Привет, Хабр! Меня зовут Катя, я начальник отдела методологического сопровождения проектов в РГС. Как руководителю мне постоянно приходится балансировать между контролем (чтобы всЁ работало) и свободой действий (чтобы всЕ работали). И на практике это куда сложнее, чем кажется. Поэтому хочу обсудить, как правильно передавать полномочия в IT-команде, какие задачи тимлид должен оставить себе и где проходит грань между развитием сотрудников и банальной эксплуатацией.
Полная независимость в IT-проектах — это миф.
Команда, где каждый тянет одеяло в свою сторону, никогда не доберется до релиза. Точно так же, как и команда с тотально контролирующим каждый чих руководителем, действия которого способны убить инициативу даже самого замотивированного сотрудника.
Идеальный баланс находится там, где каждый член команды принимает самостоятельные решения и несет за них ответственность, при этом понимая, что работает не в вакууме. Он советуется с коллегами, объясняет логику своих действий и ставит интересы продукта выше личных амбиций. Звучит как утопия, и отчасти так и есть, потому что даже самая лучшая команда не выстроит работу таким образом, если в этом не заинтересован тимлид.
Принципы делегирования для ИТ-руководителя
Качественный найм
Тщательно подходите к отбору людей, входящих в коллектив. На этапе собеседования не поленитесь оценить не только хард- и софт-скиллс, но и черты характера, манеру общения кандидата. Если вы ищете сотрудника в команду с «жёстким» заказчиком, вам вряд ли подойдёт «мягкий» кандидат, не воспринимающий критику и жёсткость.
Индивидуальный срок адаптации
Кто-то может влиться в работу уже через три месяца, кому-то нужно значительно больше времени. Все люди разные и руководителю важно это понимать и, главное, принимать. В среднем у сотрудника освоение всех процессов и связей в крупной компании занимает примерно год. Для отслеживания прогресса руководителю полезно ещё на собеседовании начать сформировать для себя, а в процессе совместной работы дополнять и корректировать психологический портрет сотрудника: как он коммуницирует, задает ли вопросы, применяет ли ответы на практике. Для полноты картины важно собирать фидбэк как от самого сотрудника, так и от коллег, которые видят его работу в «естественной среде».
Система контрольных точек вместо микроменеджмента
Процесс начинается с правильной постановки задачи. Потратьте время, чтобы объяснить сотруднику контекст и ценность задачи для компании. Затем зафиксируйте план — текстом или схемой, в зависимости от того, как сотруднику и вам удобно воспринимать информацию. Оптимально, если конкретный пошаговый план наметит сам сотрудник и согласует с вами.
Далее попросите исполнителя самостоятельно назвать дедлайн. Если срок слишком велик, задайте вопрос: «Как считаешь, что позволит сделать задачу быстрее? Например, к…». И совместно погенерите варианты решения.
После этого, глядя на план и ориентируясь на итоговый срок, расставьте с сотрудником промежуточные точки (например, «чтобы уложиться в срок, к четвергу нужно собрать с подразделений данные. Сообщи мне промежуточный статус в среду вечером»).
Никакого обратного делегирования
Если вы поставили задачу и сотрудник обязался её выполнить, ответственность за своевременный и качественный результат лежит на нем. Попытки переложить её обратно лучше пресекать и ни в коем случае не доделывать работу самостоятельно. Иначе, к сожалению, таких «доделок» будет все больше и больше, и в какой-то момент вы обнаружите, что работаете за сотрудника.
Помните, что ваша задача – помогать сотруднику, а не делать работу за него. Как правило, помощь нужна двух видов:
Если какая-то из контрольных точек не выполнена в срок, вместо генерации решений за сотрудника задайте вопрос: «что конкретно ты сделал, чтобы собрать данные в срок? Написал в почту, тебе не ответили — а что ещё можно сделать?» Это учит сотрудника самостоятельно искать альтернативные решения и достигать результатов, а не просто констатировать проблемы.
Если сотрудник исчерпал все ресурсы, но уперся в стену (например, другой отдел, несмотря на все усилия сотрудника, не предоставляет информацию) — в этом случае подключается тимлид и включает рычаги воздействия, чтобы помочь.
Грань между делегированием и эксплуатацией
Эффективный и заботящийся о команде руководитель должен заниматься саморефлексией и держать тонкую грань между чрезмерной опекой и тотальным делегированием. При чрезмерной опеке вы лишаете сотрудника поля для роста, а делегируя слишком много — теряете связь с реальностью.
Эксплуатация начинается там, где заканчивается развитие сотрудника и начинается выгорание. Если вы постоянно сбрасываете на джуна задачи сеньора «для роста», но не даете времени на обучение и не вознаграждаете за успехи — это эксплуатация. Если вы постепенно передаете рутину, чтобы освободить себе время для стратегических задач, при этом помогая сотруднику развиваться — это правильное делегирование.
В этой связи важно давать сотруднику право на ошибку, но понимать её цену. Критичный отчет для высшего руководства лучше поручить опытному сотруднику и ставить сроки контрольных точек с временным запасом. Задачу с меньшими рисками — тому, кому нужно «набить шишки» и получить необходимый опыт.
Функции, которые тимлид должен выполнять лично:
Встречи один на один. Эти беседы дают понимание реального состояния команды, проблем и настроений. Делегируя их, вы теряете контакт с сотрудниками и принимаете решения вслепую.
Поддержание климата в команде. Атмосфера доверия не возникает сама по себе — ее выстраивает лидер своими действиями и решениями.
Адаптация нового сотрудника. Бросить человека в коллектив со словами «иди познакомься» — признак непрофессионализма. Первое впечатление о сотруднике влияет на его положение в команде, отношение к компании, мотивацию и результаты работы.
Фильтрация информации. Руководитель должен выступать «буфером» между зачастую тревожными новостями «сверху» и командой. Его работа — своевременно и корректно подавать информацию, чтобы не сеять в команде панику.
Создание «безопасного пространства». Встречи «по всем вопросам», которые порой могут превращаться в «нытинги» — важный «клапан» для выпуска пара.
Ответственность за результаты. Нельзя приписывать себе успехи коллектива, а за неудачи винить подчиненных. Здоровый подход: «Достижения — команды, факапы — в первую очередь мои».
Хороший руководитель должен сочетать в себе несколько ролей: архитектор процессов, защитник команды, фильтр информации и создатель безопасной среды. Он эмоционально устойчив, воспринимает ошибки как уроки, а не поводы для разочарования.
Он осознанно даёт сотрудникам возможность набираться опыта через преодоление трудностей, понимая, что все мы лучше учимся на собственном опыте. И главное — он понимает, что его успех измеряется не личными достижениями, а успехами и зрелостью его команды.