Электронная торговая площадка ГПБ (ЭТП ГПБ) — цифровая экосистема управления закупками для бизнеса и государства. 30 продуктов и сервисов, позволяющих повысить прозрачность закупок, увеличить эффективность бизнес-процессов и найти надежных партнеров для проектов любого масштаба. Входит в топ-3 федеральных электронных площадок, каждая 12-я корпоративная закупка в России проходит на ЭТП ГПБ. Объем закупок за 12 лет превысил 17 трлн ₽. Решениями компании воспользовались 210+ тыс. компаний.
VESNA — это лаборатория цифровых решений, предлагающая полный портфель ИТ-услуг и B2B-сервисов на современных технологических стеках. Компания специализируется на разработке продуктов любой сложности, внедрении коробочных решений и усилении ИТ-команд заказчика.
Направления VESNA
VESNA.Lab — разработка, внедрение и кастомизация ИТ-решений
VESNA.AI — разработка и внедрение ИИ-инструментов
VESNA.Education — обучение специалистов
VESNA.Consult — услуги консалтинга и предпроектного обследования
VESNA.Multipolar — международное ИТ-направление
ЭТП ГПБ и VESNA — это синергия опыта и инноваций, создающая цифровую экосистему для бизнеса и государства. От автоматизации закупок до комплексных ИТ-решений — компании продолжают задавать тренды в цифровой трансформации, обеспечивая клиентов передовыми технологиями и надежными сервисами.
Обо всех процессах в компании рассказывают
Максим Врублевский, Руководитель направления подбора персонала
Эльдар Туктаров, Руководитель лаборатории разработки Личный кабинет Банковского Сопровождения Контрактов
Иван Башарин, Руководитель лаборатории технологий AI, ех. архитектор лаборатории разработки Личный кабинет Банковского Сопровождения Контрактов
Максим Карташев, Главный архитектор бюро архитектуры и методологии
Александр Зубарев, Руководитель лаборатории разработки для закупок субъектов
Отвечает Максим Врублевский, Руководитель направления подбора персонала
Об условиях работы
Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?
Рабочий график стандартный — пятидневка с гибким началом рабочего дня. «Плановых» переработок у нас нет, но так как часть наших приложений работают 24/7/365, в случае форс-мажоров мы делаем всё для поддержания их работоспособности.
Какие бытовые условия ждут нового сотрудника на рабочем месте?
У нас отличные современные офисы, обеспеченные всем необходимым. Офисы расположены в удобной транспортной доступности, как правило, в центре города. Сотрудники получают современные корпоративные ноутбуки.
Есть ли возможность удаленной работы?
В зависимости от проекта у нас есть возможность и гибридной, и полностью удаленной работы.
Какой социальный пакет получают сотрудники?
Расширенный ДМС, включая стоматологию
Кафетерий льгот (на выбор компенсация питания, занятий спортом, обучения, отдыха и многое другое)
Корпоративные мероприятия: календарные праздники, тимбилдинги
Корпоративная программа лояльности: скидки для сотрудников и членов их семей от компаний-партнеров, ресторанов, театров, магазинов
Корпоративный спорт: беговой клуб, футбол
Экологические и благотворительные проекты
Подарки сотрудникам и их детям на Новый год
Корпоративная онлайн-библиотека и буккроссинг
Какие бонусы, программы и премии предусмотрены в компании?
Помимо ежемесячного дохода компания выплачивает сотрудникам годовой бонус, который рассчитывается исходя из успешности выполнения годовых целей и может быть очень приятным.
Также в компании существует программа поддержки ипотечного кредитования: компания компенсирует часть процентов по ипотечным кредитам.
В компании развивается реферальная программа: возможность пригласить в компанию друга на открытую вакансию и получить бонус.
Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?
В компании существует система профессионального развития: индивидуальные планы развития, обучение на внутренней обучающей платформе, регулярно проводим внутренние митапы и участвуем в тематических конференциях.
О найме
Из скольких этапов проходит найм и что на них ожидает соискателя? Даете ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?
Как правило, мы принимаем решение за 1-2 этапа интервью. В зависимости от проекта и роли наполнение этих этапов может быть различным.
Иногда мы можем предлагать несложные и небольшие по объемам тестовые задания.
Чем отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?
Как и во многих компаниях, мы практикуем разносторонний подход к источникам закрытия вакансий. Проверено временем, что вакансии уровня junior успешно закрываются по откликам кандидатов на работных сайтах. Но чем выше грейд позиции, тем менее применим такой вариант. Холодный поиск резюме и контактов кандидата в открытых источниках преимущественен в нашей работе. Мы ищем специализированные на конкретном стеке тг-каналы, размещаем вакансии в сообществах различных социальных сетей. Таким образом наша вакансия будет показана той группе кандидатов, которые нам интересны. Также не могу не отметить преимущества реферальной программы, которую наша команда запустила в 2024 году: с помощью коллег мы рассказываем о вакансиях и выплачиваем бонус за успешную рекомендацию.
Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?
Явный «красный флаг» — необоснованно негативное отношение к предыдущим работодателям. Конечно же, мы всегда выслушаем кандидата и постараемся узнать детали, но практика показывает, что в большинстве случаев мы не сойдемся в ценностях. Ну и, конечно же, фраза «я не буду говорить с HR, зовите мне директора» тоже заставляет задуматься о целесообразности дальнейшего диалога.
Как происходит онбординг сотрудника?
В компании существует развитая система онбординга: новичкам помогает бадди из числа опытных сотрудников, составляется план развития на испытательный срок, а вскоре после выхода на работу HR проводит велком-тренинги и регулярно получает обратную связь от новичков и их руководителей на испытательном сроке.
О технологиях
Отвечает Эльдар Туктаров, Руководитель лаборатории разработки Личный кабинет Банковского Сопровождения Контрактов
В современной ИТ-сфере, где конкуренция растет, а требования к продуктам становятся всё более и более высокими, важно не только создавать качественные и инновационные решения, но и эффективно управлять процессами внутри команды. В рамках нашей команды мы достаточно быстро осознали, что для достижения успеха в финтех-секторе необходимо постоянно совершенствовать внутренние процессы и взаимодействие между сотрудниками. Именно по этой причине мы инициировали комплекс мероприятий, целью которых была трансформация деятельности отдельных подразделений нашей Лаборатории. Ниже приведены ключевые тезисы, описывающие эти инициативы.
Цели трансформации
Первым шагом на пути трансформации стало определение четких целей, которые включали:
Улучшение коммуникации
Мы стремились к тому, чтобы обмен информацией между членами команды стал более открытым и эффективным.Оптимизация рабочих процессов
Наша цель — упростить и ускорить рабочие процессы, чтобы каждый сотрудник мог сосредоточиться на выполнении задач, приносящих максимальную ценность.Повышение качества продукта
Мы хотели, чтобы наш продукт не только соответствовал, но и превосходил ожидания клиентов.Сокращение времени выполнения задач
Быстрота реакции на изменения рынка и потребности клиентов — ключ к успеху в современном мире.Усиление ответственности
Каждый член команды должен осознавать свою роль в достижении общих целей и нести ответственность за результаты своей работы.
Метрики для оценки изменений
Для объективной оценки результатов трансформации мы ввели ряд метрик, которые позволяют отслеживать прогресс и эффективность изменений. Ниже приведены ключевые из них:
Осознание важности вклада каждого
Для повышения осведомленности о вкладе каждого сотрудника в общий результат, а также для обмена опытом внутри команды мы организовали проведение внутренних митапов, включая тренинги и семинары внутри нашего продукта. Это позволило не только развить профессиональные навыки, но и укрепить понимание роли каждого в достижении общих целей.
Время выполнения задач (lead time)
Скорость от начала работы над задачей до ее завершения — важный показатель эффективности.Процент выполнения целей спринта
Эффективность планирования и реализации задач в рамках спринта отражает способность команды работать в соответствии с поставленными задачами.Количество ошибок и багов
Частота и серьезность проблем в продукте напрямую влияют на удовлетворенность клиентов и репутацию компании.Уровень удовлетворенности клиентов
Отзывы и оценки клиентов служат индикатором качества продукта и сервиса.Обратная связь от команды
Внутренние отзывы помогают понять, насколько эффективно работают внутренние процессы и как сотрудники воспринимают изменения.
Ответственность за сроки и качество
Система KPI, четкий и понятный трек развития для каждого участника команды, а также регулярный контроль показателей помогли каждому члену команды определить свои обязанности и цели, а также понять, как их работа влияет на общие результаты продукта.
Итоги
Создание сквозного процесса и трансформирование команды — это не просто цель, это непрерывный путь, на котором нет предела совершенству. Мы постоянно ищем новые способы улучшения нашего продукта и процессов, готовы к принятию новых вызовов и развитию нашей команды, чтобы быть в авангарде финтех-индустрии и предоставлять клиентам продукт высочайшего качества.
Отвечает Иван Башарин, Руководитель лаборатории технологий AI, ех. архитектор лаборатории разработки Личный кабинет Банковского Сопровождения Контрактов
В рамках текущих проектов наша компания использует следующие технологии:
Языки программирования: PHP, JavaScript (включая TypeScript)
Фреймворки: Vue 3 для фронтенда, Symfony 6.0 для бэкенда
Библиотеки: в зависимости от проекта, могут использоваться различные библиотеки для работы с базами данных, асинхронной обработки данных, аутентификации и других задач
Архитектура проектов основана на принципах Service-Oriented Architecture (SOA), что позволяет обеспечить гибкость, масштабируемость и независимость компонентов. Мы используем следующие подходы:
Микросервисы — каждый сервис разрабатывается и развертывается независимо, что упрощает масштабирование и обновление
API Gateway — центральная точка входа для клиентов, обеспечивающая единообразие и безопасность
Событийно-ориентированный подход позволяет сервисам взаимодействовать асинхронно и эффективно обрабатывать сложные бизнес-процессы
Контейнеризация — использование Docker и Kubernetes для упрощения развертывания и управления сервисами
Политика код-ревью включает в себя обязательное проведение ревью перед слиянием кода в основную ветку. Ревьюер должен убедиться, что код соответствует стандартам кодирования, а также проверять логику и производительность. Мы используем инструменты, такие как PhpStorm для PHP и ESLint или TSLint для TypeScript, для автоматической проверки кода на соответствие стандартам.
Тестирование кода включает в себя модульные тесты, интеграционные тесты и тестирование пользовательского интерфейса. Для PHP используются PHPUnit и Symfony's WebTestCase, для JavaScript — Playwright. Мы стремимся к тому, чтобы тесты покрывали максимально возможное количество кода и критичные пользовательские сценарии.
Документация обновляется регулярно и включает в себя руководства по использованию фреймворков, стандарты кодирования и внутренние процедуры. Все документы доступны сотрудникам и обновляются в соответствии с изменениями в проектах.
Рефакторинг легаси-кода проводится регулярно, чтобы поддерживать код в актуальном состоянии и уменьшать технический долг. Это включает в себя обновление зависимостей, улучшение архитектуры и оптимизацию производительности.
Эти практики помогают нам поддерживать высокий уровень качества и эффективности разработки, а также обеспечивают гибкость и масштабируемость наших проектов.
Отвечает Максим Карташев, Главный архитектор бюро архитектуры и методологии
В нашей компании накопилось много проектов за годы ее развития. Изначально основным стеком был PHP на бэкенде, ExtJS на фронтенде, PostgreSQL в качестве базы данных. Сейчас мы придерживаемся нескольких направлений по стеку. В бэкенде это PHP, с которого мы постепенно смещаемся на Golang и Python, а также C# в исполнении NET Core. На фронтенде мы повсеместно переходим на Vue.js и TypeScript. Есть компетенции и проекты на Ruby в связке с Rails.
Мы выбираем фреймворки под конкретные задачи, не ограничиваемся чем-то одним. Библиотеки используем самые разные, однако предпочтение отдаем тем, в которых не обнаружены уязвимости, в первую очередь критические и серьезные, либо которые хорошо поддерживаются, и уязвимости быстро устраняются вендорами или сообществом. Безопасность наших решений — один из приоритетов компании, и все библиотеки, как и наш собственный код, проверяются подразделением ИБ. В части инструментов мы используем многое, но из наиболее распространенного: Kafka, RabbitMQ, Redis, OpenSearch, ClickHouse. Разумеется, есть Docker, k8s, GitLab.
Архитектура продуктов может быть разной. Самые старые наши продукты реализованы в рамках монолитных архитектур с разделением на модули внутри, потом исторически мы начали использовать SOA, доросли до микросервисов. Сами сервисы внутри также имеют разные архитектуры: как классическую MVC, так и луковые, гексагональные и другие. Однако для новых проектов мы взвешиваем плюсы и минусы разных архитектурных подходов для конкретной задачи с учетом особенностей развития, поддержки, адаптации. Например, микросервисы помимо очевидных плюсов дают накладные расходы на поддержку, мониторинг, управление зависимостями сервисов, версиями. Иногда классический модульный монолит оказывается более подходящим, и мы это используем. В любом случае архитектура — это не только про сам продукт в вакууме, это и про процессы вокруг него, про затраты на содержание, про обслуживающий персонал.
В разных командах политики могут немного различаться, но в общем это сводится к трем историям:
Перекрестное ревью в команде, когда разработчики делают ревью друг за другом. Это позволяет людям не только выявлять проблемы, но и лучше понимать друг друга, писать код в едином стиле, обсуждать те или иные вопросы. Эта практика в первую очередь, наверное, не про ревью, а про коммуникации в команде.
Ревью техлидом или солюшен-архитектором. Это уже ревью более серьезное и ответственное. Самый сильный специалист в команде выполняет ревью, оценивает качество решения, потенциальные проблемные места, дает советы и наставления.
Архитектурное ревью. Выполняется архитекторами из блока архитектуры. Обычно затрагивает в первую очередь общую архитектуру системы, порядок взаимодействия компонентов, интерфейсы, связанность и сцепленность (coupling и cohesion), но может опускаться и на уровень кода, оценивать конкретные реализации.
Помимо ручного режима ревью применяются также инструменты автоматизации, проверяющие рутину. Это в первую очередь стилистика кода, правила оформления, использование deprecated-методов и т. п.
Степень автоматизации ревью в разных продуктах различается довольно сильно, но мы стремимся к повышению уровня автоматизации. Сейчас у нас тестируется применение нейросетей для проведения ревью. Мы не планируем это как замену человеку, но как инструмент для человека — вполне уместно.
Тестирование имеет два направления — ручное и автоматизированное. В любом случае прежде всего лиды тестирования и тест-дизайнеры формируют тест-планы и расписывают по ним тест-кейсы. Эти планы и кейсы, как и код, проходят ревью как у лидов тестирования, так и аналитиков. По готовым кейсам уже либо выполняется автоматизация, либо проводится ручное тестирование. Степень автоматизации зависит от зрелости команд и фазы развития продукта, но в среднем пока не превышает 50%. Сейчас к тестированию стали активно привлекать ИИ, но статистики пока мало, чтобы говорить о том, насколько это способствует улучшению качества продуктов.
Применяется нагрузочное тестирование, правда, пока не во всех продуктах. Используем JMeter, k6, Яндекс.Танк для автоматизации нагрузки.
Документация, как и у многих, у нас не самая развитая. Есть набор документов, который необходим для ввода системы в эксплуатацию, либо прописан в договоре с заказчиком. Этот набор документов готовится командой проекта. В штате есть технические писатели, но написание всех документов требует подключения аналитиков, архитекторов, техлидов.
Внутренняя документация ведется в Confluence, разбита по продуктам. Есть типовые разделы, которые должны заполняться, и есть возможность вести свои разделы, чтобы отражать необходимую информацию для команды, для поддержки. Обязательные разделы отражают требования к системе, архитектуру системы, ее компоненты, взаимодействия, информационную модель, физическое размещение, описание API и т. п. В опциональных разделах каждая команда решает, какая информация ей необходима для работы.
Чем старше продукт, тем больше в нем легаси. В самых старых продуктах легаси может достигать и 80%. В новых стараемся не допускать более 25%. Команды вправе периодически брать технические спринты для рефакторинга кода, устранения известных проблем. Кроме того, ежегодно у нас в декабре объявляется feature freeze, когда команды выполняют преимущественно работы по рефакторингу. В остальном частота рефакторинга зависит от требований к продукту. Чем активнее продукт развивается, тем меньше времени выделяется на целенаправленный рефакторинг. Однако в рамках выполнения текущих задач не воспрещается проводить рефакторинг того кода, в который вносятся изменения. Качество такого рефакторинга определяется, как правило, зрелостью команды. В любом случае допускается закладывать в оценку рефакторинг. Конечно, бывает так, что нужно срочно, и ребята делают «костылями», но такие решения мы стараемся фиксировать и исправлять. Получается не всегда.
Отвечает Александр Зубарев, Руководитель лаборатории разработки для закупок субъектов
В быстро меняющемся мире технологий непрерывное обучение и рост становятся важнейшими аспектами успешной работы команды. В нашей команде мы понимаем, что каждый сотрудник обладает уникальным потенциалом, который можно развивать и улучшать. Один из ключевых инструментов, который мы используем для этого, — ассесменты, на основе которых мы формируем индивидуальные планы развития.
Зачем нужны ассесменты?
Ассесменты позволяют нам оценить текущий уровень навыков и знаний каждого члена команды. Это не просто тесты для галочки, а комплексный подход, который включает самооценку, обратную связь от коллег и результаты различных заданий. В команде мы используем ассесменты как способ идентифицировать сильные стороны и области роста. Каждому члену команды важно понимать, в чем он хорош, а где можно подтянуть навыки.
Создать индивидуальные планы роста: на основе результатов ассессментов мы разрабатываем персонализированные планы развития, которые помогают коллегам достигать целей и фокусироваться на ключевых моментах в обучении
Увеличить мотивацию: зная, что профессиональный рост в приоритете, члены команды становятся более мотивированными и вовлеченными в работу
Индивидуальные планы развития — это не просто набор целей, это живой документ, который адаптируется по мере роста и изменений ситуации. Каждый план включает в себя:
Цели обучения: определяем, какие навыки и знания необходимо развивать
Ресурсы для обучения: подбираем курсы, книги, статьи и другие материалы, которые помогут сотруднику в развитии
Оценка прогресса: устанавливаем частые контрольные точки, чтобы оценить прогресс и при необходимости корректировать планы
Обучение и рост в команде — это не просто тренды, это необходимость для поддержания конкурентоспособности. Используя ассесменты и индивидуальные планы развития, мы создаем культуру постоянного обучения, где каждый сотрудник может расти и развиваться в профессии. Такая стратегия не только повышает уровень квалификации команды, но и укрепляет общую атмосферу доверия и поддержки.
Я считаю, что инвестиции в людей — это инвестиции в будущее нашей команды и компании. Будем продолжать развивать этот подход в нашей работе.