Мне казалось, я делал всё правильно. Эмпатия, активное слушание, аргументы — я применил весь доступный арсенал для успешного ведения переговоров. Но проект стоимостью в миллионы рухнул. Спустя годы я понял: фатальная ошибка произошла в первую же минуту разговора.
2006 год, я — молодой, амбициозный консультант. За плечами руководящий опыт в международной корпорации, кипа сертификатов от лучших бизнес‑школ и тренинговых компаний. И вот поступает запрос: крупнейшая телекоммуникационная компания России, топ‑уровень, потенциально большой проект по обучению руководителей. Заказчик чётко обозначил интерес к международной лицензионной программе, которую наша компания как раз локализовала и вывела на рынок. Мы даже работали напрямую с автором концепции — признанным мировым гуру. В общем, я чувствовал уверенность и воодушевление.
Встреча была назначена с CLO (директором по обучению и развитию), известным на рынке, авторитетным и успешным человеком. И с первых секунд что‑то пошло не так.
— Вы неправильно ведёте эту программу, — с порога заявил он.
Затем последовал часовой монолог, жёсткий, эмоциональный, временами авторитарный. У директора был целый ворох претензий к ключевому элементу программы. Я неоднократно пытался перевести наше общение в диалог: уточнял, прояснял, задавал вопросы, объяснял логику и важность этого элемента. Потом снова уточнял и прояснял… Но с каждым новым витком нашего «диалога» напор моего собеседника только усиливался.
Представьте себя на моём месте. Я же не спорил, не обвинял, не защищался. Я делал всё, чему сам учил других: проявлял эмпатию, использовал активное слушание, прояснял позиции. Я же профи!
Через 50 минут бесплодных попыток я замолчал. Последние 10 минут встречи я просто слушал. И это… сработало. Руководитель смягчился, удовлетворённо улыбнулся и сказал: «Надеюсь, вы всё поняли. Если хотите участвовать в проекте, программу нужно изменить».
Мы встали из‑за стола, начали прощаться. И вот тут у меня «снесло крышу». Очень вежливо, доброжелательным тоном (я же профи!) я произнёс: «Спасибо вам большое за этот час. Вы помогли нам увидеть, как улучшить программу. Позвольте отблагодарить вас — я тоже готов выделить час своего времени и поделиться мыслями о том, как стоит изменить подход к обучению руководителей в вашей компании. У меня есть большой опыт в этой сфере».
Он ничего не ответил. Мы попрощались.
А в 11 вечера того же дня он позвонил. Говорил только он, с трудом и сбивчиво. Он извинился — на мой взгляд, искренне — и признал, что был неправ. Сказал, что ему очень важно, чтобы проект состоялся, и попросил подготовить предложение так, как я считаю правильным. «Приезжайте ещё раз, обсудим детально».
Представляете мои эмоции? Это был полный спектр: от эйфории до стыда за свою ответную «любезность». Я тоже извинился. Мы оба сказали: «Хорошо, что мы поняли друг друга». Казалось бы, хэппи‑энд. Но нет.
Проект не случился. Мы встречались ещё несколько раз. Внешне спокойно, конструктивно. Но каждый раз всплывали новые мелкие детали, несущественные замечания, которые отодвигали финальное решение. А потом переговоры сошли на нет.
Думаю, у вас уже возникло множество гипотез, что можно было сделать иначе, но не торопитесь. Поверьте, я прокручивал этот сценарий сотни раз. Обсуждал с коллегами, разбирал на программах. И только совсем недавно, когда я глубоко погрузился в тему психологической безопасности и трудных диалогов, меня осенило.
Проблема не в том, что я сказал в конце встречи. Не в вечернем звонке. И даже не в моём поведении во время часового «разноса». Всё упирается в самую первую минуту, когда прозвучала фраза «Вы неправильно ведёте эту программу». В мою самую первую внутреннюю реакцию на эти слова.
Там был клубок из мыслей, эмоций, моего отношения к происходящему, возникающих мотивов и так далее. Многослойный, неочевидный. Такие клубки часто возникают в наших головах. Главная сложность в том, что многие их слои мы даже не воспринимаем как проблемы. Для нас это норма.
Я был уверен в своей правоте и профессионализме. Но я не подумал о том, что мой собеседник — руководитель высокого ранга — нуждается в психологической безопасности. Да, именно так — даже у людей, обладающих властью, есть потребность чувствовать себя безопасно в разговоре с нами, «простыми смертными». Если этого не происходит, то они будут использовать свою власть как защиту — давить, контролировать, ставить на место и так далее
Вне зависимости от того, с кем мы общаемся, существуют два фундаментальных фактора почему люди могут не чувствовать себя в безопасности в разговоре с нами:
1. В их голове присутствует конфликт целей. Они воспринимают нашу цель как противоположную своей и видят в нас не партнёра, а конкурента.
2. Они не чувствуют уважения к себе либо чувствуют неуважение. Например, для людей, занимающих высокую позицию, важно ощущать (напрямую наблюдать это в словах и действиях), что окружающие ценят их заслуги, достижения, уровень лежащей на них ответственности и так далее.
Стоит помнить, что топы — такие же люди, как и мы с вами. Они так же, как и мы, занимают защитную позицию, если чувствует угрозу. Это не значит, что им нужно угождать и льстить. Это значит, что нам следует помнить об их потребности в безопасности как базовой потребности каждого человека.
Интересно ваше мнение. Как вы думаете, что именно произошло в моём кейсе? Какой из факторов нарушения безопасности (а возможно, оба) сработал и чего я не учёл?
Комментарии (11)
Maxilin
24.03.2026 10:07Видимо, надо было заставить себя полностью переключиться на режим безоценочного восприятия. Вместо сопоставления того, что говорил собеседник, со своей картиной мира, надо было просто (совсем не просто!!!) слушать и понимать. Иногда это требует настоящего подвига в работе над собой! Но и вознаграждение за это может быть огромным: ваш собеседник, скорее всего, не избалован таким искренним вниманием и интересом.
flaviy75
24.03.2026 10:07Первая его фраза это была выстроенная защита от вашего напора (потенциального). Скорее всего, он сам был не уверен в своих выводах о вашем продукте, но хотел выглядеть компетентным и доминирующем в разговоре. На первой встрече нужно было его просто спокойно выслушать, и свои доводы оставить на последующие встречи.
nordwind
24.03.2026 10:07Уже не первый раз замечаю - хочешь написать респонс, а потом думаешь - а зачем? Сори, оффтопик
gme
24.03.2026 10:07Спасибо за актуальную тему!
Близко к моим реалиям. Периодически сталкиваюсь с руководителями, которые давят авторитетом. Хуже всего то, что у них в этот момент проблемы с логикой - прям, как у первого комментирующего @amcuredи святая вера в свою непогрешимость. Интуитивно понимаю - рационально им донести ничего нельзя, обычно заканчивается компромиссом, а на выходе полная фигня, которая многим очевидна. Бывают конечно приятные исключения, но прям реальная проблема и у меня и многих моих знакомых.
martopt
24.03.2026 10:07Бегите от таких руководителей. Я вот ушел и очень рад, хотя было страшновато, ибо 10 лет проработал на той работе и она была у меня первая, то есть я не знал как вообще работается в других местах. Но руководитель самодур - это ужасно, работа превращается в смесь суеты и нервотрёпки с очень сомнительным выхлопом. В итоге полная дизмораль и выгорание.
P.s. руководитель самодур у меня был последние полгода из 10, мое подразделение перевели в подчинение ЗГД, а он оказался очень специфичным человеком. До этого начальник был предельно адекватный
amcured
«Объяснение логики и важности» — это спор.
«Уточнения и вопросы» — это защита.
Возможно вы не обвиняли, но это довольно естественно в рамках разговора с заказчиком, я тоже никогда не использовал фразу: «Вот ты мудак, конечно», — ни на каких переговорах.
У меня нет сертификатов, я не оканчивал школ и не никогда посещал никакие тренинги, но я не припомню случая, чтобы мне не удалось переубедить собеседника. Однажды мне пришла в голову правильная идея в машине на пути к заказчику, и я ему честно сообщил:
— Мы привезли вам план-проект, техническое задание, договор. Придраться к нам невозможно. Но я хотел бы вам предложить сначала меня выслушать. Я собираюсь сказать вещь, узнай о которой мой шеф — он меня немедленно уволит. В этой папке лежит говно. Но пока мы сюда ехали, я все придумал. У меня нет ни эскизов, ни плана, ни ТЗ, ничего. Но если вы хотите, чтобы все было круто — выслушайте меня.
Вам нужно было не «пытаться перевести наше общение в диалог: уточнять, прояснять, задавать вопросы, объяснять логику и важность этого элемента», а просто сказать: «ОК, а какой основной элемент тут видите вы?». А потом — свести два русла воедино.
Ваша ключевая ошибка состояла в том, что вы не сумели (не захотели) хотя бы на минуту допустить, что облажались. Вместо того, чтобы слушать, и пытаться понять, почему и в чем — вы начали спорить и доказывать собственную правоту. Удивительно, что вас в принципе не выгнали спустя десять минут.
MelikEganov Автор
Спасибо за комментарий.
Я только не понял
"«Уточнения и вопросы» — это защита."
"а просто сказать: «ОК, а какой основной элемент тут видите вы?»
На мой взгляд, последнее тоже вопрос.
Уточню, в том кейсе клиент просто говорил, что этот элемент программы надо убрать, а все остальное хорошо и правильно. Проблема была в том, что без этого элемента все остальное не имеет смысла - это как автомобиль без движка.
amcured
Ну вот, опять. Причем, вы сами задали вопрос, я на него ответил, а вы продолжаете спорить и защищать свою точку зрения.
Никогда не нужно вести дискуссию с позиции «я умный, ты дурак». Если бы вы поделились подробностями, я бы легко показал, почему этот элемент — основной только в вашей парадигме, и как его можно заменить на стопиццот других без потери общности. Без этого элемента — все остальное было как автомобиль без двигателя внутреннего сгорания. Тридцать лет назад — немыслимо, а сейчас у каждого второго такой.
Но вы уперлись, продолжаете доказывать, что правы (хотя правота здесь определяется простым бинарным свойством: есть контракт, или его нет), и гнете линию «я не слушал и не понял, продолжаю свою мысль».
gme
Извините, что вмешался, но взгляд со стороны - уперлись сейчас вы и спорите тоже вы. Похоже на дешевую распальцовку.
Вам прямо написали что у вас не бьется - "вопросы - защита", а сами советуете задавать вопрос.
Вы, наверное, гений и у вас нее было случая, когда вы не смогли переубедить, но прямо сейчас это происходит)))
amcured
Простите, я не способен воспринимать всерьез мнение, заканчивающееся тремя дегенеративными скобочками.
gme
А как же гений убеждения? А вопрос, который не вопрос? Например, "Что для меня главное?"