просто электронные площадки, а сарафанное радио. Редко кто приходит «с улицы». Обычно это второе‑третье рукопожатие — кто‑то рассказал.

Через сайт на нас выходят обычно люди, которые плохо понимают, чего хотят. Менеджер обзванивает все профильные компании подряд, и разговоры пустые.

В итоге нормально получается только с теми, кто уже в теме — покрутился в разработке, производстве, набил шишки. Тогда диалог складывается.

Если человек новичок, мы готовы обучать, но чаще таким клиентам это не интересно. Все умные, мол, «Петя, сын маминой подруги, все сделает — он и электронщик, и программист».

ЕГ: Бывали случаи, когда заказчик уходил к «сыну маминой подруги», а потом возвращался?

АС: Никто не возвращался. Многие пытались найти разработчиков в Новосибирске и соседних регионах, но успеха не добились.

В редких случаях, когда мы сами отказывались от сделки и направляли клиентов к другим разработчикам, что‑то получалось. Если заказчики просто говорили, что у нас дорого и плохо, то это обычно приводило к долгим безрезультатным попыткам и закрытию проекта.

ЕГ: Есть ли у вас ограничения по типу проектов? Например, если завтра придет проект из вычислительной техники или медицины?

АС: Мы беремся только за то, в чем разбираемся. Много лет создаем сложные приборы с похожей архитектурой — датчики Радиобарьера, CityAir. Это сложная обработка данных в условиях отсутствия питания и нормальной связи, наукоемкие алгоритмы, автономные устройства, которые собирают и обрабатывают данные, передают их в облако, работают на батарейках по несколько лет.

Если говорить о медицине, то это отдельная тема. Мы готовы взяться за сложное оборудование, например, секвенатор, но только если есть партнер, который знает рынок и возьмет на себя коммерческие риски.

Если предложат IT‑проект, например, роутер, — откажемся. Мы можем собрать плату, но без опыта в телекоме это будет долго и неэффективно.

С измерительными приборами мы уже разобрались, накопили много кейсов, знаем, как работать с сертификатами и экспортом. Но, конечно, нельзя знать все, поэтому постоянно учимся и расширяем экспертизу.

ЕГ: Ты упомянул медицину. У нас тоже есть клиенты из этой области. Они начинали как дистрибьюторы, хорошо разбираются в медицине и продажах. Сейчас идут в разработку, но пока не очень сильны в этом. Они закрывают медицинскую часть — там есть консультанты, ученые, а мы — инженерную. В таком тандеме работать комфортно: они знают, что хотят, мы понимаем как помочь.

АС: Это почти как стартап, но с партнером, который снижает риски. Он знает рынок, и у стартапа появляется больше шансов на успех. Ты как инженер не всегда можешь оценить рынок, а эксперт говорит: «Рынок есть». Это придает уверенности.

ЕГ: Расскажите, как сейчас идут дела в группе компаний Uniscan. Есть ли рост доходов? От чего он зависит?

АР: Логика простая: если у клиента все хорошо, у тебя тоже. Последние пару лет мы видим положительную динамику. Мы поняли, что производство не является узким местом, поэтому можем спокойно расширять клиентскую базу. Ожидаем хороший рост. В целом за последние годы ситуация скорее улучшилась.

АС: Наша выручка напрямую связана с успехом партнеров. Если у CityAir все в порядке, у нас тоже. Если у них проблемы, мы тоже страдаем. В прошлом году у CityAir дела пошли лучше, заказы растут, с Радиобарьером тоже стабильный рост уже несколько лет. Их выручка растет — значит, и у нас больше заказов.

ЕГ: В любом случае, продукт — это не единственный фактор. Всегда есть люди, команда продаж у клиента, которые должны приложить усилия. Вы же напрямую на это повлиять не можете. Продукт может быть отличным, востребованным, экономика — на уровне, но на стороне клиента что‑то может пойти не так.

АС: Все так. Это вопрос доверия. Мы доверяем, что у заказчика хорошие продакт‑оунеры и продавцы, которые знают, какой продукт нужен и как его продавать. Мы вынуждены на это полагаться. Они, в свою очередь, доверяют нам как инженерам и производственникам — тоже в какой‑то мере вынужденно.

Тут важны скиллы. Мы не разбираемся в продажах, и нам легко критиковать, что у них плохо с продажами, но помочь мы не можем. Они могут критиковать нас за качество разработки и производства, но помочь тоже не могут.

Поэтому все строится на долгосрочных отношениях и доверии, пусть даже вынужденном. Если у заказчика проблемы с продажами, мы не можем повлиять напрямую, только косвенно — обсудить продукт, запустить НИОКР, пересмотреть версию продукта, проанализировать расходы и выручку, возможно, оптимизировать производство. Мы готовы даже работать в кредит, если у них временные трудности. Прямого воздействия нет, хотя хотелось бы.

АР: Косвенных способов улучшить ситуацию много. Каждую сделку заказчика можно ускорить или улучшить предложение, например, добавив дополнительную фичу. Так что косвенно мы точно влияем.

ЕГ: Мы начали разговор с изменений последних лет. Давайте теперь подробнее обсудим, как геополитика повлияла на бизнес, разработку, производство и портрет клиентов. Как для вас прошли 2022 и 2023 годы? Были ли серьезные потрясения или ваши клиенты не сильно пострадали?

АС: История началась гораздо раньше. Первые санкционные последствия появились сразу после Олимпиады в 2014 году.

Проблемы касались закупок компонентов. Для разработки и производства мы используем тысячи позиций, часть из которых можно заменить аналогами, а часть — уникальна. После Крыма у нас возникли первые сложности с американскими и французскими поставщиками тепловизионных модулей FLIR и ULIS — лидерами отрасли.

Далее был ковид, и связанный с ним кризис поставок — сроки выросли с двух месяцев до полутора лет. А у нас производственный цикл и SLA — заказали сегодня, через полгода должны получить станции CityAir.

Часть заказчиков работает с государственными тендерами, где все должно укладываться в год, а у нас получался двухлетний цикл. Поэтому, первый серьезный логистический кризис начался с ковида, который потом усугубила СВО. Китай научился производить микросхемы в нужных объемах, но начались жесткие санкции.

АР: Складские запасы компонентов для обеспечения сроков выросли у нас вдвое со времен ковида.

АС: А это сотни миллионов, для нашей компании — гигантские суммы. При таких сроках поставок, чтобы сохранить SLA, остается только создавать буфер, другого варианта нет.

Первым серьезным ударом стала логистика, и это заставило нас учиться работать в новых условиях. Огромное спасибо нашим логистам — они смогли все разрулить. Мы выровняли каналы поставок, начали напрямую сотрудничать с зарубежными вендорами.

Раньше можно было работать через местных дистрибьюторов и немного халявить, теперь же пришлось полностью взять на себя международную логистику.

Очень сложно было быстро находить аналоги компонентов. Инженерно можно перепроектировать плату, но иногда прямых аналогов нет. Например, заменить процессор Texas Instruments на другой — это не просто. Программисту приходится адаптировать прошивку, и даже если процессоры похожи, остается риск багов.

Для некоторых решений баги — это очень чувствительно, например, для охранных систем. Если датчик начинает сбоить, нарушители могут спокойно проходить, и это серьезная проблема.

Искали аналоги, объездили кучу стран. В итоге начали внимательно изучать китайский рынок, хотя раньше считали, что там могут делать только дешевые клоны. Сейчас понятно, что в ближайшие годы другого варианта не будет — либо китайские копии, либо вообще без тепловизоров. Вот такая ситуация с комплектующими.

Второй момент, который возник в последние два‑три года, — перевод денег за границу. Новая нагрузка на финансовый отдел. Раньше выбирал банк и работал с ним годами. Сейчас банки меняются чуть ли не каждый месяц.

Перевели деньги, а потом банк попал под санкции, ищем другой. И так по кругу. Иногда деньги нужно принять из‑за границы — та же история. За рубежом никто толком не понимает, как платить в Россию. Это просто адская головная боль.

Третий момент больше связан с тем, что сейчас гособоронзаказ резко вырос на всех заводах, которые раньше не были загружены.

Теперь все пошло в гору. Стали востребованы специалисты, которые раньше не были так нужны. Произошел мощный переток кадров. Это не только производство, но и крупные конструкторские бюро. Раньше переманить электронщика или конструктора с заводского КБ не составляло труда, сейчас стало намного сложнее.

Поэтому последние пару лет плотно работаем над тем, чтобы и удержать людей, и привлечь новых. Раньше с HR‑брендом на нашем рынке можно было не заморачиваться — кадры шли сами собой. Сейчас без него никуда. Нужно себя позиционировать во внешний мир. Требования у людей выросли очень сильно.

Проблем еще много. С логистикой разобрались, но цены все равно космические. Делать так же дешево, как раньше, пока не получается.

ЕГ: По поводу компонентной базы, на которой вы сейчас работаете. Пришлось ли перерабатывать часть приборов, чтобы перевести их на азиатскую, китайскую компонентную базу? Был ли такой этап? У некоторых клиентов, например, новые разработки просто ставились на паузу на год, и весь этот год занимались только переводом текущих приборов на доступную компонентную базу.

АС: У нас последние три года много команд заняты именно этим — переработкой изделий, подбором аналогов и так далее. Основной тренд сейчас — переход на Китай. Это и процессоры, и другие комплектующие. Учимся работать в таких сжатых условиях.

С использованием российских компонентов сложнее, в них пока плохо разбираемся, но пытаемся разобраться. Требования от заказчиков использовать, где это возможно, российские комплектующие, идут давно, особенно из госсектора. Поэтому мы сейчас внимательно смотрим на российскую комплектуху.

Несколько сдерживает от резкого перехода на российскую компонентную базу то, что ее производство во многом завязано на гособоронзаказ. Есть, конечно, гражданские версии, но завод‑то один и тот же, и он загружен на несколько лет вперед. Неясно, как будут обстоять дела со стабильными поставками. Купишь сейчас 100 штук процессоров, а потом скажут, что следующие 100 будут только через пару лет. Что в таком случае делать?

Кстати, Прибориум, как конференция и форум, родился именно из потребности обсуждений таких проблем.

АР: Там и спросим у производителей прямо: «Что будет, если весь ваш выпуск заберет один заказчик? Как быть остальным, кому вы сейчас рекламируете свою продукцию?»

АС: С китайскими производителями чуть проще — у них коммерческие заводы, их никто не загрузит полностью. Главное, чтобы не закрылись. А у нас все сложнее. Завод может не закрыться, но просто перестанет продавать.

ЕГ: Мы уже немного обсуждали тему заказчиков, но хотелось бы подробнее. За последние пару‑тройку лет изменился ли для вас портрет тех, кто к вам обращается? Стало ли больше проектов, связанных с импортозамещением и созданием аналогов? Как вы относитесь к таким задачам — готовы их брать или смотрите с некоторой настороженностью?

АС: Да, действительно, кое‑что поменялось и в разработке, и в производстве.

Что поменялось в разработке? Появились клиенты, которые хотят импортозамещение, но в довольно спорном смысле.

Например, некоторые из них хотят не просто разработать собственные приборы, а буквально скопировать существующие зарубежные устройства — вплоть до того, чтобы мы приехали на их производство с 3D‑сканером и сняли все детали. Это уже не просто разработка, а попытка украсть интеллектуальную собственность.

Подобные проекты нам неинтересны, потому что завязаны на санкциях: пока они действуют, можно играть в такие игры. Как только ограничения снимут, вендор может вернуться и либо юридически наказать за копирование, либо просто задавить экспертизой и качеством. Это очень рискованно и невыгодно.

В производстве тоже появились необычные запросы. Клиенты приходят с конструкторской документацией от зарубежных компаний и хотят, чтобы мы производили. На самом деле это запрос на строительство полноценного завода — проекты на миллиарды рублей. Но заказчики думают, что это просто контрактное производство.

ЕГ: Возвращаясь к изменениям последних лет — российская компонентная база, реестры Минпромторга, бальная система и прочее. Ваши заказчики интересуются этим? Входят ли они в эти реестры, я имею в виду реестры радиоэлектронной продукции и промышленности? Есть ли у вас опыт поддержки в этом? Сейчас говорят, что требования по российским компонентам станут обязательными — в каком‑то процентном соотношении или по‑другому. Как у вас с этим?

АР: Пока такой вопрос не стоит остро. Мы постепенно готовим документы, чтобы при необходимости попасть в эти реестры. Пока, можно сказать, нам повезло.

ЕГ: То есть нет клиентов, у которых такие требования?

АС: Желание есть, но требований пока никто не выдвигал. Если ситуация изменится, будем искать решения. Обычно такие требования касаются специфических рынков — военной сферы или государственных тендеров, где может быть прописано, что поставщик должен быть полностью российским. Пока, к счастью, удается обходить такие ситуации.

ЕГ: В прошлом году к нам начали обращаться клиенты из сферы вычислительной техники. В основном это госзаказчики, работающие через тендеры. Там есть прямое требование — чтобы техника была в соответствующем реестре. У нескольких клиентов именно такое условие, без него проект просто не имеет смысла.

АС: Наше программное обеспечение мы внесли в эти реестры уже довольно давно. Интересно, что требования к софту появились у заказчиков гораздо раньше, чем к железу. В IT все проще — показал исходники, создал сайт, подтвердил участие российских программистов — и ты в реестре. С железом все гораздо сложнее.

ЕГ: Думаю, эта тенденция будет только усиливаться, и регулирование в этой сфере станет строже. Хотя сейчас много разговоров о возвращении западных вендоров, но пока это только разговоры.

АС: Госсектор будет закупать исключительно отечественную продукцию. Это уже навсегда, это очевидно.

ЕГ: А в коммерческих сферах еще возможны варианты. Мы видим на примере, что некоторые заказчики, с которыми в прошлом году шли переговоры, сейчас приостановили их. Ждут, как будет развиваться рынок, вернутся ли вендоры, в каком формате — пока непонятно.

АС: Там будет честная конкуренция.

Похожая ситуация сейчас и с контрактными производителями для гособоронзаказа. За последние три года появилось огромное количество новых производителей — и небольших мастерских, и крупных заводов.

Их очень много. Люди массово покупают оборудование и запускают производство буквально на ходу. Пока Минобороны и похожие структуры покупают у них без особых вопросов, но скоро ситуация изменится — объем заказов упадет, а требования государства вырастут. Эти компании будут вынуждены переключаться на коммерческие заказы. Тогда начнется серьезная конкуренция по цене, качеству и срокам. Кто сейчас готовится — молодец, кто нет — сильно разочаруется через год‑два.

Многие компании, работающие с гособоронзаказом, скорее всего, не выдержат новых жестких требований и будут отсеяны. Сейчас на бюрократию и качество закрывают глаза, но стоит это прекратить, и многие просто не справятся.

ЕГ: Хотелось бы обсудить, как у вас организована разработка и производство. Из каких этапов состоит процесс, как вы делите работу по времени, идеологическим периодам, спринтам? Какие методологии применяете? Возможно, Scrum адаптируете, я слышал, у вас есть такая практика. И как это потом переходит в производство?

АС: Хороший вопрос. Мы очень серьезно относимся к управленческим практикам, особенно к системному подходу в принятии решений. Поэтому в каждом процессе у нас есть четкие обоснования, почему мы действуем именно так.

Если говорить о разработке, то еще лет 7–10 назад мы поняли, что традиционный проектный подход и классическая PM‑логика, основанная на PMBok, в нашей сфере работают недостаточно эффективно.

С одной стороны, заказчик у нас глубоко интегрирован, можно договориться по техническому заданию. Но идея два года разрабатывать и в конце просто показать результат — не работает. Разработка гораздо сложнее, и поэтому мы давно начали искать альтернативы классическому менеджменту и довольно быстро пришли к Agile.

На IT‑конференциях нас тогда воспринимали как фриков: «Вы занимаетесь производством материальных изделий, Agile тут не подходит!» Над нами даже посмеивались, говорили, что у нас ничего не получится.

Мы адаптировали Scrum в собственный Uniscrum, который отлично показал себя в приборостроении. Сейчас описание Uniscrum почти не отличается от Scrum Guide. Индустрия за эти годы пришла к тому же выводу и оказалось, что так можно, нужно, и более того, так и надо было всегда.

Довольно давно мы перевели разработку с функциональной структуры на командный подход. Это был непростой процесс, занявший год‑два, потому что для разработчиков это было ново. В IT Scrum воспринимался нормально, а у инженеров это вызывало недоумение: «Зачем вы это делаете? В КБ конструкторы, в отделе электроники — электронщики, зачем вы что‑то придумываете?»

Борьба была долгой, но постепенно Scrum прижился. Сейчас у нас двухнедельные спринты со всеми атрибутами Scrum — от непрерывного улучшения до тесного вовлечения заказчика.

В те же годы изобрели пару «велосипедов». Интуитивно пришли к тому, что сейчас называют Kanban‑портфолио — не внутри команды, а на уровне группы команд и портфеля проектов. Мы уже внедряли lean‑производство, использовали Uniscrum и Scrum‑доски в командах, и вдруг подумали: «А почему бы не применить такие доски к потоку проектов?»

Интуитивно дошли до WIP‑лимитов. На одной agile‑конференции, услышав лекцию про Kanban‑портфолио, посмеялись, что терминология отличается, но суть совпадает. Это было забавно.

АР: Мы довели жизненный цикл проектов до стадии продаж. Когда начались продажи, в команде разработчиков возникло, и до сих пор есть, некоторое сопротивление. Разработчики считают, что не могут влиять на этот этап, что это выходит за пределы личной зоны ответственности, а порой и за пределы компании.

Тем не менее циклы и этапы существуют, есть чек‑листы, которые помогают учесть необходимые моменты и задать важные вопросы. Проект не заканчивается, пока не сходишь, не спросишь, не предупредишь, не сделаешь презентацию, не оповестишь всех заинтересованных.

Это довольно классная вещь, одна из лучших в Kanban‑портфолио. Мы получаем от этого значительную выгоду.

АС: Есть еще одна история об изобретении велосипеда. Мы с Антоном подходим к процессу изменений в компании нестандартно — все изменения оформляем как проекты, ведем их на проектных досках по Kanban. В проектах прописаны исходные требования, заинтересованные стороны, а также четко определено, что входит и что не входит в задачи.

Работаем так очень много лет. Когда‑то, общаясь с руководителями, нам нужно было научиться ставить не продуктовые цели, а более широкие — для компании в целом, особенно в части изменений. Для этого мы оформляли цели в виде таблиц с глобальными задачами от дирекции и целями подразделений. Тогда у нас уже активно использовался Scrum, и это хорошо сочеталось.

А потом прочитали книгу про OKR — objectives and key results — и оказалось, что мы их тоже изобрели, просто не знали, что это уже существует. Посмеялись, сравнив наше описание с тем, что было в книге.

Сейчас из этой практики сделали что‑то сложное, а тогда книга читалась легко, просто и понятно. Смотришь — классно, умные люди придумывают одно и то же.

Все эти годы мы не прекращаем улучшать компанию, и Agile сильно помогает в этом. Интеграция разработки и производства у нас специфическая, in‑house. Уже 20 лет работаем в этой области и до сих пор не нашли идеального решения, которое бы удовлетворяло и разработчиков, и производственников. Обычно больше всего страдают технологи, которые оказываются посередине и получают давление с обеих сторон.

АР: И это лучшие наши сотрудники. Спасибо вам, ребята!

АС: Безусловно! Антон, расскажи еще про производственные практики.

АР: В целом мы уже немного обсуждали, что в основном используем lean‑практики — и в организации процессов, и в организации рабочих мест. Также мы серьезно относимся к теории ограничений как к подходу и набору инструментов, которые активно применяем.

АС: Мы много общались с коллегами на тему управленческих практик. Не всем очевидно, что они помогают в найме и удержании сотрудников, а это действительно так.

У нас есть сотрудники, которые пришли и остались именно благодаря хорошим управленческим практикам. В IT это уже стандарт, и программисты не хотят работать с устаревшими методами.

Раньше электронщики, конструкторы, менеджеры и управленцы не обращали на это внимание. Сейчас IT‑тема, видимо, заставляет людей задуматься о том, как устроены процессы в компании, что это важно. Это и твои скиллы, и резюме. Поэтому последние годы мы получаем обратную связь, что компания привлекательна не только из‑за продукта, а благодаря хорошим процессам. Довольно интересный факт.

АР: Да, доски организационных научно‑исследовательских работ вызывают интерес, как минимум. Благодаря такой проектной логике вносить изменения в компанию становится понятно, просто и доступно для любого сотрудника.

Если есть проектная практика, план, текущее состояние и цели становятся инструментом для анализа и внесения изменений. Это не просто лозунги, что каждый может повлиять на свое рабочее место. Это действительно заряжает.

ЕГ: Как вы смотрите в ближайшее будущее? Долгосрочно сейчас планировать сложно, но хотя бы про 2025 год и ближайшие 1–2 года. Как видите развитие компании, какие направления наиболее перспективны? Куда планируете направлять ресурсы?

АР: Основной упор на контрактное производство, все остальное будет вытекать из этого.

АС: Мы не прекращаем партнерские проекты. Надеемся на успех CityAir, Alga Spa — все развивается. Но сейчас наш главный фокус — новый взгляд на контрактное производство, своего рода перезапуск этой идеи.

АР: Фокус на развитии. Остальное, конечно, удержать. Смотрим с оптимизмом.

ЕГ: Планируете развивать контрактное производство за счет масштабирования собственных производственных мощностей или привлечения дополнительных ресурсов?

АС: Это, скорее всего, произойдет как следствие, а не как первоочередная цель. Масштабироваться ради самого масштабирования смысла нет. Мы осознали, что можем работать очень гибко, постоянно адаптируя процессы, в отличие от крупных заводов. Поэтому для некоторых заказчиков мы сразу не подходим. Если требуется выпуск 100 тысяч одинаковых изделий, у нас это будет неудобно и неэффективно — лучше обратиться на фабрику.

Если же речь о проектах, близких к стартапам, где постоянно происходят изменения и требуется оперативно вносить коррективы — это наша специализация. Мы видим, что таких заказчиков становится все больше. Кроме того, мы развиваем контрактную разработку — если клиент не готов к производству, мы его подготовим.