Если вы умеете запускать продукт — вы умеете строить отношения. Вы просто не пробовали применить этот опыт к себе.
В разработке мы говорим о ценностях команды, фидбэке, прозрачности, доверии, фазах зрелости и продуктовой гипотезе. Мы умеем строить сложные продукты, управлять рисками, преодолевать фрустрацию, масштабировать решения. Но при этом многие из нас — и мужчины, и женщины — испытывают трудности в построении личных отношений. Всё чаще одиночество становится новой нормой в айти-среде: вместо партнёрства — автономность и самодостаточность, вместо диалога — выгорание от попыток «понять друг друга» и как итог проще пойти по разным дорогам. Но ведь навыки у нас уже есть — просто мы не используем их в этой области личной жизни.. Но стоит заговорить об отношениях — и взрослые люди с синьорным опытом вдруг возвращаются к паттернам: «она/он обязан/а», «он/она не помогает», «мне просто не повезло». А ведь всё можно иначе.
Предлагаю подойти к теме как продакты. Представим, что отношения — это продукт. Долгосрочный, совместный, со своими пользователями, целями и метриками. И взглянем на него с позиции командной зрелости, известных каждому в IT.
1. Совместная миссия: продуктовый vision
Любой продукт начинается с зачем. В отношениях это звучит как:
Почему мы вместе?
Что мы создаём?
Какие ценности нас объединяют?
Пока этого нет, каждый живёт в своей roadmap — и вместо синергии получаем расхождение интересов. В модели Лансиони (5 пороков команды) это уровень «Отсутствие доверия» — когда базовая совместимость не проговорена, и каждый строит свою стратегию в одиночку.
2. Роли, зоны ответственности и ownership
В продуктах мы чётко понимаем: кто за что отвечает, где зона влияния, где нужно делегировать. Почему в отношениях всё должно быть "по умолчанию"? Это прямой путь к конфликтам и обидам.
Роли — это не про бытовое рабство. Это про ясность, осознанное распределение ответственности и уважение к вкладу партнёра.
Можно опираться на модели ролей — например, Белбина или Адизеса. Один из партнёров — координирующий и поддерживающий (атмосфера, забота, повседневное взаимодействие), другой — визионер и стратег (цели, направления, ключевые решения). Это не про «главный и подчинённый» — это про дополнение и силу через разнообразие.
Мы не дублируем друг друга, а усиливаем. Моя стратегичность компенсирует твою эмоциональную вовлечённость, а твоя чуткость — мои склонности к абстракции. Мы сильными сторонами усиливаем слабые стороны друг друга. И в этом — сила настоящей команды.
Почему в отношениях всё должно быть "по умолчанию"? Это прямой путь к конфликтам и обидам. Роли — это не про бытовое рабство. Это про ясность, осознанное распределение ответственности и уважение к вкладу партнёра.
3. Ретроспективы и фидбэк-культура
Ретроспектива — не только в Jira. Отношениям тоже нужно остановиться, осмыслить и честно поговорить.
Простые вопросы из agile-мира отлично работают:
Что у нас получилось?
Где мы облажались?
Что можно улучшить в следующем "спринте"?
Добавим сюда SAFE-формат обратной связи (Situation – Action – Feeling – Effect), и получим полноценный инструмент сближения.
4. Психологическая безопасность и уровень доверия
В модели Лансиони первый и главный уровень — доверие. Без него невозможны открытые обсуждения, healthy conflict и реальные договорённости.
Пока партнёры скрывают чувства, играют в обвинения и избегают сложных разговоров — союз остаётся на уровне фрагментированной группы, а не команды.
Создание безопасной среды — основа для уязвимости, признания ошибок, просьб о помощи. А значит — для настоящего сближения.
5. Ценности как архитектура взаимодействия
В зрелых продуктовых командах ценности — не плакаты. Это реальные критерии поведения:
Мы поддерживаем друг друга.
Мы даём фидбэк без обвинений.
Мы ценим вовлечённость и доверие.
В отношениях — то же самое. Ценности должны быть проговорены, приняты, обсуждаемы. Только тогда они работают как навигация, когда приходят кризисы, усталость, стресс.
6. Итерации и гибкость
Любой продукт проходит через pivot. Так и отношения: переезд, дети, выгорание, ипотеку и серьезные финансовые сложения, новые приоритеты — всё это требует адаптации.
Гибкие, осознанные пары умеют менять договорённости, подстраивать систему, и делать это не через скандал, а через переговоры. Как в работе: есть боль, есть гипотеза, есть апдейт процессов.
Когда вы смотрите на отношения как на продукт — вы возвращаете себе ответственность. Не повезло — это не причина. Не сработало — это гипотеза, которую можно пересобрать.
Сильные пары, как и сильные команды, проходят через те же стадии: форминг, шторминг, норминг, перформинг. Они не рождаются идеальными — они вырастают через открытость, системность и доверие.
В 2025-м году строить отношения «на авось» — уже не вариант. Согласны?
Автор: ментор, фасилитатор управленческих команд, консультант по командной динамике и организационному дизайну.