Менеджер ответственный за эффективное функционирование и развитие системы управления бизнесом (организационной структурой) должен уметь обеспечить свою работу и работу своих подчиненных необходимыми производительными инструментами.
В первую очередь его внимание обращено на информационные инструменты управления – рабочие комплекты методик, программ и практик используемые для воздействия (изменения или измерения) на управленческую и сопутствующую информацию в целях достижения полезного эффекта. Очевидно, что конечная цель управленца – это достижение полезного эффекта именно в управлении бизнесом, но не в управлении самой информацией. В данном случае, информация только ресурс для менеджмента, а инструмент – это возможность обрабатывать информацию для принятия правильных решений, координирования работ, планирования проектов, финансово-экономического контроля и реализации иных управленческих функций.

Информационный инструмент управления (инструмент) – штука не простая. Прежде всего, потому что достаточно сложно с ходу проверить и оценить его результативность и эффективность. Есть целый ряд инструментов для работы, с которыми нужны высококвалифицированные специалисты, обучение которых может занимать не один месяц. При этом совокупная стоимость владения инструментом повышается значительно, если он требует особого профессионального подхода.





Информация для работы с которой применяются информационные инструменты управления не является устойчивым фактором и может привносить свои характерные особенности в их использование: усложнять процесс обработки, требовать дополнительных проверок, вынуждать регулярно пересчитывать и обновлять данные в хранилище. Сегодня специалист прекрасно и удобно использует инструмент, а завтра – структура информации и её релевантность поменялись и использование инструмента стало невозможным. К сожалению, не всякие трансформации во внешней, да и внутренней среде бизнеса можно предусмотреть, чтобы создать сверх гибкий (адаптивный) инструментарий.

Время

Вот такой простой вопрос может легко поставить в тупик: сколько времени необходимо управленцу на изучение, практическую отработку и принятие объективного решения о полезном применении нового информационного инструмента управления. И дело не в том, что правильный ответ в принципе неизвестен или сложен в расчетах. Дело в том, что правильный ответ на этот важный вопрос немного вводит в замешательство.

Не меньше года – примерно столько необходимо бизнесу для того, чтобы адекватно и объективно изучить, и наработать опыт по информационному инструменту управления. Это никак не связано с ИТ-инфраструктурой, доработкой алгоритма или обучением пользователей. Это обусловлено исключительно сезонным экономико-управленческим циклом характерным для любого бизнеса в рамках которого используется инструмент. Но в таком случае, если бизнес сможет оценить эффект от внедрения инструмента только через год, а то и больше, то многократно усложняется проблема качественного его выбора.

Ошибка в выборе может быть понятна только через год. Это непозволительно долго для развивающегося бизнеса терять целый год на том, что на этапе отбора и введения в практику необходимого инструмента кто-то из ответственных менеджеров допустит прямую или косвенную некомпетентность. И чтобы не терять целый год, не стоит ли потерять две, три или четыре недели для активного осмысленного выбора подходящего информационного инструмента управления с привлечением широкого круга заинтересованных специалистов.
Но почему год? Что сложного установить программное обеспечение и потренировать специалистов работе с ним? На это разве нужен целый год? Подобные действия действительно не требуют так много времени. Речь идет совершенно о другом. Оценка параметрической эффективности и пользы от инструмента управления в целом – это оценка полученного полезного эффекта для бизнеса. Если применяется инструмент, который не дает системе управления бизнесом значительной пользы – то это совершенно неподходящий инструмент. Кроме того, следуя экономическому принципу «альтернативных издержек»: инструмент, который не несет пользы – приносит вред, потому что отвлекает на себя ресурсы, время, специалистов, внимание и создает ошибочное представление о тех функциях для которых применяется.

Оценить полезный эффект инструмента для бизнеса можно только когда он пройдет в годовом цикле следующие события:
— периоды сезонного подъема и спада бизнеса, а также «точки» их смены – дают понимание того насколько инструмент помогает в прохождении сезонных периодов, обладает ли дополнительными преимуществами или возможностями, позволяет ли контролировать и корректировать ключевые сезонные параметры;
— годовые итоги (аналитика) и их сравнение с предыдущим годом – дают понимание вклада инструмента в общие результаты работы бизнеса в целом по отчетному периоду;
— закрытие года по разным уровням бизнес-процессов – дает понимание того, как инструмент встроен в общий пул инструментов управления (и не только) и как он соотносится с сопутствующими или конкурентными предметными задачами бизнеса;
— специальные события, мероприятия, проекты, акции и иные активности – дают понимание того, как можно и с каким эффектом применять инструмент по отдельным проектным работам, инициируемых бизнесом, в рамках обособлено формируемых «подвижных» проектных команд;
— ротация клиентов, продуктов, маркетинговых событий – дает понимание эффективного участия инструмента в управлении взаимодействия с потребителями и что дает он в части повышения их качественного уровня, кроме того важно понять его взаимодействие с такими клиенто-ориентированными системами как управление качеством (TQM), управление возвратом и претензионной работой, управление отношениями с клиентами (CRM);
— выплата основных объемов налогов и итоги финансовой деятельности – дают понимание важности и результативности инструмента в отношении обязательных регламентных процедур, оказывающих прямое финансовое влияние на бизнес и позволяют оценить вклад инструмента в управляемость финансовым функциональным блоком в целом;
— оценка совокупного результата управленческий функций по году (решение владельцев бизнеса) – дает оценку роли инструмента и его значения в стратегическом и тактическо-оперативном плане, нужен ли он бизнесу в целом или полезен только конкретному предметному специалисту;
— отпускной период – дает понимание того, можно ли использовать инструмент в разных пользовательских режимах и разными пользователями (при отсутствии компетентного руководителя, ведущего специалиста или эксперта по инструменту);
— принятие и ликвидация чрезвычайных событий и непредвиденных обстоятельств – дает понимание «поведения» инструмента и его пользователя в особо сложные для бизнеса периоды, когда угрожают или возникают рисковые неблагоприятные события или, когда сильное избыточное влияние оказывают неблагоприятные факторы.

Приведенный перечень событий не является исчерпывающим, но уже исходя из него понятно, что ответственно и полноценно оценить эффект от информационного инструмента управления можно только, когда система управления бизнесом пройдет все цикличные годовые ключевые экономические, маркетинговые и управленческие события. Что особенно важно для применения комплексных и сложных инструментов, которые связаны с разными предметными задачами.

Деньги

Информационный инструмент управления – это всегда издержки. Даже самостоятельная разработка приводит к определенным затратам, что там говорить о покупке у стороннего разработчика.

Цена вопроса будет складываться из следующих элементов:

1. Затраты на приобретение инструмента, которые включают:
   
   1. Прямые затраты на инструмент (программа, комплект документации)
   2. Затраты на настройку и доработку (конфигурирование под задачи как самого инструмента, так и инфраструктуры в рамках которой он должен использоваться)
   3. Затраты на ввод в эксплуатацию (консалтинг, обучение, встраивание в бизнес и иные организационные расходы)
   
   
2. Затраты на использования инструмента, которые включают:
   
   1. Прямые затраты на использование инструмента (поддержка нормального функционирования и обеспечение расходными материалами и иными ресурсами)
   2. Косвенные затраты на использование инструмента (организационная поддержка командной работы с инструментом и обеспечение работы специалистов необходимыми сопутствующими ресурсами, которые напрямую не требуются для использования инструмента)
   3. Затраты на знания (информацию) и внешних консультантов для решения отдельных предметных задач с помощью инструмента или корректировки эксплуатационных характеристик инструмента
   
   
3. Затраты на обновление инструмента, которые включают:
   1. Затраты на обновление, доработку и донастройку инструмента в процессе использования или при переходе на новую версию
   2. Затраты на «пере»-ввод в эксплуатацию (переобучение, дополнительный консалтинг, дооснащение ИТ-инфраструктуры и расходы на реорганизацию работ, процессов)
   3. Затраты на организацию процесса обновления инструмента (контроль эффективности инструмента, выявление проблемных мест, предложения по обновлению, отслеживание выхода обновлений, планирование процедур обновления, мониторинг успешности обновления и т.п.)
   
   

Корректный расчет общей стоимости приобретения и использования инструмента – это один из ключевых моментов в принятии окончательного решения по его выбору. Следует помнить о «традиционных» маркетинговых приемах некоторых поставщиков: озвучивается невысокая цена на какую-либо одну из статей общей стоимости владения инструментом, которая в последующем трансформируется в весьма солидную общую смету.
Анализ альтернативных издержек не рассматриваем, хотя он тоже важен и значительно сложнее, что оценка прямых затрат.

План

Сориентируемся относительно примерного плана по выбору, введению в практику бизнеса и активному начальному использованию информационного инструмента управления. Он может состоять примерно из такой последовательности этапов:

1. Понимание необходимости (потребности) в применении инструмента. Начинается, как правило с осознания наличия определенной проблемы управления бизнесом связанной с информационными потоками.
2. Постановка цели по выбору инструмента с определением основных задач, которые он должен решать и его ключевых характеристик.
3. Предварительная (предельная) оценка цены, которую менеджер готов дать за подходящий инструмент, решающий актуальные задачи – бюджетная оценка.
4. Оценка того, как решается актуальная проблема в настоящее время и какие инструменты используются для её решения в обычном режиме. В том числе получение экспертного мнения специалистов соответствующей предметной области.
5. Формализации цели и задач, которые предполагается решать с помощью инструмента в условиях доступного бюджета.
6. Рассмотрение возможности использования комплексного инструмента для решения нескольких проблем в части управления бизнесом. Возможно ли закупить (разработать) единый инструмент для различных предметных задач и предметных областей и как такой инструмент удастся встроить в действующие бизнес-процессы.
7. Детализация требований к инструменту включая: основные цели, решаемые предметные задачи и проблемы, техническая и технологическая конфигурация, ключевые характеристики применения, требования к компетентности пользователей, принципы организации применения, ограничения по времени и затратам и т.п. Возможно детализация в формате технического задания или иного документа.
8. Поиск поставщика (разработчика) инструмента и оценка предложений по инструментам.
9. Выбор поставщика. Критериальная комплексная оценка поставщика инструмента как долгосрочного или краткосрочного партнера.
10. Разработка документации и модели бизнеса. Детальная проработка и формулирование требований к инструменту, его методике и практике использования в форме конечной документации. Кроме того, документация должна включать по возможности определение тех бизнес-процессов, которые задействуют инструмент.
11. Согласование (предметная оптимизация) и утверждение документации с разными заинтересованными сторонами: от специалистов, которые должны будут использовать инструмент, до финансово-экономической службы, которая формирует и контролирует расходную часть.
12. Приобретение (разработка) инструмента.
13. Конфигурирование инструмента и подготовка его к использованию. Хороший инструмент обязательно предусматривает конфигурирование (настройку, начальные данные, раздельный доступ). В этом процессе должны быть задействованы как поставщик инструмента, так и его пользователи. Фактически после этого этапа инструмент должен быть полностью готов к использованию технически.
14. Обучение пользователей и регламентирование работы бизнеса с новым инструментом.
15. Тестирование и консультирование пользователей. Особенно важно на первом этапе введения в использование инструмента. Определенная поддержка специалистов, когда они переходят на новый инструмент, важна не только в практическом плане, но и в чисто психологическом. Поэтому в команде должен быть «уполномоченный» работник, который поможет пользователю в оперативном режиме.
16. Переход на использование инструмента. Официальный старт использования инструмента важен не столько для отчетности и «закрытия» поручения, сколько для интенсивного полевого испытания и получения контрольной точки с которой начинается анализ эффективности информационного инструмента управления.
17. Контроль использования инструмента и мониторинг качества решаемых с его помощью задач. Это важно для объективной оценки выбора инструмента и полезного эффекта, который он дает бизнесу.
18. Формулирование предложений по доработке инструмента или его переконфигурирования. Несомненно, после определенного периода использования инструмента понадобится его доработка или донастройка. К этому следует подходить взвешено. Поэтому сначала формализуем проблемы и требования.
19. Внесение корректировок в инструмент или внесение корректировок в бизнес-процессы. Понимания, что инструмент недостаточно хорошо работает, необходимо разобраться в причинах проблемных ситуаций. Возможно, что инструмент требует доработки или обновления. Но возможно, что изменения требуют бизнес-процессы, для управления которыми он применяется. Выбор остается за руководителем.
20. Общая оценка успешности инструмента за контрольный период (годовой цикл) по определенным установленным критериям, в том числе путем субъективного опроса пользователей.

Примерно вот такая непростая итеративная схема, детали которой будут зависеть от конкретного бизнеса и конкретного инструмента. Компетентному менеджеру, который на системной и регулярной основе организует процесс обеспечения бизнеса инструментами управления, важно не упустить основные элементы в таком контуре управления. А дополнительно в него можно включать различные процедуры снижающие экономические риски и риски, связанные с безопасностью, контрольные, оценочные, согласующие и координирующие процедуры.

Вам не кажется…

… что автоматизация как-то сбавила свою интенсивность и PR крупных ИТ-корпораций сместился в другую стороны: большие данные, беспроводные сети, роботизация, интернет вещей и прочие перспективные новейшие направления.
Может автоматизация бизнеса развивается и эволюционно делиться на несколько специализированных направлений. А может быть, отчасти, автоматизация как таковая на уровне среднего и малого бизнеса потерпела определенное поражение.
Несомненно, корпоративный сегмент, который может позволит себе краткосрочные непроизводительные расходы на содержание штата компетентных специалистов, расходы на прерывание регулярных и реинжиниринг ведущих бизнес-процессов, расходы на высоко рисковые реорганизации и обновления ИТ-инфраструктуры и прочие расходы, связанные с интенсивным и не всегда приносящим успехи итеративным (тотальным или лоскутным) корпоративным автоматизированием системы управления. В этом «богатом» сегменте позволительно принимать разные решения, в том числе избыточные и пробные.
Но средний и малый бизнес? Это ведь тот сегмент, который не может позволить содержат штат аналитиков для постоянного манипулирования и моделирования с последующим пере-моделированием бизнеса. А рынок слишком мало предлагает удобных, теоретически защищенных и практически пригодных решений в этой области. Средний и малый бизнес с удовольствием принимает на вооружение инструменты, которые реализуют функционал бухгалтерского учета. А что еще такого ему предлагает рынок в части реализации других функций управления бизнесом? И кстати насколько бывают совместимы эти решения?

И какой вывод?

Есть такое понятие, выработанное на практике – теория (или научный подход к практической деятельности) – то есть сначала думаем, что и как сделать, а потом делаем это.

Не стоит игнорировать научный подход при создании и использовании информационных инструментов управления. Для построения эффективного инструмента это вообще-то не просто. Любой инструмент основан на понимании определенных предметно-ориентированных, но объектно-зависимых бизнес-процессах. Кстати в отличии от автоматизированной системы управления, когда мы говорим об информационных инструментах управления, мы смещаем акцент в сторону гибкого и конфигурируемого использования отдельных фрагментов общей системы. При этом в центре внимания у нас не программный комплекс, разработанный на основе спроектированной модели бизнес-процессов, а компетентный специалист с набором высокоэффективных комбинируемых информационных инструментов, который способен не только выполнить заданные бизнес-процессы, но перестроиться под их интенсивные изменения. Но в этом случае ещё большую важность приобретает понимание аналитиком или командой аналитиков, которые осуществляют изучение и моделирование бизнеса, различных аспектов его ведения с качественной и с количественной стороны.

Предыдущие публикации по информационным инструментам управления:

• Что надо знать об информационных инструментах управления
• Какие бывают информационные инструменты управления