Разработчики делают задания ради галочки, в их глазах больше не горит огонь, а число инновационных идей от девелоперов уменьшилось? Нет, сотрудники не обленились. Им просто не хватает мотивации для эффективной работы. Разбираемся вместе с командой системы управления проектами Kaiten и консультантом по современному менеджменту Neogenda Марией Савельевой, как вернуть мотивацию IT-команде.

Как и зачем мотивировать сотрудников в Agile
Agile — это гибкий подход к работе, но при работе по нему сотрудникам важно видеть, как они влияют на глобальные цели компании, какой результат приносит их работы.

Сотрудник и его задачи — это не просто кусочек пазла, который можно заменить любым другим, а важная часть картины всех бизнес-процессов и целей компании. При этом каждому «кусочку» нужно показывать всю картину целиком, а не только изображение на его пазлине. Без общего видения разработчик не будет мотивирован выполнять свою часть работы.
«Для ребят с Agile-мышлением очень важно понимать, что они делают и зачем — смысл их работы. Важно видеть, как то, что они делают, вписываются в общую картину. То есть, как они влияют на систему целиком, то помогает им повышать свою ценность внутри компании и на рынке труда».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Чтобы показать, где в системе координат бизнеса находится задача, разработчикам важно:
общаться с другими сотрудниками;
общаться с заказчиком и руководителем;
своевременно получать обратную связь;
постоянно сверять свою задачу с целями бизнеса.

Почему связь конкретной задачи с глобальными целями мотивирует сотрудника? Потому что так он чувствует свою реализацию.
Agile — это не про постоянный контроль, кнут и микроменеджмент. Это про совместную работу высокомотивированных профессионалов. Поэтому им также важна автономность и свобода, чтобы они могли самостоятельно принимать решения в своей зоне ответственности. В сравнении с обычным исполнителем профессионал своего дела, который нужен Agile-команде, не будет просто сидеть и ждать «пинка».
Также он хочет постоянно находить новые решения для новых или старых проблем, развиваться и пробовать новые роли в компании.
«Заряженным профессионалам важно нести что-то свое ценное и светлое в этот мир, расти как специалисты, решать новые проблемы. При этом им нравится отвечать за то, что они делают».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Мирской тлен: мотивируют ли профессионалов деньги и что для них важно на самом деле
Конечно, да. Сотрудники в Agile – это не феи и эльфы, которые питаются росой с трав и космической энергией. Они тоже люди, которым важно обеспечивать свой материальный комфорт.
Но, как правило, высокая зарплата — это неглавный фактор принятия решения о работе в той или иной agile-команде. На какие аспекты работы обращают внимание профи:
постоянная поддержка и безопасная среда в работе. Только в психологически комфортной среде сотрудники могут выдавать новые идеи, не бояться неопределенности и находить точки роста;
признание заслуг. Классная работа не должна остаться незамеченной. Иначе у разработчиков будет риск просто «закрывать таски», а не работать на результат;
доверие. Профессионалы не терпят постоянного «тыканья» и контроля. Они хотят видеть, что им доверяют: позволяют работать в гибридном или удаленном графике, не напоминают о дедлайнах, не дают лишних советов;
командный дух. Совместные ритуалы, корпоративная культура, тимбилдинги, ценности компании – для сотрудников в Agile это не просто слова, а осязаемые вещи, которые создают благотворную среду для роста.
«Понятно, что денежный аспект играет достаточно большую роль, но в основном это история про поощрение достижений, про создание среды доверия, среды поддержки, где люди смогут развиваться, получать развивающую обратную связь, отмечать сильные стороны, как свои, так и друг друга, развивать компетенции. Также важна прозрачность в распределении средств внутри команды».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Почему у разработчиков есть искушение делать задачи «для галочки» или вовсе игнорировать таск-менеджер
Если сотрудник раньше классно работал, а потом перестал с горящими глазами браться за задачи, то, возможно, что-то «сломалось» в Agile-культуре команды, а не в человеке.
Как правило, безразличие вызывается тем, что сотрудник не понимает, зачем ему вообще выполнять эту задачу. И делает таску не для результата, а для того, чтобы руководитель отстал. Также такой сценарий возможен при отсутствии обратной связи от руководителя, коллег или заказчика, что вызывает ощущение «один в поле воин».
«Бывает такое, что людей не пускают на уровень выше, поэтому они делают задачи для галочки. Сотрудник не понимает, зачем ему выполнять ту или иную задачу, если это никак не влияет на работу бизнеса и его собственное развитие».
Мария Савельева, agile-консультант Neogenda
Чтобы сотрудники в Agile начали работать в таск-менеджере, им снова нужно показать смысл работы в инструменте. Мало просто принести ПО и сказать: «Теперь мы обитаем здесь» — это не мотивирует разработчиков вводить новый инструмент в свою среду работы.
«Еще сотрудники могут игнорировать систему управления задач, потому что:
она может быть банально неудобной;
постановка/отметка задачи занимает больше времени, чем сама задача;
система не отражает реальный рабочий процесс.
Работа в таск-менеджере не должна отнимать слишком много “мыслительного топлива” и времени сотрудника. И чтобы сотрудники были заинтересованы в новой системе работы, важно создавать ее вместе с ними».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Как вовлечь разработчиков в процесс: 6 ключевых принципов
Доносить ценность задачи
Выше мы уже проговорили, почему это важно сделать, но как на практике выстроить в голове сотрудника цепочку «задача ⭢ ценность ⭢ результат»?
Словами. Да, можно просто сесть и поговорить с сотрудником о том, почему его действия важны, как они влияют на результат, что будет, если не выполнить конкретную задачу;
Ответами на вопросы. Руководитель должен доносить до разработчика не только то, что ему кажется важным, но и отвечать на вопросы разработчика. Но для этого сами девелоперы должны находиться в безопасной рабочей среде, где на вопросы спокойно отвечают, а не наказывают за них;
Партнерством. Чтобы сотрудник был мотивированном, важно относиться к нему, как партнеру, чей вклад важен для результата, а не просто исполнителю.
«Чтобы донести ценность задачи до сотрудника, надо как минимум перестать называть его сотрудником и начать относиться к нему как к партнеру. И если он не понимает ценности задачи, то ее либо нет, либо тимлид не доносит ее в полном объеме — надо узнать у разработчика, что ему еще непонятно, чего не хватило в объяснениях руководителя. Также понять ценность девелоперу поможет непосредственное общение с заказчиком, пользователями или владельцем продукта».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda

Давать автономию и право голоса
Автономия и свобода в Agile — это не про хаос. Это свободу мысли, но четкие границы ответственности и результативность.
Например, перед девелопером стоит задача реализовать функцию Х. Менеджер хочет, чтобы программист воплотил эту функцию в коде по методу Х1. Но Разработчик видит, что эффективнее это сделать по методу Х2.
В этом случае ему важно дать возможность самому выбрать метод разработки, если на выходе функция Х, разработанная способом Х2, будет работать не хуже, чем по Х1.
Исключать «токсичный» менеджмент
Токсичный менеджмент подавляет волю сотрудников и их мотивацию работать. Такой менеджмент – это не просто «жесткий» стиль управления, это системное разрешение доверия в коллективе и благотворной среды.
Нездоровое управление приводит к выгоранию сотрудников, текучести кадров и снижение производительности команды. Также она становится менее гибкой — что противоречит Agile-методологии.
Бороться с токсичным стилем управления, можно с помощью:
360° feedback. Метод сбора обратной связи, когда фидбэк дают сотрудники всех звеньев о работе руководителя и коллег, а не только тимлиды;
анонимные опросы;
открытый диалог на ретроспективах;
прозрачные карьерные пути и система награждений;
тренинги для менеджеров по эмоциональному интеллекту.
Внедрять челленджи и геймификацию
Да, сотрудники — не дети, но им тоже хочется сохранить азарт и интерес к работе. Превращать место работы в «песочницу» не стоит, но можно мотивировать сотрудников расти с помощью локальных хакатонов.
Еще можно устраивать мини-соревнования в рамках нескольких дней. Например, кто больше устранит багов за неделю. Придумывать другие задания и челленджи можно вместе с разработчиками на ретроспективах.
«Еще людям нравятся небольшие смешные геймификации как тимбилдинг. На одном из прошлых мест работы мы выбирали раз в неделю ответственного по техническому долгу и багам путем жеребьевки — разыгрывали карточку с какашками и выдавали “победителю ”кружку с аналогичным изображением. И все понимали, что это сотрудника лучше не трогать — ему и так больно, он и так с кружкой-вонючкой».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Обеспечить своевременную обратную связь
В обратной связи важна регулярность и ответственность. Вместе с командой нужно определить частоту, с которой необходимо сверяться по процессам и синхронизироваться по прогрессу в работе

В этом могут помочь регулярные активности:
ежедневные дейлики;
регулярные ретроспективы;
парное программирование;
код-ревью;
регулярные встречи один на один;
работа в таск-менеджере, где тимлид может оставлять обратную связь в карточке задачи.
«Чтобы настроить своевременную обратную связь, нужно настроить каденции — понятный период — фидбэка. В идеале, нужен ответственный, кто будет отвечать за весь процесс фидбэка».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Сократить рутину через автоматизацию
Тут рекомендация простая: автоматизируйте все, что можете автоматизировать. Зачем тратить человеческие ресурсы на рутинные действия, которые может сделать система?
Так, у команды появится время на более творческие задачи и «простор мысли» (что очень важно в программировании =).
Не знаете, что можно автоматизировать в работе? Читайте кейс IT-компании «Технологии надежности», как команда в 350 человек автоматизировала процессы в Kaiten.
Именно поиск нестандартных путей решения задач всегда поднимает вовлеченность сотрудников и пробуждает в них азарт. Рутина же «сковывает» и не дает развиваться мысль, при этом занимает столько же времени и мыслительных процессов, сколько креативные задачи.
«Монотонная работа сильно снижает запас “мыслетоплива” и приводит к быстрому истощению когнитивных ресурсов. Мы просто перестаем хотеть что-то делать. И автоматизируя скучные штуки, можно избежать выгорания и сконцентрироваться на чем-то более важном и интересном. Без автоматизации повышается вероятность человеческой ошибки, потому что сотрудникам сложно быть постоянно внимательным к неинтересным задачам — так работает наш мозг».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Но чтобы внедрить новый инструмент для автоматизации процессов, тоже понадобится время и усилия со стороны тимлида. Нельзя просто принести новое ПО и заставить разработчиков работать в нем — им нужен смысл работы в новом инструменте. Как его донести, подготовить команду морально и технически к таск-менеджеру — читайте в статье редакции Kaiten «Обучение команды работе с системой: лучшие практики и советы».
«Да, сначала команда потратит какое-то время на настройку автоматизации, но затем ускорится на системном уровне — каждая мелкая задача будет занимать меньше времени. Это освободит ресурсы на улучшение и развитие бизнеса».
Мария Савельева, agile-консультант Neogenda
Как внедрить новую систему работы, где каждый будет чувствовать себя нужным, за 3 шага
Ключевое — это внедрять систему, которая действительно поможет сотрудникам быть более эффективными и мотивированными. Не нужно вводить систему ради системы — важно оценить, что действительно поможет решить проблемы мотивации или улучшить текущие процессы.
В этом тимлиду помогут 3 практики:
Описание, как работает процесс сейчас. Одно из правил внедрения: не трогай то, что работает, меняй то, что не работает. Для этого важно понять, как бизнес-процессы строятся сейчас, и подробно описать их.
Определение источников неудовлетворенности. Следующий этап — поиск «дыр» в процессе, куда «стекает» удовлетворенности сотрудников. Например, неудобная система планирования или слабая обратная связь — это то, что необходимо поменять в процессе работы. Для этого важно сходить к сотрудникам и спросить, что их не устраивает, а не додумывать за коллег.
-
Совместные изменения. Тут начинается командный дух: менять свой процесс работы должны не только разработчики, но и тимлид, руководство. Например, если команда внедрила в работу таск-трекер, то в нем ведут свои задачи не только подчиненные, но и все руководители.
Например, в Kaiten тимлид может создать верхнеуровневую доску и подключить к ней карточки с задачами разработчиков, чтобы он сам и девелоперы видели глобальные цели каждого проекта. Такая прозрачность процессов и связь задач с целями показывают визуально смысл работы сотрудника.

⭢ Попробовать Kaiten бесплатно
«Ключевое — это не внедрять новую систему работы, если она не соответствует тому, как вы делаете это на самом деле. Важно исходить из реальной проблематики и проводить системно все изменения. И если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, то важно проходить через изменения вместе с ними и привлекать их к построению системы, которая будет не просто модной и красивой, а будет реально решать проблемы команды».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Коротко о главном
Чтобы мотивировать сотрудников в Agile, нужно:
показывать ценность и смысл их работы;
мотивировать не только деньгами, но и ростом и развивающей обратной связью;
создавать доверительную рабочую среду;
давать свободу и автономию в том, как выполнять задачи;
использовать геймификацию, хакатоны и челленджи;
сокращать рутину через автоматизацию.
Чтобы внедрить новую систему работы, которая поднимет вовлечение разработчиков, важно:
понять, как процессы работают сейчас;
спросить у самих сотрудников, что можно поменять, чтобы увеличить их удовлетворенность в работе;
принять, что изменения должны касаться и сотрудников, и руководителей.
При этом такая среда должна решать проблемы заказчиков, а не просто существовать для роста сотрудников.
«Вся работа над мотивацией сотрудников напоминает мне систему Монтессори по созданию среды, где дети самостоятельно развиваются и растут. В такой среде есть фокус на свободе в установленных границах, развитии самостоятельности, мотивации и осознанности через взаимодействие со средой Для этого есть определенные ритуалы, правила, и процессы, благодаря чему люди мотивированы расти и работать на результат».
Мария Савельева, консультант по современному менеджменту Neogenda
Что еще почитать про мотивацию сотрудников
Другие материалы Kaiten о мотивации команды:
MEGA_Nexus
Слишком много букв. Причём здесь 2-3 разные темы в одной статье, поэтому получился винегрет из всего, что было в холодильнике. Намного лучше было бы сделать 2-3 отдельные статьи.
Нет. Не всё нужно автоматизировать. Ручная работа вносит разнообразие в работу и позволяет отдохнуть после митингов, автоматизаций и сложных задач.
Это враньё, которое распространяют консалтеры. Сотрудникам они говорят, что рутины станет меньше, а творческих задач больше. А потом они идут к руководству и говорят, что удастся сократить некоторое количество человек-часов, поэтому тот же объём работы сможет выполнить меньшее количество людей, т.е. лишних людей можно сократить и сэкономить на фонде оплаты труда (ФОТ).