В рамках управления корпоративной архитектурой необходимо определить в каком направлении нужно «двигать» организацию для достижения «светлого будущего». Для формализации целевого состояния организации может быть использовано дерево целей. Об этом мы и поговорим в этой статье.

И, кстати, дерево целей — это отличный вариант для планирования собственного развития и оценки динамики продвижения к поставленным целям. У меня есть личное дерево целей, но я его оставлю в секрете, поставив в заголовок статьи обезличенный пример в оригинальном оформлении.

Оцифровка стратегии

Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа или презентации с большим количество слайдов, содержащих множество разнородной информации. А иногда, нет даже документов и презентаций, а стратегия «живет» в голове у акционера. В обоих случаях для формализации видения организации полезным будет создать дерево целей, которое и станет одним из первых артефактов корпоративной архитектуры.

Еще одним преимуществом построения дерева целей является возможность делегирования ответственности за цели, измеримость целей через показатели результативности и оценку прогресса достижения целей через анализ статусов исполняемых инициатив, связанных с целями.

Управление по целям

Управление по целям (Management By Objectives – МВО) было введено в практику еще в середине прошлого века Питером Друкером. В основу управления по целям были положены формализованные цели компании, цели сотрудников, их взаимосвязь, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей. Однако на практике синхронизировать цели компании с целями каждого сотрудника достаточно затруднительно, поэтому бывает достаточно «дотянуть» цели до уровня ключевых руководителей, назначить и мотивировать руководителей, отвечающих за их реализацию, которые в дальнейшем уже самостоятельно решат какие цели или задачи ставить подчиненным на основании поставленных «сверху» целей.

Я не буду тратить время на описание подхода SMART (Specific, Measurable, Achievable Relevant,  Time-bound) для правильной формализации целей, который и так известен, но хочу еще раз вспомнить определение: цель – это желаемое состояние компании или ее окружения на  горизонте планирования. Кстати, горизонт планирования в организации может варьироваться от одного до десятков лет в зависимости от отрасли, размера компании, скорости изменений и состояния рынков.

Примеры целей:

• Показатель рентабельности компании должен быть не ниже 20%

• Выработка на одного сотрудника компании должна ежегодно увеличиваться на 5%

• Количество повторных клиентских заказов должно быть не менее 20% от общего

• Фактическая рентабельность услуги / продукта должна быть не менее 40%

• Доля рынка компании должна увеличиваться не менее, чем на 1% ежегодно

• Время цикла разработки нового продукта / услуги должно быть не более трех месяцев

• Конверсия от обращения клиента до заключения договора должна быть не ниже 20%

• Среднее время доставки продукции должно сокращаться на 5% ежегодно

• Текучесть кадров должна уменьшаться на 5% ежегодно

• Индекс удовлетворенности сотрудников условиями работы должен быть не менее 80%

Дерево целей

После того, как разобрались с целями, соберем их в дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Чарльзом Черчменом и Расселом Акоффом через несколько лет после появления управления по целям, и представляет собой подход к структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой на верхнем уровне выделены основная цель или миссия организации, а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации. При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели на нижнем уровне, что обеспечивает полноту при постановке целей и связанность целей между уровнями.

Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется по принципу «сверху-вниз» через вопрос акционеру: «Что это значит?». По этой технологии дерево целей формируется постепенно уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить руководителя ответственного за ее достижение.

На практике дерево целей часто ограничено двумя-четырьмя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию и не наплодить тысячи целей. В этом и заключается отличие от классического подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. Поэтому в моей практике детализация дерева целей прекращалась после того, как за цель назначен ответственный руководитель, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты или инициативы, направленные на достижение данной цели.

Правильно сгруппируйте цели

При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, кто-то по продуктам, кто-то по перспективам системы сбалансированных показателей (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие), однако на основе проектного опыта могу предположить, что наиболее удобным является группировка целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, и в дальнейшем, по департаментам, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.

Определите показатели для оценки достижения целей

Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает затруднительно.

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20% ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online-обучения».

Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей, и когда будут определяться показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; а также инициативы, направленные на достижение целей.

Как уже упоминалось, для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в достижении целей. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьезной доработки системы управленческого учета и трудозатрат для сбора данных, и  поэтому на практике к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются с учетом возможности их расчета на базе существующей системы управленческого учета.

Инициативы для достижения целей

Закономерным шагом после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является определение инициатив, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько инициатив.

В зависимости от организации, инициативой может быть проект, программа или портфель проектов, перечень задач в бэклоге продукта или даже поручения. При связке инициатив и целей включается «фильтр» на инициативы, которые не направлены на достижение целей, что снижает их приоритет, а значит минимизирует выделение на них ресурсов.

Таким образом, в финале должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение показателей, сформирована программа инициатив, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, и на достижение стратегии.

Связь инициатив с операционным уровнем

Следующим этапом необходимо связать цели и инициативы (Change-деятельность) с объектами, описывающими операционный уровень (Run-деятельность), например, с объектами бизнес-способность (про Business Capability можно подробнее прочитать тут) или бизнес-процессами. Я бы назвал это операционализацией стратегии. Ведь на уровне анализа бизнес-архитектуры нам нужно понять, какую деятельность нужно изменить в рамках достижения целей, а главное оценить возможность и стоимость изменений.

Дальше в рамках детализации артефактов корпоративной архитектуры можно провалиться на уровень информационных систем, которые возможно придется доработать для достижения целей. И кстати, в результате такого анализа можно понять, что достижение цели не совсем реально в означенные сроки, особенно если у корпоративного архитектора есть понимание времени и требуемых бюджетов изменений информационных систем.

В качестве примера приведу следующий случай, когда в одной организации мы получили цель выйти с услугами обучения на зарубежный рынок, однако при детальном анализе бизнес-архитектуры оказалось, что у нас нет бизнес-способности проводить обучение на языке отличном от русского, а информационные системы, поддерживающие учебный процесс, не имеют интерфейса на других языках и его разработка в требуемые сроки не реальна.

В качестве вывода

Дерево целей –  хороший инструмент, как для детализации руководителями видения своей компании на стратегическом горизонте, так и для определения и оценки показателей достижения компанией и ее менеджерами поставленных целей. Для корпоративного архитектора это один из ключевых артефактов, описывающий видение организации, и позволяющий определить приоритеты изменений на разных уровнях корпоративной архитектуры.

В качестве языка инструмента для формирования дерева целей проще всего использовать язык ArchiMate и бесплатный инструмент Archi в котором можно описать во взаимосвязи почти все объекты архитектурного управления. Кстати, про объекты управления можно подробнее прочитать тут.

Если дерево целей стало для вас не диаграммой «для отчёта», а рабочим инструментом, следующий шаг — связать стратегию с бизнес-способностями и ИТ-ландшафтом. В курсе OTUS «Enterprise Architect» разбираем TOGAF и ArchiMate и практики бизнес-архитектуры, чтобы собирать целевое видение и принимать обоснованные решения по цифровизации.

Чтобы узнать больше о формате обучения и познакомиться с преподавателями, приходите на бесплатные демо-уроки:

• 21 января 20:00. «Data-driven против AI-driven: как принимать решения, когда данных мало или они недостоверны». Записаться

• 26 января 19:00. «Бизнес-архитектура: ключевые объекты». Записаться

• 29 января 20:00. «Роль бизнес-аналитика в построении архитектуры продукта по C4». Записаться