Управление карьерой – это наличие собственных творческих замыслов и умение гибко встраивать свои профессиональные цели в стратегию работодателя. Если вы от природы командный игрок, важно не потерять себя в системе лидер-команда. Эмоциональная созависимость с руководством и коллегами мешает распознать наступающие карьерные риски, удерживает в повторяющихся конфликтных ситуациях и не позволяет осваивать принципы предпринимательского мышления.

Риски командных игроков

• «лидер» оказался банальным эгоистом, которого интересует не реализация «видения», заявленного в «миссии», а власть и материальные цели;

• стартап, который начинался как равное партнерство, принес прибыль кому-то одному, а остальным – зарплату;

• топ-менеджер, масштабирующий крупный бизнес при наличии продукта и инвесторов, потеряв работу, оказывается неспособным запустить небольшой проект;

• опытный эксперт имеет амбиции руководителя, но нет опыта руководства людьми;

• эксперт 40+ лет будучи на пике опыта вдруг обнаруживает, что он уже слишком «старый» для 30-35 летних руководителей, и к нему применяется скрытый возрастной ценз;

• бизнес пережил смену собственника, корпоративная культура из оранжево-бирюзовой резко перешла в красную;

• прошлая команда была как семья, работали и отдыхали вместе, а на новой работе все чужое.

Треугольник Карпмана

Если человек не обладает сильным внутреннем стержнем, эти риски запускают в психике разрушительные роли созависимых отношений, известные как треугольник Карпмана – жертва-тиран-спасатель.

Созависимость — это нездоровая эмоциональная зависимость от другого человека. Приводит к низкой самооценке, размытию идентичности и личных границ. Человек старается угодить другому и одновременно контролировать его, жертвуя своими потребностями.

Как это выражается в бизнесе?

Жертва

• обида из-за того, что мой вклад обесценили;

• стыд, что мою работу критикуют, особенно публично;

• возмущение из-за хамства и неуважения;

• зависть к коллеге, которому предложили должность, на которую я рассчитывал(а) долгое время;

• чувство несправедливости из-за недоплаченных бонусов;

• бессилие из-за неспособности действовать самостоятельно;

• сожаление о потраченных годах и упущенном времени;

• «тихое увольнение», нежелание делать что-то кроме моих прямых обязанностей, отсутствие инициативы;

• выключенная камера на онлайн-встречах, сведение коммуникаций к минимуму;

• фиксация на фигуре руководителя, неспособность взять ответственность за карьеру в свои руки;

• мечты о «выходе из найма» без конкретных планов и шагов.

Тиран

• возражение руководителю в форме пассивной агрессии, «а баба-яга – против»;

• попытка развести холивар при каждом удобном случае;

• критика чужих инициатив без предложения альтернативы, «мы это уже пробовали, это не работает»;

• выплескивание агрессии на подчиненных;

• критика руководителя за глаза, «с таким руководством мы далеко не уедем»;

• обсуждение «старого доброго» времени, когда командой руководил другой человек.

Спасатель

• трансляция своих былых заслуг, особенно «когда мы это все начинали»;

• подчеркивание того, что на мне самый сложный участок работы с максимальными рисками, и все это – ради компании;

• публичное озвучивание того, что были более привлекательные предложения от работодателей, но я отказался(лась) ради вас.

Эти три роли созависимых отношений сменяют друг друга, замыкаясь в круг. Мысли о работе и карьере заслоняет «токсичная» фигура руководителя. При этом человек не увольняется из компании, не осознавая, что сам себя удерживает в состоянии постоянного конфликта. На рекомендации семьи и друзей сменить, наконец, работу, азартно доказывает, что сейчас это сделать невозможно. По сути, ведет себя как бунтующий подросток или как член семейной пары, которая годами выясняет отношения, но так и не расходится, продолжая мотать друг другу нервы.

Почему так происходит?

По наблюдениям в процессе коучинговой работы, человек, который сталкивается с подобными проблемами, как правило – эффективный командный игрок. Партнерство, обратная связь, красота отношений являются для него значимыми ценностями. Часто у него есть таланты в коммуникациях, фасилитации и проведении сложных переговоров, а также в создании дружественной, развивающей рабочей среды.

Однако, в случае, когда ориентация на партнерство начинает доминировать над собственной картиной мира, возникают проблемы. Жизнь протекает только в режиме "мы". Другие люди становятся не только эмоциональным, но и интеллектуальным драйвером. Бывает трудно услышать себя, свои собственные импульсы, желания и мечты. Человек подхватывает и доводит до блеска идеи других, но не формулирует собственную долгосрочную профессиональную стратегию. Самооценка становится очень зависима от положительной обратной связи со стороны значимых лиц.

Поэтому, в случае если ключевые профессиональные отношения дают трещину, теряется почва под ногами, возникают претензии и обиды. При этом перспектива разрыва отношений пугает, так как «плана Б» не существует. Такой человек и хочет, и боится свободы, не зная, что с ней делать. Это вызывает тягостное чувство созависимости, неспособности разорвать бесперспективные профессиональные отношения и пойти своей дорогой. А, как известно, условием здоровых отношений является возможность из них выйти.

Созависимость коренится в искажении потребностей человека в безопасности, принятии и самореализации:

• в нашем страхе быть социально и финансово незащищенными, в желании опереться на сильную фигуру или систему;

• в идеализации отношений, раскрытию всей полноты жизни только вместе с кем-то, страхе одиночества;

• в отсутствии «отчуждаемой» экспертизы, которую можно применить в разных проектах и организациях.

Таким образом, ключевым шагом в профессиональной жизни людей, чрезмерно ориентированных на партнерство, является исцеление от созависимости, то есть сепарация:

• от успешных коллег;

• от руководителя;

• от акционеров и партнеров по бизнесу.

Сепарация – это процесс взросления, ведущий к психологической, эмоциональной и финансовой независимости. Становление самодостаточной личностью, способной принимать решения и нести ответственность за свою жизнь.

Мышление предпринимателя

Для того, чтобы понять, как командному игроку научиться быть свободным, предлагаю рассмотреть противоположные качества – человека-первопроходца, живущего в режиме «я» и обладающего независимым «мышлением предпринимателя»:

• позитивная одержимость своей самореализацией, идеями и проектами;

• ориентация на выдающийся результат, желание сделать что-то уникальное в своей области;

• отсутствие потребности в ком-то для генерации видения и стратегии развития, «встроенный» интеллектуальный драйвер;

• способность действовать в условиях неопределенности, тестировать гипотезы развития;

• контакт с интуицией, доверие своему профессиональному чутью;

• не просто стрессоустойчивость, а способность преодолевать длительные периоды трудностей и неудач;

• здоровые личные границы, эмоциональная независимость в профессиональных вопросах;

• отсутствие потребности в положительной обратной связи для формирования адекватной самооценки;

• опора только на себя при принятии сложных решений.

Это редкое сочетание способности быть и исследователем, и стратегом, и командным лидером. Очевидно, что такой человек склонен создавать собственные проекты и набирать под них команду, а не работать под чьим-то-началом. Яркое проявление всех этих способностей у одного человека – скорее исключение, несмотря на обещания программ MBA сделать лидера из каждого. По моему опыту, в процессе коучинга эти качества можно раскрыть и отточить, но если от природы они проявлены слабо или отсутствуют, то развить их до рабочего уровня невозможно.

Нашему командному игроку полезно ориентироваться на эти качества, чтобы развить внутреннюю независимость и взять управление карьерой в свои руки.

Фокусы сепарации

На коучинговых сессиях, посвященных теме созависимости и сепарации в бизнесе, мы с клиентами исследуем следующие фокусы:

• личные ценности и цели;

• врожденные таланты и ключевые навыки;

• выстраивание долгосрочной стратегии развития карьеры;

• осознание, какое место в ней занимает текущая работа;

• «отчуждаемость» экспертизы, знание рынка, идеи по развитию собственного продукта;

• проявленный личный бренд;

• опора на себя при принятии сложных решений;

• принятие рисков и неопределенности;

• снижение роли положительной обратной связи для формирования адекватной самооценки, фокус на чувство собственного достоинства;

• способность уйти из компании в случае принципиальных ценностных расхождений, наличие «плана Б»;

• детоксикация отношений с руководителем/бизнес-партнером.

Свобода от системы vs. свобода внутри системы

В каких-то случаях становится понятно, что разрыв неизбежен, нужно просто уйти и начать в новом месте, с другими людьми. Однако, сепарацию не следует путать с модным трендом на «выход из найма». Обретение эмоциональной независимости и привычка брать ответственность за свою жизнь – это внутренний процесс. Сместив фокус на личную стратегию и профессиональную интуицию, в большинстве случаев человек осознает, что острая необходимость уйти от «токсичного» руководителя или коллег отпала сама собой. Появляется понимание, каким образом, по принципу матрешки, встроить реализацию собственных профессиональных целей в стратегию организации.

Напротив, преждевременный разрыв с некомфортным руководителем при отсутствии внутренней опоры и реалистичного плана вызовет ощущение, что из-под вас вынули стул. Есть риск попасть в зависимость к новым людям и обстоятельствам. Как говорится, «человек, склонный к зависимости, меняет объекты зависимости».

Баланс режима «я» и режима «мы»

Бывает так, что, почувствовав ветер долгожданной свободы, вчерашний «узник отношений» начинает рвать годами наработанные связи. Маятник резко качается в противоположную сторону, появляется фиксация только на своих целях, нежелание тратить ресурс на кого-либо, кроме себя, вкладываться в развитие рабочей среды, наставничество.

Но независимость не означает эгоцентризм. Описанное поведение – это не свобода, а свидетельство того, что в режиме «я» пока недостаточно опыта. В попытке сконцентрироваться только на себе человек, ранее ориентированный на партнерство, жертвует своей суперсилой – развитым эмоциональным интеллектом.

Задача в том, чтобы найти баланс режимов «я» и «мы», научиться переключаться между ними в зависимости от той или иной задачи. Тогда понимание своих целей и чувство собственного достоинства в сочетании с врожденной способностью поддерживать команду позволит привлечь настоящих единомышленников и самому стать опорой для других.

© 2025 Наталья Савельева, бизнес коуч ICF

Заходите на мой телеграм канал «Внутренний мир лидера» и получите чек-лист «Cозависимость и сепарация в бизнесе»