Занимаюсь изучением использования рабочего времени на производстве и в офисах, устранении потерь и повышении производительности труда.

Начал работать в этом направлении в 2008 году, сначала в качестве консультанта в чешской компании. Работал на проектах повышения производительности труда в Чехии, далее компания открыла филиал в России — я продолжил работу в России.

В 2012 году был приглашен во вновь образованную российскую компанию в качестве руководителя проектов.

За эти годы лично изучил порядка 20 000 рабочих мест, работал на предприятиях практически всех видов деятельности — от урановых рудников до вертолетного завода.

Будут вопросы — пишите, с удовольствием отвечу максимально подробно.

  Хочу представить краткий план действий.  

Конечно, просто желания и плана действий недостаточно. Нужны несколько условий, благодаря чему работа будет успешной.

1. Реальная поддержка со стороны директора предприятия – без этого не надо и начинать.

2. Активные и последовательные действия – вас будут пытаться «потопить» очень многие.

3. Не подходить ни на минуту к проекту формально – это будет очень заметно.

4. Опыт, просто руку набить надо.

Итак, к плану действий. График работы согласован, приступаю к изучению первого цеха, идеально идти по технологической цепочке.

Самое первое, что получаю от руководства компании – штатная структура и штатное расписание. Чаще всего в Excel.  

Должен признаться, встречал штатное расписание и в формате Word. Это поистине героические люди, имеющие желание и возможность в ручном режиме просчитывать штатные единицы. Снимаю шляпу перед их трудом и упорством, но делать они должны это исключительно в свободное от работы время.

Вы получили штатное расписание и штатную структуру. Что можно понять из этого понять? Например, оценить уровни управления.

К сожалению, такая картина складывается на многих предприятиях. Много руководителей и мало рабочих. Второй момент недостатка работников в производстве – необходимость сверхурочной работы. То, что сверхурочная работа оплачивается выше, не для кого не является секретом. Также часто встречал ситуацию, когда возможность выхода в дополнительную смену является своеобразным способом поощрения (премирования) сотрудников. Не могу назвать такую методику разумной и экономически целесообразной.

Далее, из штатной структуры понятно, что на предприятии есть цех, там работает 24 оператора, 10 транспортировщиков, 1 кладовщик и начальник цеха. Сколько из находится в смене, какие есть участки, по какому графику работают сотрудники и другие существенные детали?

Для того, чтобы это выяснить, я в первый день работы в цехе договариваюсь о встрече с начальником цеха. В первую очередь провожу структурированную беседу. Для этого необходимо от одного до двух часов рабочего времени.

Часть формуляра привожу в качестве иллюстрации. В результате разговора возникает первоначальное понимание узких мест, потенциальных резервов, работы системы планирования, отчетности и многое другое (все, что вы считаете необходимым и что соответствует целям вашего проекта). Также очень важны факты из реальной практики - где получить дополнительных работников, если резко увеличили план, а также что делать с лишними людьми, если план внезапно сократили.

Далее в результате беседы возникает мое собственное понимание штатной структуры. Рисую от руки со слов руководителя, затем переношу ее в программу XMIND.net, там можно творить чудеса и рисовать очень быстро. И это бесплатная программа, в платной версии есть ряд дополнительных функций, без которых можно спокойно обойтись.

Например, так. Теперь наглядно видно, что цехе на смене всегда 6 операторов, в одну смену 3 транспортировщика, в следующую смену только 2 транспортировщика. Понятно также, что цех работает в круглосуточном режиме, есть 4 смены по 8 часов (12-часовые смены обозначаю не синим, а фиолетовым цветом). Желтым цветов обозначаю работников с 5-дневным графиком работы, руководителей — зеленым цветом.

Во время беседы, конечно, не следует забывать любимые фразы доктора Хауса из одноименного сериала: «все лгут» и «реальность всегда права, ты можешь ее игнорировать, но тогда проиграешь».

Итак, что дальше? Перехожу к работе непосредственно в цехе. Начинаю с «экскурсии» по цеху и изучения рабочих мест по технологической цепочке — от входа сырья к выходу готовой продукции. Всегда снимаю на камеру свое передвижение и размещение рабочих мест, ведь в большом цехе часто с первого раза все не запомнишь.

Теперь надо зарисовать схему цеха, расставить работников (очень хорошо, если есть возможность получить строительный чертеж с расстановкой оборудования, но это на предприятиях есть не всегда).

Дальше уже все просто – постоянно сам лично и мои сотрудники посменно начинаем проводить внезапные наблюдения (наблюдатель прибывает на рабочее место и фиксирует то, что происходит там в первую секунду (работает, не работает или отсутствует). Быстро, беспристрастно и не выясняя, почему не работает или где отсутствует. Просто зеленый – 2 FTE, красный 2 FTE и желтый 1 FTE. Записать в ведомости и сразу идти дальше, на следующее рабочее место. 

Да, в том случае, если не работает, надо отметить, что именно делает - разговаривает, сидит, лежит и т.д. Эта информация может в дальнейшем пригодиться. Чем больше наблюдений, тем меньше вероятность ошибочного вывода. Команда в составе 1 руководителя и 3 консультантов, работающих по одному в каждой смене круглосуточно без выходных, делает около 7 000 – 10 000 наблюдений (1 наблюдение – 1 сотрудник в 1 единицу времени).  

Итог работы выглядит следующим образом:

Наблюдения проводим в течение всего времени работы в цехе. По ситуации принимаю решение о переходе к другим видам наблюдений, например, постоянным наблюдениям. Консультант все время находится на рабочем месте и каждую минуту (каждые 2 минуты – в зависимости от ситуации) фиксирует, что происходит. Аналогично спотовым наблюдениям – работает, не работает или отсутствует. Не важно, пошел он за инструментом, чертежом или покурить. Отсутствует и точка. Желтый цвет. Конечно, если не работает – записать, что делает.

Данный вид наблюдений особенно важен при рассмотрении загрузки ремонтных бригад. Из таблицы видно, что в бригаде из 10 человек никогда не работает 10 человек одновременно. Максимум 9, причем это наблюдали всего 1 раз за период наблюдений. И 8 сотрудников работали одновременно тоже один раз. В среднем же работает 5,7 человек, то есть всего лишь чуть больше половины. Что из этого следует – нужно сосредоточится на данном участке, продолжить изучение, рассмотреть подробно все аспекты работы бригады. Но уже теперь понятно, что численность 10 человек избыточна. Сколько же фактически нужно – покажут точные замеры и детальные расчеты.  Наблюдения – только первый шаг.

Получившиеся графики объективно показывают фактическое использование рабочего времени сотрудниками подразделения. Да, могут иногда быть допущены некоторые неточности, где же их не бывает. Но таких ошибок будет чрезвычайно мало, на общую картину загрузки цеха они не окажут какого-либо заметного влияния.

Никогда не спрашиваю и никому не сообщаю фамилии наблюдаемых сотрудников. Если попадает на фотографию или видеозапись лицо сотрудника – размываем изображение так, чтобы лица не было видно. Выяснять, кто именно хорошо и кто плохо работает – не наша задача. Мы определяем фактическое использование рабочего времени и не более того. Даже если кто-то и загружен меньше, чем его коллега, в любом случае это не его конкретная вина. Обязанности рабочего и его функции определяет руководитель.

Еще один очень важный момент. Как только начинаешь работать в цехе, начальник цеха, мастер или кто-то из руководства предприятия обязательно интересуются – ну как мои подчиненные, как работают? На такие вопросы отвечаем всегда одно – все отлично, результаты обсудим с начальником цеха только после окончания этапа.

Практика такова, что первое впечатление нередко бывает ошибочным. А все знают, как работает «сарафанное радио» и как все нередко превращается в «испорченный телефон» (в прошлом веке, если кто еще помнит, дети играли в такую игру). Поэтому категорически ничего, никогда и никому до окончания этапа работы.

Следующая методика - матрица взаимозаменяемости. Похожа на матрицу компетенций, которые многие специалисты хорошо знают, только совсем другая. И служит другим целям. На рисунке (все имена, фамилии, и должностные обязанности вымышленные) в левом столбце указан список сотрудников подразделения и их должности (профессии), в двух верхних рядах – вид деятельности и результат данной деятельности. Расписывать не нужно подробно до каждой детали, достаточно перечислить все принципиальные моменты. Например, оператор готовит станок к работе, загружает заготовку, выгружает готовую деталь и в конце смены убирает станок в конце смены. Надо записывать в одну строчку операторов с одинаковым объемом работ и в следующую строчку, если есть, например бригадир операторов, который имеет расширенный перечень задач. Результат у операторов понятный, можно написать, например, изготовление детали И-2845Б64. Более важно расписать подробно результат у работников офиса или руководителей, но об в следующих статьях.

Далее следует взять 8-часовой рабочий день (или 12 часовой, если у данного работника так установлено) и расписать в процентах, сколько от общего рабочего времени он фактически тратит на этот вид деятельности. Главная ошибка – не надо брать должностную инструкцию. Только фактическое положение дел, не надо ничего придумывать и приукрашивать. Например, 450 минут рабочий день (480 минут минус 2 перерыва по 15 минут) – это 100%.

15 минут (подготовка станка) – 3,33%. Записываем 3%, можно округлять. Уборка рабочего места после окончания смены 15 мин, тоже 3%. На изготовление деталей, соответственно, оставшиеся 94%. И так по каждому сотруднику подразделения. В том случае, если работник данную работу не выполняет или нет в этом необходимости, в клеточке проставляем О. Если может выполнять (и в этом есть необходимость), - S, если может выполнять после специального обучения (от 1 до 6 месяцев) – в клетке указывает Z и цифру, означающую требуемую длительность обучения. Если длительность обучения будет больше 6 месяцев – проще найти соответствующего специалиста на рынке труда.

Результатом работы будут данные в нижнем ряду таблицы о необходимом количестве работников в FTE (FTE – full-time equivalent) на каждый вид деятельности, а также общая взаимозаменяемость сотрудников во всем подразделении. Если взаимозаменяемость меньше 20% - нужно срочно исправлять ситуацию, иначе есть вероятность остановить работу цеха в случае невыхода нескольких незаменимых сотрудников.

Что дальше? В течение первых 2 - 3 дней уже становится понятно, на каких рабочих местах низкое использование рабочего времени и следует идти максимально до деталей, считать такт, цикл, проверять нормы и т.д.  Определяющим критерием здесь является техническое задание заказчика. Чем более детальный расчет – тем больше времени необходимо. На проверке норм не буду подробно останавливаться – все, надеюсь, в теме и понимают, о чем речь. Сделаю только одно замечание - считаю необходимым и делаю это всегда на своих проектах – измерение норм проводить во всех сменах (утро, день, вечер). Всегда работаю также по выходным. Принцип изучения каждого рабочего места очень простой – записать все, что происходит, зафиксировать все детали и рассчитать необходимое время и периодичность. Практически всегда составляю VSM, иногда буду использовать в презентации, иногда – только для собственных нужд. Нередко в ходе работы понимаешь, что нужны нестандартные вещи – например, материальный баланс. Некоторые предприятия его имеют и готовы предоставить, иногда приходится выяснять детали и рассчитывать самому.  

Здесь нет единых правил и готовых решений. На одном предприятии, например, составлял схему перемещения уборщиц в течении рабочего дня, считал пройденные километры и этажи (во время наблюдений выяснили, что уборщицы больше ходят, чем работают).

Для расчета необходимых трудозатрат в офисах и на производстве также использую методику, называемую мастер-планировщик. В таблицу записываются все виды работ и необходимое для этого время, проставляется количество операций и периодичность (рассчитывается для примерного месяца, но указываются все работы, включая те, что делаются раз в квартал, полугодие или год).

В итоге, после внесения коэффициента невыходов и проверки данных по фактическим документам, отчетам, изделиям и заготовкам, получаем следующий итог.

Итак, составлены требуемые планы, оценено фактическое использование рабочего времени, составлены схемы перемещений, рассчитано количество произведенных заготовок и пройденных километров — можно приступить к выработке рекомендаций и подготовке презентации.

Как только презентация готова, показываю и согласовываю рекомендации с начальником цеха. Максимальное время — около 2 часов. Абсолютный рекорд — 5,5 часов. С тех пор не разрешаю приходить начальнику цеха со своим заместителем. Один на один — идеальная встреча.

На следующий день — презентация у директора предприятия. После презентации не позднее 7 дней — окончательный ответ директора о согласованных или обоснование непринятых рекомендаций, что означает окончательное завершение данного этапа работы.

Продолжение следует.