HRBP называют «партнёром бизнеса», но я всё больше убеждаюсь: реальная ценность для компании — пипл-партнёр. Опора для команды и лидера.

Это человек, который не только строит процессы по работе с персоналом, но и садится рядом с сотрудником или руководителем, разбирает трудный кейс, поддерживает в кризис, а иногда просто даёт выговориться, как «штатный психолог» - сопровождает жизненный цикл сотрудника в организации. К нему идут за советом, за поддержкой, за решением.

Где-то от нас ждут фасилитацию встреч в распределённой команде, где-то — умение уловить первые сигналы выгорания, а где-то — способность сказать вслух: «Ребята, это херня, хватит тратить на неё жизнь».
От HRBP ждут не «гладить по головке», а быть трезвым голосом разума, что все больше ценится в командах.

Тут хорошая аналогия: когда-то в Pixar закрыли продажу RenderMan — собственного ПО для 3D-рендеринга, которое приносило единственную прибыль, — и сделали ставку на полнометражные анимационные фильмы. Решение выглядело рискованным и нелогичным, но именно оно обеспечило прорыв. Так и в HRBP: мы не про «минимизировать шум и делать привычное», а про то, чтобы выбирать стратегически важное и отрезать второстепенное.

Как понять, какой HRBP нужен в команду?

Я всегда советую смотреть на стиль лидера через призму методологии Адизеса:

• если лидер визионер, то HRBP (PAеii) должен добавить структуры и системности;

• если лидер «суховат» и неэмпатичен, HRBP (PaeI) становится «голосом людей».

? Короткий опрос — https://paei.denero.ru/

Как меняется роль HRBP в 2026 году

Среда вокруг бизнеса трансформируется быстрее, чем успевают обновляться регламенты. HRBP оказывается «на передовой».

1. Широкое применение ИИ и аналитики
   Рекрутмент уже сильно автоматизирован. Следующий шаг вангую— работать с цифровым следом сотрудников: смотреть, как они ведут себя в корпоративном портале, улавливать их настроение, понимать, чем помочь.

2. Гибкость рабочих процессов
   Мы уходим от жёстких структур к адаптивным моделям. Не процессы ради процессов, а баланс процессов и результата.

3. Skill-based-подход и экосистемы талантов
   Мы управляем не должностями, а навыками и ролями. У сотрудника может быть два руководителя: один рулит бюджетами (проект/продукт), другой методологией (профессия). Настроить систему, где роли органично взаимодействуют и понимают ожидания друг от друга, — та ещё задачка.

4. Человекоцентричная культура и благополучие
   Well-being и психологическая устойчивость становятся базой. Культура строится не на абстрактных «ценностях на плакате», а на том, что реально живёт в людях. В основе всегда простые вещи: ответственность за результат, рост, работа в команде, культура обратной связи.

5. Трансформация обучения и «большая переквалификация»
   Постоянный рескиллинг становится нормой. HRBP здесь играет роль оркестратора: связывает бизнес-задачи и практику обучения/развития. Контекст критически важен:

   • если мы работаем проектами — нужны компетенции под конкретный проект;

   • если это продукт — важнее качество, скорость, экспертиза внутри продукта;

   • если R&D внезапно выстрелил — мы перестраиваемся на продуктовый подход и начинаем качать «тайм спент».

Митинги

Шутка «работа закончилась — начались созвоны» уже давно не смешная.
Но для HRBP совещания и любые встречи — это всегда площадки выбора:

• либо потерянный час-полтора,

• либо решение, которое сдвигает команду вперёд.

Задача HRBP — помочь лидеру и команде:

• чётко формулировать повестку,

• фасилитировать процесс,

• фиксировать решения и шаги,

• напоминать и учить всех призывать друг друга к результату.

Или хотя бы научить лидера этим вещам. Митинг без результата — это шум. Если HRBP не умеет управлять обсуждением, цена нам — грош.

Нытинги

Да, HRBP работает и с «нытьём».
Но на деле это — ранние сигналы выгорания и падения вовлечённости.

Почему это выходит на первый план?

• скорость изменений — безумная,

• конкуренция за кадры — максимальная,

• нагрузка на сотрудников — выше, чем когда-либо.

HRBP должен услышать и распознать эти сигналы до того, как команда начнёт сыпаться. «Нытинги» — это не жалобы, это материал для управленческих решений. А иногда действенно ведь нам нужно, чтобы на просто послушали, правда же?

*уитинги

Тут без цензуры. По другому не могу сказать.
У HRBP постоянно появляются задачи, которые выглядят абсурдно:

• побыть «коллектором» и выбить долг, потому что это влияет на репутацию юрлица,

• сыграть роль «СБшника» и найти пропавшего сотрудника или имущество компании,

• просидеть на встрече, где никто не принимает решений,

• продолжите в комментариях :)

Все это я называю *итинги — пустые активности, которые жрут время и демотивируют.
Роль HRBP — называть вещи своими именами: отсеивать херню, помогать фокусироваться на результате и и поддерживать команду в балансе.

Итог

HRBP 2026 — это человек, который умеет:

• превращать митинги в решения,

• переводить нытинги в действия,

• вычищать *уитинги из работы,

• использовать аналитику и ИИ для поддержки решений,

• развивать культуру обратной связи и skill-based-подход,

• быть настоящим партнёром бизнеса и людей.

Если вы узнали себя в этом описании — пишите, я как раз ищу такого человека в команду: @mary_nabieva.