Что такое системы бюджетирования, почему OLAP так хорошо для них подходит, зачем крупный бизнес тратит десятки и даже сотни миллионов рублей на их обслуживание?

По каким-то причинам в рунете нет статьи, посвященной теме проектирования систем бюджетирования, написанной популярным языком. Данный материал является попыткой восполнить этот пробел и простыми словами рассказать о функциональной и технической стороне таких систем. Для того, чтобы удержать объем материала в разумных рамках и не переписывать учебники, пришлось опустить или упростить некоторые детали.

Если какие-то утверждения покажутся вам спорными или недостаточными, буду рад критике и общению в комментариях.

Содержание

1. Что такое бюджетирование
2. Почему для бюджетирования используют OLAP
3. Общие принципы построения систем бюджетирования
4. Построение функций планирования бюджета
5. Построение функций оценки эффективности работы
6. Заключение

Что такое бюджетирование

Концептуально, бюджетирование — это процесс планирования операций с активами разного рода. В наиболее простом варианте это означает планирование поступлений и платежей денежных средств.

Обычно бюджетирование возникает на предприятии в тот момент, когда появляется несколько сотрудников, наделенных правом заключать договора и принимать финансовые решения по своему усмотрению. Такое делегирование позволяет заключать гораздо больше сделок одновременно и снимает тормоз с размера доходов, но оплачивается потерей интуитивного контроля эффективности и рентабельности. В результате возникают три новые проблемы:

Во-первых, несколько человек, независимо зарабатывающих и расходующих деньги из общего котла, нуждаются в инструменте согласования действий: один зарабатывает, другой платит зарплату, третий закупает материалы, а четвертый привлекает кредиты — нужна координация.

Во-вторых, баланс расчетного счета больше не может служить инструментом контроля за делами — при большом количестве несвязанных, параллельных сделок он неинформативен.
Например, сумма на расчетном счете будет расти, даже если компания работает в убыток, пока рост объема продаж перекрывает текущие расходы.
Наоборот, несвоевременная крупная закупка может уничтожить высокорентабельный бизнес, если из-за этого компания не сможет выполнить другие обязательства и будет подан иск о банкротстве.

В третьих, возможность расплачиваться деньгами компании и принимать на нее обязательства, это непреодолимый соблазн для сотрудников. При отсутствии контроля злоупотребления неизбежны.

Таким образом, основной задачей процесса бюджетирования является решение этих трех проблем.

Метод решения заключается в следующем:

Первый шаг — построение математической модели, которая позволит рассчитать, сбалансировать и скоординировать будущие доходы и расходы, предоставив каждому из уполномоченных точное руководство сколько, на что и когда он должен зарабатывать и тратить.

Второй шаг — построение процесса согласования договоров и утверждения счетов для соблюдения установленных правил.

Третий шаг — учет фактических финансовых операций и корректировка планов и лимитов так, чтобы доходы и расходы продолжали соответствовать друг другу.

Почему для бюджетирования используют OLAP

Системы бюджетирования и BI обычно построены с использованием технологии OLAP — On-Line Analytical Processing. По сути, OLAP – это близкий родственник табличных процессоров: Google.Sheets и MS Excel. В OLAP-кубах тоже можно вводить данные и формулы на ячейки, устанавливать связи между ними, быстро считать суммы (агрегаты), писать скрипты, которые будут манипулировать многими ячейками и диапазонами и тд. Основное отличие в том, что у ячейки табличного процессора есть три координаты – лист, строка и столбец, а у ячейки OLAP-куба может быть несколько десятков координат.

Для примера: В Oracle Hyperion шесть обязательных измерений, два мультивалютных и двенадцать пользовательских. Большинство бюджетных моделей включает от 9 до 14 измерений, но в некоторых случаях может быть и 20. Такое количество измерений необходимо, чтобы всегда хранить взаимосвязанные цифры в соседних ячейках, независимо от сложности их структуры, тем самым свести большинство операций с ними к арифметике, а скорость формирования отчетности сократить до секунд.

Также BI-системы предоставляют многие важные сервисы: возможность писать SQL-подобные запросы, делать и наполнять красивые отчеты мышкой, централизованно хранить все данные, управлять правами просмотра и редактирования, программировать интеграцию с другими базами данных и т.д.

Еще более наглядно преимущества OLAP проявляются на примере решения типичной проблемы корпоративного управления:

Проблема: По итогам очередного квартала отчеты показали, что себестоимость растет быстрее доходов. Задача: Выявить конкретные операции, наиболее повлиявшие на проблему, ответственных за это менеджеров, и совместно спланировать мероприятия по нормализации ситуации.

Решение: Открыть из OLAP-куба в отчет по себестоимости и доходам. Далее, по очереди, мышкой раскрыть разрезы: по продуктам, по временным периодам, каналам продаж, регионам, подразделениям, категориям клиентов, видам затрат и т. д. до уровня конкретных бухгалтерских проводок. Локализовать точные отклонения в стоимостях и объемах операций, упорядочить их по объему. Получить конкретные факты и измеримые показатели для дальнейшей работы с ответственными менеджерами, в порядке их вклада в общее отклонение.

Представим теперь, сколько надо составить и просмотреть электронных таблиц, чтобы сделать тоже самое в компании с парой десятков подразделений или более?

Общие принципы построения систем бюджетирования

Для любой системы справедливо то, что отсутствие однозначно сформулированных целей ведет к созданию многофункционального, но полностью бесполезного продукта. Цели являются критерием для расстановки приоритетов между требованиями. Отсутствие приоритетов приведет к тому, что команда потратит большую часть ресурсов на реализацию малозначительных и противоречивых функций.

В случае бюджетирования конечные цели это:

1. Обеспечить целесообразность и скоординированность доходов, расходов, поступлений и платежей компании в условиях, когда финансовые операции параллельно проводят много сотрудников.
2. Организовать контроль платежей и поступлений денежных средств так, чтобы в любой момент времени знать лимиты по видам затрат, которые компания может себе позволить с учетом фактических доходов и расходов, случившихся в прошлом, а также с учетом необходимости сохранить достаточный запас денежных средств для обеспечения будущих затрат и рисков.

Следует обратить внимание на слово “Целесообразность”. Некоторым читателям эта фраза может быть неясна, другие подумают, что речь идет о том, что все доходы и расходы должны быть подчинены цели получения прибыли, и тоже будут не правы.

Прибыль — это популярная цель руководителей, но ее нельзя назвать самой разумной, поэтому большинство профессиональных менеджеров желают не просто прибыли, а увеличения финансового потока Компании. Финансовый поток складывается из темпов роста оборотов (доходов), размера прибыли и стоимости активов. Необходимо проектировать систему так, чтобы она позволяла искать правильный баланс между размером прибыли, темпами роста оборота бизнеса и величиной активов таким образом, чтобы получить максимальную выгоду и сегодня, и в будущем.

Технически система бюджетирования проста — это массив сумм финансовых операций, в разрезе нескольких аналитик, одним из которых всегда является календарный период. С другой стороны она довольно сложна — это пара десятков иерархических справочников, сотни или тысячи форм и отчетов и десятки скриптов.

Если вы опытный финансовый менеджер и точно знаете, что хотите, то вы легко построите себе такую же. Однако, если это ваше первое внедрение, то высока вероятность сложностей, особенно если вы финансист и разбираетесь в методологии управленческого учета.

Полноценная, методологически правильная бюджетная модель, учитывающая структуру бизнеса, объективно сложна. Но мало кто может с первой попытки хорошо сформулировать столько задач и требований и расставить приоритеты. В результате, скорее всего, вы получите систему, реализующую все требования методологии, но мало полезную для решения базовых задач.

Чтобы этого избежать, надо усложнять систему постепенно, реализуя функции в порядке причинно-следственной связи между проблемами, которые они решают.

По моему мнению, приоритеты между функциями должны быть следующие:

1. Обеспечить элементарную координацию — составить план по видам поступлений и платежей, в разрезе периодов.
2. Установить персональную ответственность и лимиты — делегировать планирование по подразделениям, поддерживать сводный план и организовать согласование договоров и счетов.
3. Внедрить учет факта и базовые процедуры оценки эффективности.
4. Обеспечить возможность объективного контроля — перейти от планирования сумм к ценовым и натуральным показателям.
5. Внедрить расчет себестоимости и ценообразования — по очереди ввести процедуры и отчеты, согласно требуемых вам методов управленческого учета.
6. Внедрить планирование в разрезе юридических лиц и реализовать мастер-бюджеты, начиная с БДДС и БДР.
7. Усложнять: Внедрять дополнительные разрезы и продвинутые методы учета и бизнес-аналитики.

Построение функций планирования бюджета

Первая задача, которую решает компания, планируя бюджет — координация и согласование финансовых операций между всеми уполномоченными сотрудниками. Для того, чтобы это сделать, как минимум, надо иметь таблицу с суммами поступлений и затрат денежных средств в разрезе видов (элементов) и календарных периодов.

Таким образом мы получаем первые и самые важные справочники: “Виды поступлений и затрат” и “Периоды”. В разных организациях объемы деятельности, привычки финансистов и терминология разные, так что “Виды поступлений и затрат” часто заменяются на “Счета” или “Статьи”.


Картинка 1 — Примеры простейших бюджетов

Следующим шагом является установление персональных лимитов, поэтому и третий по важности справочник — это “Центры финансовой ответственности” (ЦФО).

Имея три измерения со справочниками “Статьи”, “Периоды”, “ЦФО”, вы уже можете делегировать права на осуществление финансовых операций сотрудникам и координировать их действия. Но при этом вы можете контролировать обоснованность введенных сумм только неформально, общаясь с каждым, а это очень трудоемкая и длительная процедура, которую надо повторять регулярно. Вторым неприятным следствием является то, что вы не можете быстро принимать финансово обоснованные решения, например: по какой цене закупать материалы, платить ли новому сотруднику желаемый оклад, и тд.

Чтобы это изменить, вам требуется бюджетировать не суммы, а показатели: количество закупаемых материалов, средние цены закупок, часовые ставки сотрудников, трудозатраты, натуральные объемы производства и продаж, и тд. В этом случае вы можете перепроверять данные по объективным источникам, не общаясь с сотрудниками. Кроме того вы можете удобно делегировать эту задачу помощникам. Планирование цен и натуральных объемов также позволяет оперативно определить влияние отклонений одного показателя на другой и на сумму, а это значительно упрочит ваши аргументы на переговорах с партнерами.

Таким образом, мы приходим к четырем справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, при этом количество элементов в справочнике “Показатели” зависит от количества используемых единиц измерения, коэффициентов и формул. В самом простом случае: “Цена”, “Количество” и “Сумма”.


Картинка 2 — Бюджетирование от натуральных показателей в разрезе ЦФО

Эффективность контроля теперь стала намного лучше, но вы еще не можете рассчитать себестоимость продукции и определить минимальные и оптимальные цены. Самый простой способ определить себестоимость — это просто разделить все свои расходы на количество произведенной продукции. Однако это сработает только если вы производите один продукт, иначе сразу возникают вопросы к справедливости распределения. Поэтому финансисты применяют более сложные подходы, такие как Marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing и тд.

Самый простой из них — это Marginal Costing. При данном подходе все виды затрат делятся на две группы: прямые и косвенные. Далее для каждого продукта вычисляют нормативы по видам затрат, и программируют расчеты так, чтобы при вводе объема производства автоматически вычислялся объем прямых затрат. Очевидно, что в этом случае минимально возможной ценой продажи продукта будет его маржинальная себестоимость.

Используя метод Marginal Costing, мы приходим к пяти справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, “Продукты”, а в справочнике “Показатели” добавляются еще “нормативы затрат”.


Картинка 3 — Бюджет после внедрения Marginal Costing

Далее возникает следующая проблема: в большинстве организаций получится, что косвенных затрат будет больше, чем прямых. Если вы выпускаете больше одного вида продукции и не готовы интуитивно разделить косвенные затраты, вам понадобится применить Absorption Costing и понять справедливую себестоимость продукции, с учетом всех затрат. При этом подходе необходимо разделить все затраты на две категории: относящиеся к производству конкретного вида продукции и необходимые для работы ЦФО в целом.

Первая категория затрат аллоцируется на конкретные продукты, и делением на объем производства получаются расходы на единицу, но такие простые затраты встречаются редко. Вторую категорию распределить сложнее: не каждый ЦФО производит продукцию, кроме того они постоянно оказывают услуги друг другу, так что их расходы получаются перемешанными.

Чтобы решить эту проблему вам потребуется сначала распределить все затраты по конкретным ЦФО, а потом разделить все ЦФО на Продуктовые и Сервисные, по признаку — производят ли они продукцию непосредственно. Затраты всех Сервисных ЦФО должны быть распределены на Продуктовые ЦФО, в одну или несколько итераций. Полные затраты Продуктовых ЦФО распределяются на виды продукции, которую они производят.

При этом в системе появляются показатели типа “Базы распределения”, позволяющие справедливо разнести затраты с Сервисных ЦФО на Продуктовые ЦФО и далее по видам продукции.
Примеры таких баз: “Количество часов на ремонт оборудования”, “Площадь убранных цехов”, “Трудочасы на производство вида продукции” и тд.

В итоге мы можем разделить распределенные затраты на объем производства и получить себестоимость, а также мы можем изучить математическую зависимость себестоимости от объемов производства.

Таким образом в нашей модели еще больше усложняется справочник “Показатели” и возникают первые серьезные скрипты расчетов.


Картинка 4 — Бюджет после внедрения Absorption Costing

Теперь мы можем определить цены, скидки и прочие параметры, важные для ведения дел. Мы можем продолжать усложнять модель, внедряя дополнительные методы управленческого учета, если этого требует ситуация.

Таким образом мы приблизимся к профессиональным финансовым моделям, которые позволят контролировать не только затраты и поступления, но доходы и расходы, оборотные и внеоборотные активы, капитал и задолженности и еще много важных цифр.

Сложность модели и количество справочников еще больше увеличиваются, если компания использует несколько юр.лиц, ведет деятельность в нескольких регионах, использует несколько каналов продаж, заводов, видов рабочего процесса и т.п.


Картинка 5 — Профессиональная модель бюджетирования

Однако все это будет абсолютно бесполезно, если мы не будем сравнивать наш план с фактическими результатами работы, поэтому надо перейти к следующему разделу.

Построение функций оценки эффективности работы

Эффективность — это относительный показатель, который получается путем сравнения двух других показателей.

Самый первый метод, который обычно реализуют, это сравнение План-Факт. Для этого в бюджетную модель вводят справочник “Сценарии”, с элементами “План” и “Факт”. Теперь мы можем ввести в систему фактические данные и посчитать суммы отклонений, после чего переделать остаток плана. Однако если мы изменим цифры на элементе “План”, то мы сотрем то, что было введено изначально, и потеряем ценную информацию. Для того, чтобы этого избежать, в справочнике “Сценарии” вводят еще один элемент “Факт-Прогноз”, в который закачивают данные элемента “Факт” из прошлого, и данные элемента “План” на оставшуюся часть периода.

После этого мы можем скорректировать цифры на элементе “Факт-Прогноз” и использовать их как новый план, сохранив возможность сравнивать с первоначальными цифрами и оценивать точность планирования. Обычно компании пересматривают планы раз в квартал, или раз в месяц, для этого создают три или одиннадцать элементов типа “факт-прогноз” в справочнике “Сценарии”.

Следующая задача, которую обычно реализуют — сравнение результатов деятельности с аналогичным периодом прошлого года. Это позволяет понять, насколько лучше или хуже мы стали работать. С одной стороны мы можем каждый раз добавлять в измерение “Период” новый год с кварталами, месяцами, днями и неделями, однако гораздо удобнее строить таблицы по справочникам, расположенным в разных измерениях OLAP-куба. Так что лучшим решением будет создать отдельное измерение в OLAP-кубе и расположить там справочник “Финансовый год”. Таким образом мы легко сможем делать отчет, который в столбцах будет содержать периоды, а в строках финансовые годы, и разница результатов аналогичных периодов будет очень наглядна.

Дополнительно мы можем ввести измерение “Версия”, для того, чтобы хранить разные варианты бюджета: рабочие, согласованные и утвержденные версии и тд.

Таким образом мы добавили в систему три самых важных измерения, необходимые для оценки эффективности: “Сценарий”, “Финансовый год”, “Версия”.


Картинка 6 — Полноценная система бюджетирования

Сделав данные изменения мы можем реализовать более продвинутые функции и подходы, улучшая наше управление и глубину понимания ситуации в компании за счет использования широкого спектра методов, разработанных бухгалтерами за 400 лет развития их науки.

Заключение

Разумно построенная система бюджетирования значительно улучшает управление, позволяет принимать обоснованные решения и дает исходные данные для продвинутых бизнес-методов, например: standard costing, анализ отклонений, сценарный анализ, анализ чувствительности, факторный анализ, управление рисками, прогнозирование спроса, вплоть до линейной оптимизации, data mining и других инструментов, предоставляемых высшей математикой и статистикой.

Для того, чтобы получить эти преимущества, надо правильно сформулировать цели и расставить приоритеты требований, в случае необходимости жертвуя сложностью методологии, в пользу реализации базовых функций и соблюдения разумного баланса между математикой, трудоемкостью ввода информации и наглядностью отчетов.

Надеюсь, данная статья поможет в этом.