Долго делали проект, наконец закончили, показали и всем понравилось. Казалось бы, работу оценили положительно. Показали, что она имеет ценность. Произнесли похвалы. Раздали пряники. Возможно, участникам явно дали понять, что продолжение работ по этой теме будет оценено и поощрено. Но все повально заболели ленью и ничего больше делать не хотят. Дело в том, что они наслаждаются результатом. Не прерывайте, а присоединяйтесь.

Синдром — это скопление признаков, которые наблюдаются одновременно. Если есть несколько признаков синдрома, то есть и другие, даже если пока они не заметны. В переводе на английский синдром созерцания звучит как «contemplation syndrome», но я не нашёл ничего ни в русском, ни в английском сегменте по этим фразам, что совпадало бы с моим пониманием. Возможно, я неверно выбрал термин. Но пусть будет так.

Совокупность признаков синдрома созерцания

Признаки-предпосылки:

• творческая работа
• исследовательская работа
• продолжительный по времени промежуток работы
• значительный командный или личный вклад в результат
• сосредоточенность на процессе, продолжительная работа в состоянии потока

Признаки-сигналы:

• успешное завершение работы
• демонстрация результатов
• приятная обратная связь от результата; например, добрые отзывы от аудитории или финансовое поощрение

Эффект синдрома созерцания

После получения положительной обратной связи от результата участники испытывают нежелание заниматься чем-либо. Они только смотрят на свой результат и ждут продолжения положительной обратной связи. Созерцают и наслаждаются.



Также это может проявляться в физической усталости, ознобе, головокружении, апатии, нервозности, депрессии.

Иногда тут же нагрянет простуда, головная боль или иная мелкая болячка.

Некоторые также могут связывать с переработками и принять это за эмоциональное выгорание.

Возможно, что это передозировка дофамином, с последующим «отходняком». Но я не буду говорить о дофаминовых цепочках «действие-награда», стимуляции или подавлении. Оставлю это специалистам.

Лечение

Казалось бы, работу оценили положительно. Показали, что она имеет ценность. Дали одобрение. Произнесли похвалы. Возможно, участникам явно дали понять, что продолжение работ по этой теме будет оценено и поощрено. Но все повально заболели ленью и ничего больше делать не хотят.

Возникает желание начать лечить лень. Вызвать внутреннюю мотивацию, навязать внешнюю. Поощрить, наказать. Пригрозить, приказать.

С моей точки зрения, синдром созерцания — это не болезнь. Не думаю, что его надо лечить. Участникам надо устроить курс реабилитации для восстановления физических и душевных сил.

Лечение Реабилитация

Если спросить об ощущениях этих людей, то они не будут говорить о своей депрессии, лени или апатии. Они могут быть даже очень эмоциональны, испытывать подъём, говорить о радости, об эйфории. Они счастливы. Счастье не надо лечить. Его надо запомнить. Его надо пережить. Они наверняка захотят повторить опыт, но только если ощущения оставят отпечаток в душе и сознании. Пусть мозг человека сам с этим разберётся.

Прошу: дайте людям насладиться результатом, иначе они не будут вкладывать душу в следующий раз. Мне кажется, это достаточно просто:

• Если вы не дадите им дойти до состояния счастья, они не будут знать свой (текущий) потолок ощущений
• Если вы прервёте процесс, они не успеют это пережить и сделать выводы, влияющие на последующий опыт

Что наблюдается на самом деле

Поскольку я работал в области веб-разработки, то сужу прежде всего о компаниях, где разрабатывается софт и веб-проекты.

Практически во всех компаниях и командах процесс созерцания, если он случается, прерывается резко, категорично. Например, команды, работающие по SCRUM, обязаны соблюдать ритм (спринты), что требует перехода от одной задачи к другой без остановок. Практически непрерывный процесс создания ценностей командой разработки не может нарушиться периодами созерцания, иначе начнёт снижаться скорость (velocity), а длительность спринтов начнёт плавать.

Особенно от такого страдают веб-студии, где много мелких проектов и работы поставлены на непрерывный поток. Никто не заметит, если вдруг какой-то N+1 проект будет выполнен в новом дизайне, на новой кодовой базе или ещё как-то отличится от остальных N проектов. А иногда даже специально проигнорируют, чтобы «те герои» не возгордились.

Особенно от такого страдают команды, работающие удалённо. У них традиционно наблюдается проблема с неформальным общением, они не могут или не умеют поделиться своими ощущениями. А если поделятся, то остальные не могут так же ярко принять эти эмоции. Этакое «счастье только для себя». Иногда с точки зрения остальной части команды это выглядит как «они походу заболели, на связь не выходят», «что-то от них комитов нет уже второй день», «задачи в таск-менеджере не двигаются», «они левачат что-ли?».

Нарушение ритма вызывает непредсказуемое изменение планов. У сотрудников отдела менеджмента, где вся работа основана на планах, возникает желание бороться с подобными сбоями. Например, они делают так, что за этапы проектирования, разработки, внедрения, поддержки отвечают разные команды. Такое разобщение нарушает связь признаков-предпосылок (проектирование, исследование, работа) и признаков-сигналов (завершение, демонстрация, обратная связь). Как результат, команда не испытывает острых приступов эйфории, но и в ступор не впадает. Идёт ровно, как по часам. Ура! Вылечили.

Некоторым сотрудникам подобный подход, кстати, тоже нравится. Это позволяет им не очень сильно вкладываться и легко менять одно место работы на другое. Какая разница где работать, если везде всегда одни и те же задачи, бэклог всегда переполнен задачами, всегда без разницы какой именно задачей заниматься в очередном спринте, зачастую выбор задач в спринт делается не сотрудником? Безучастный непрерывный процесс программирования. Надоело — смени работу, чтобы попробовать новую предметную область или другой язык программирования.

Нет радости от достижения = нет желания достигать. ИМХО.

День радости

Если в компании возникают вопросы о внутренней и внешней мотивации сотрудников для повышения эффективности работы, то ей однозначно надо хотя бы раз попасть в состояние синдрома созерцания. Пережив его, компания получит положительный опыт, приводящий к росту внутренней мотивации сотрудников. Чтобы закрепить эффект, нужно дать понять, что этот вклад сил и душ имеет огромную ценность для компании.

Команда вынашивала, рожала и растила проект, продукт, или какую-то крупную фичу. Скажите, эта фича / проект / продукт — это был желанный ребёнок? Тогда запомните этот день как день рождения проекта. День рождения MVP. День рождения фичи. День радости. Можно устроить праздник, отметить в специальном корпоративном календаре знаменательных дат. Регулярно отмечать его — хотя бы просто как чаепитие в офисе, а может быть даже как дополнительный выходной день с пикником на свежем воздухе, спортивными мероприятиями, банкетом. Главное, чтобы вся компания видела — в этот день ощущение счастье от достигнутого было общим, его помнят, его ценят.

Ну и первый же подходящий день — это день, следующий непосредственно за днём сдачи. Всё равно команда «в отходняке» и не может ничего делать, так почему бы не устроить pizza-party прямо сейчас и реабилитационный день завтра?

— Что тебе больше нравится: секс день, когда мы проект сдали или Новый год?
— Новый год. Он чаще бывает.

Заложите в бюджет компании не только общегосударственные праздники и дни рождения сотрудников, но и дни рождения проектов. Если таких событий становится много, то их можно совмещать, например, отмечать дни проектов по месяцам или по кварталам.

Пример

Я работаю в компании Icons8. Мы рисуем векторные иконки. По запросам пользователей. Бесплатно. У нас практикуется SCRUM и все сотрудники работают удалённо. Я упомянул, что SCRUM и удалённая работа являются причинами снижения эффектов от синдрома созерцания. Но хочу поделиться некоторыми хорошими практиками.

Рассмотрим веб-разработку. Пул задач на очередной спринт у нас собирается со всей команды, включая контент-менеджеров и дизайнеров. Владелец продукта тоже может выдвинуть свои пожелания. И сами веб-разработчики могут добавить свои задачи. Затем задачи в очередной спринт набираются командой разработчиков и они выбирают то, что хотят.

С одной стороны — выглядит как анархия. С другой стороны — мы делаем только то, что нужно команде, оперируя корпоративными ценностями, которые были сформулированы и зафиксированы всей компанией, заранее. Важный момент — если отдельный участник не следует общим ценностям, то он не сможет работать по такой схеме, увы и до свидания, надеемся что без обид. Обратите внимание, этот процесс используется не только внутри компании, но и снаружи. Мы рисуем иконки, что нужны людям — для этого есть банк идей с голосованием. Дизайнеры тоже экспериментируют, делая то, что им хочется. Иначе у нас не появлялись бы классные иконки в новых стилях, и не было бы специальных тематических серий иконок.

Некоторые продукты компании были созданы как результат самостоятельного выбора коллег. Например, поиск иконок по рукописному наброску (ссылку не дам — что-то он упорно лежит), просмотрщик файлов Sketch под Windows, проект omg-img для вставки иконок в HTML и направление для вставки иконок в сторонние CMS/CRM и конструкторы сайтов (спец проект на SmartProgress). Работы самостоятельно планируются, самостоятельно реализуются. Цели разные: попробовать новые технологии, попробовать новые способы работы с пользователями, найти новые способы решения проблем пользователей. Главное — мы их делаем, потому что их хочется делать.

Дни радости. Их много. Не могу сказать, правильно ли и достаточно ли часто мы их празднуем. Но их много. За один только 2016 год получилась значительная подборка хвасталок.

Ну и традиционные опросы:

P.S. Поиск по каракулям иногда не выдерживает Хабраэффект.