Целью данного материала является максимальное упрощение и структурирование всех полученных мною знаний в области оптимизации для легкого и удобного применения на практике. Написано все для меня, вас, руководителя, сотрудников и в целом для всех. Смотрим на картинку, а ниже видим пояснения.

С чего все начинается и зачем нужна цель?

1. Цель. Это то, с чего начинаем. Движение без цели путь в никуда. Достижение цели, как правило, должно решать какую-то важную или важные проблемы. Цель должна быть известна и понятна для сотрудников, которые хоть как-то в ней задействованы. Для построения и достижения цели должно быть достоверно известно, что есть сейчас (текущая ситуация) и к чему мы стремимся. Причем цель должна ориентироваться на идеальный результат (пусть даже фантастический) для устранения границ и рамок движения к цели (устранения рамок мышления и применяемых ресурсов) и в то же время ориентирована на конкретный, измеримый, достижимый, релевантный, ограниченный во времени (SMART цель) результат. То есть сначала строим идеальную цель (см. постановка задачи по ТРИЗ), а только потом из нее получаем SMART цель.

Выработку цели эффективно проводить в команде. Один человек обладает ограниченными восприятием, знаниями, умениями для единоличного определения цели и ее критериев. Как вариант, в команде по обсуждению цели, можно использовать представителей 4 типов руководителей по И. Адизесу. Неправильная цель нивелирует все остальные действия какими бы успешными они не были. Даже неправильная постановка цели может убить весь положительный результат от ее реализации или даже принести вред вместо пользы. На практике целью определяем решение самой важной проблемы на текущий момент и соответственно правильная ее формулировка.

Можем ли мы относиться к формулировке цели формально или абстрактно?

Чтобы подчеркнуть важность этого момента приведу один пример моего преподавателя по экономической кибернетике. Условно стоит вопрос, нужно ли устанавливать зенитную артиллерию на корабль для борьбы с авиацией противника или нет. Цель была поставлена как установка зенитной артиллерии для того чтобы сбить самолет. Посчитали вероятность такого события 5%. С этой точки зрения установка зенитной артиллерии под сомнением. Тогда подумали еще раз и поставили цель по другому. Стоит ли устанавливать зенитную артиллерию для того чтобы отбить авиационную атаку противника? Вероятность такого события 95% в случае установки зенитной артиллерии дает совсем другой ответ. Этот пример наглядно демонстрирует что первоисточник первой цели (а зачем нам сбивать самолет?) дает нам совсем другую картину.

Что делать если мы хотим гораздо больше от реализации цели?

Более сложный уровень это выделить основу цели — проблему. Для этого можно воспользоваться «Теорией ограничений» Голдратта. Достижение цели должно закрыть проблему или по крайней мере ее часть. Если разобраться в причинах проблем и их взаимосвязях, то можно найти ключ. Под ключом я здесь понимаю точку приложения минимальных усилий для достижения максимального результата. Не редко бывает, что ключом является простое действие мало связанное с проблемой. Например, на заводе где я работал, многократное снижение брака произошло после небольшого изменения инструкции маляра. Как бонус в таких случаях получаем обычно улучшение других показателей не связанных на первый взгляд с основной проблемой.

Работая на заводе, я использовал корпоративные стандарты бережливого производства в управлении проектов. Так вот, мне очень нравиться начальная форма «Устав проекта» которая имеет разделы в которых описывается цель, проблема, условия, участники, ответственность, сроки. В общем описывается что, где, когда и почему на одной страничке. Такую форму можно разработать для любого направления деятельности и использовать как трамплин для дальнейших действий или мотивированного отказа или установлении конкретных ограничений, порогов для проекта. Т. е. начальник может задать конкретные значения на основании этого устава и в дальнейшем будет ясно для подчиненных что в проекте нужно доработать чтобы он стал жизнеспособным.

Считать или не считать, и в чем вот вопрос?

Когда я проходил обучение по бережливому производству, то преподаватели обращали наше внимание на то, что цель всегда должна выражаться в числах, в том, что можно посчитать до и после. Идеально это в деньгах, но можно и в показателях KPI, %, в часах или кг, в снижении вероятности убытка и т.д. это Ваш выбор. Например, что касается денег, в зарубежной практике уже давно при постройке большого и значимого объекта учитывают в деньгах даже то, что люди, например не смогут отдыхать в том месте, где будет стройка. Т. е. в деньги при желании, условно, конечно же, можно перевести почти все. Считаем в цифрах не только положительный эффект, но и потери и затраты. На практике же не всегда, получается, посчитать эффект. Его можно увидеть или ощутить, но очень ресурсозатратно посчитать, и такой вариант можно одобрить, если проект небольшой с маленьким числом участников – до 5 человек.

Созидание и разрушение, какая между ними связь?

2. Те, кто знают все правила игры, выигрывают у тех, кто всех этих правил не знает. Это работает, начиная от настольной игры и заканчивая законами природы. Если мы хотим развития, мы должны установить четкие правила. Есть правила формальные, а есть действующие и именно их я и буду иметь ввиду. Мне очень нравятся стандарты «МакДональдс». Четкие, понятные, однозначные, открытые для всех сотрудников, действующие и при этом максимально сжатые. Только суть, без «воды». Появилась цикличная или повторяющаяся проблема – меняем стандарты (правила). Сотруднику не надо действовать методом тыка, а только соблюдать стандарт. Сотрудник выполняет стандарт, но получаем не то, что хочется, сотрудники или ответственный за результат делает заявку на изменение правила. Собрались, обсудили, приняли решение – поменялось правило (стандарт, инструкция).

На практике инструкции у нас в основном пишутся, чтобы прикрыть одно известное место и плевать, что это не исполняется или не может быть исполнено, т. е. вместо стандартов плодим бюрократию, а это ведет уже к разрушению или изменению вектора движения, а не к созиданию. Стандарты, на мой взгляд, должны быть одним из способов взаимодействия начальников с подчиненными. Долго не делал задачу – посмотрел инструкцию – сделал, а не так, что Коля спросил у Пети, а тот своими словами рассказал, да не совсем то…

Кто в лес, кто по дрова. А туда ли мы идем?

3. Отсутствие контроля ведет к затуханию колебаний или не к тому результату, который требуется. Чем важнее процесс, тем чаще контролируем процесс и результат. Не раз наблюдал, как на совещании принималось решение о проведении каких-то работ (действий), но если нет контроля за процессом и выполнением работа может даже не начаться, или качество работы получаем такое, что приходиться переделывать, поэтому либо вообще не принимаем решение либо контролируем что напринимали. Бывают исключения зависящие от степени доверительных отношений и выработанной культуры, но очень редко.

Не подскажите который сейчас час или есть ли у вас свежий выпуск «Таймс»?

4. Чем лучше организован сбор информации, чем проще каждому сообщить о проблеме тем эффективнее можно управлять. Если мы реагируем на проблему по факту отвалилось, значит такой системы нет либо она не работает. Хотим знать о проблеме до факта отвалилось строим удобную и простую (для сотрудника) систему. Идеально выработать рефлекс у сотрудника — проблема — регистрирую, а для этого должны быть четко отлажены правила.

Какое самое важное условие должно выполнятся, чтобы все работало?

Мое мнение, что это обратная связь. Возьмем пример, сотрудник описал проблему один раз, через месяц еще раз, не увидел реакции, не получил ответа, как Вы думаете в третий раз он напишет о ней? А о другой проблеме? Все живое так устроено, что при отсутствии обратной связи происходит атрофирование, отмирание. Если вы руководитель, пожалуйста, обратите внимание, что без обратной связи сотрудник атрофируется, у него отмирает желание, энтузиазм, мотивация, сделайте татуировку на руке или плакат на стену повесьте дабы не забыть, но помнить.