Директор Акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал на онлайн-конференции «Как построить бизнес на основе технологии» о типах конкурентных преимуществ технологичных стартапов, как сформулировать ценность и конкурентное преимущество, которые помогут в продаже продукта клиентам, и в какой момент компании стоит задуматься о масштабировании.

Существует 3 типа конкурентных преимуществ, вокруг которых компании строят свой бизнес:

1. Продажи. Компания умеет хорошо продавать и выстраивать отношения с клиентами. И выполняет свои обязательства после продажи продукта
2. Сервис. Строит качественный, доброжелательный и быстрый сервис, который повышает ожидания клиентов от продукта. В приоритете компании — не быстрые продажи, а рекомендации клиентов, которые они дают другим людям после взаимодействия с компанией.
3. Продукт. Эта стратегия ближе всего к технологическому бизнесу: навыки продаж и сервис в компании могут быть развиты не так хорошо, но у нее есть феноменальный продукт и технология.

Если сегмент рынка достаточно большой, в нём найдётся место для всех трех типов компаний. Одни качественно продают, другие — обслуживают, у третьих преимущество в качественном продукте.

Но сделать очень крутой продукт не всегда бывает достаточно: очень часто компании с хорошими навыками продаж или сервисом побеждают конкурентов с качественным и технологичным продуктом. Например, “OS/2” от IBM была очень надежной и имела хороший интерфейс, но маркетинг Windows 95 победил. Поэтому при построении бизнеса не стоит забывать о важности продаж и маркетинга.

4 способа построения ценности продукта для клиентов

В портфеле ФРИИ есть компания Eczobike. Её продукт — набор из батареи и электродвигателя для велосипеда. Его можно поставить на 80% обычных велосипедов, и тогда он превратится в электробайк, и даже человек с весом более 100 кг сможет поехать на нем в горку. Батарейный блок снимается и заряжается отдельно от велосипеда. Подобные продукты стоят несколько десятков тысяч долларов. Существует несколько вариантов построения ценности:

1) Впаривать — самый любимый способ продвижения продукта у основателей и начинающих маркетологов. Они, скорее, говорят не о преимуществах продукта для клиентов, а про то, насколько «крута» их компания. От них можно часто слышать фразы: «мы номер один на этом рынке», «мы самые большие», «мы самые инновационные».



Основатели Eczobike как раз начинали с того, что говорили: «Наш продукт — отечественный, мы занимаемся импортозамещением, нас поддерживает Сколково и ФРИИ».

В чём их ошибка? Они говорили о себе любимых, и потенциальные клиенты не могли сделать вывод о ценности продукта для себя: покупателю по сути все равно, что продукт находится в зоне импортозамещения — он не понимает, зачем ему нужен продукт.

2) Акцентировать внимания на фичах — говорить только о характеристиках продукта: «У Eczobike есть двигатель 2 киловатта и батарея на 1000 ватт».

Скорее всего, вы не знаете, какой объем батареи у вас в телефоне, и сколько киловатт под капотом автомобиля. Поэтому такое ценностное предложение может быть релевантно для узкой ниши: вовлеченного в этот рынок человека и профессионала, для которого эти цифры что-то значат. Но для массового потребителя такое описание продукта — лишь малопонятные технические характеристики, которые не отвечают на вопрос, что получит клиент в случае покупки.

3) Ориентироваться только на опытных пользователей. Мощная батарея, которую можно снять с велосипеда, может быть ценностью и конкурентным преимуществом для клиента. Но на этапе первых продаж у большинства может случиться недопонимание: клиент может думать, что ему предлагают велосипед, который требует такого же внимания, как сотовый телефон — как только увидел розетку, его нужно подзарядить.

Однако человек, который уже поднимал электрический велосипед по лестнице на подзарядку, может осознать, что снять батарею с велосипеда — удобно. То есть в этом случае клиентом продукта может быть уже опытный пользователь более ранней версии продукта.

4) Найти ценность для клиента. Компаниям, которые продают велосипедные туры в гористой местности, Eczobike позволит повысить продажи на 20% за счёт преимуществ электровелосипедов для неспортивных людей. И это единственный велосипед, который обладает мощностью в 2 киловатта и батареей, которая позволит штурмовать горы даже людям с весом от 100 кг.



Таким образом, чтобы сформулировать конкурентное преимущество технологического бизнеса, надо понять, в чём функционал продукта может оказаться действительно важным для клиента.

Здесь у основателей-«технарей» возникает проблема: они не хотят разбираться в бизнесе потенциального клиента и считают, что свою задачу — сделать классный продукт — они уже выполнили. А клиент разберется сам, как его использовать.

Разобраться в бизнесе потенциального клиента поможет методология customer development и ее первый этап, customer discovery — когда вы идете и разговариваете с клиентами и узнаете, как у них устроена жизнь, что они думают про ваш продукт, и какой будет их потребность в вашем продукте. Так вы выясняете и ценность для клиента.

Если ваши технические характеристики не порождают ценности для клиента — ваш продукт никому не нужен. Поэтому количество клиентов — и есть ваше конкурентное преимущество.

Выберите сегмент бизнеса, в котором вы будете работать

1. B2C — продажи конкретным физическим лицам.
2. B2B-SMB — продажи бизнесу в среднем сегменте с чеками 20-100 тыс рублей.
3. B2B Enterprise — работа с крупными компаниями. Цикл сделки может достигать от нескольких месяцев до нескольких лет, и чек может составлять от 500 тыс. рублей до десятков миллионов рублей.

Этапы в сегменте Enterprise могут быть применимы ко всем сегментам бизнеса, поэтому рассмотрим их на примере портфельной компании ФРИИ Scorista.



Компания Scorista обладает технологией скоринга, которая повышает вероятность правильного поведения заемщика. С помощью её алгоритмов и отличной математики можно на входе получать данные о заемщике и затем принимать решение, стоит ли ему давать деньги.

Чтобы клиенту что-то продать, нужно рассказать, зачем ему наш продукт. В случае со Scorista, скорее всего, лучше идти в банки или микрофинансовые предприятия — в любые достаточно большие бизнесы, которые выдают займы. Предположим, что у них есть проблемы:

1. Они часто выдают займы людям, которым не стоило бы их выдавать.
2. Они не выдают займы тем людям, которым можно было бы их выдать.

В обоих случаях выгода упущена: в первом — деньги, во втором — клиент и возможный заработок.

Чтобы узнать, нужен ли клиенту наш продукт, надо идти в банк, который раньше не занимался потребительскими кредитами и будет этим заниматься в ближайшие месяцы. Потому что в банках, которые занимаются потребительским кредитованием, скоринги, скорее всего, уже есть.

Причем у нас может даже не быть самого продукта и технологии — но мы уже будем знать, какими они должны быть.

Второй вопрос, на который стоит ответить — насколько большой рынок, и хватит ли его, чтобы построить бизнес.



Банковский рынок в России не похож на растущий: в нашей стране с каждым днем становится все меньше банков и тех из них, которые только начинают заниматься потребительским кредитованием, можно посчитать по пальцам одной руки.

Значит, у вас будет 5 клиентов с потенциальными контрактами на 3-6 млн рублей. Весь доступный вам рынок можно измерить в 20-30 млн рублей, и у вас там будут конкуренты. Это значит, что рынка вам не хватит.

Когда вы тестируете гипотезы на соседнем сегменте, рынок становится больше. Микрофинансовые организации находятся на стадии становления в нашей стране, их сейчас несколько тысяч, не у всех них есть скоринг, и кто-то из них выдает займы по принципу «встречают по одежке»: видят человека в костюме, с галстуком и с паспортом, и решают выдать ему займ.

Эти шаги, скорее, не о технологии, а о том, что мы можем сделать для клиента с помощью технологии. Дальше уже возникает вопрос: насколько хороша наша технология.

Например, в случае Scorista необходимо понять, может ли технология помочь клиенту получать больше денег, и получится ли на ней построить бизнес. Они приходят к клиенту и предлагают взять его базу, чтобы проанализировать с помощью их алгоритмов, насколько эффективно они выдали займы за последний год: кому из 10 тыс. человек стоило и не стоило выдавать деньги.

Если алгоритм показывает, что 20% людей не стоит выдавать займы, то все отлично — компания показывает, что экономит клиенту деньги: например, пользуясь услугами компании, он мог сэкономить минимум половину от потерянных 20 млн рублей. Scorista же может взять 1-2 млн рублей как оплату за свои услуги.

Таким образом, ваша задача — выяснить, даёт ли технология достаточную выгоду клиенту, чтобы он хотел заплатить, и компания строила свой бизнес дальше. Только после того, как вы узнаете, что технология подходит клиенту, работает и может принести достаточно денег, можно двигаться дальше и переходить к масштабированию.

Когда начинать масштабирование бизнеса

Масштабировать можно начинать только тогда, когда найден клиент и понятно, какую выгоду ему может принести ваша компания. В этот момент можно подключать маркетинг и найм большого количества продавцов.

Одна из основных ошибок основателей заключается в том, что они начинают делать массовый маркетинг и продажи в момент, когда ещё не знают и даже не могут предположить, кто их клиент. И тогда технология, которая еще не нашла стыковку с рынком, сжигает все деньги на продвижение, и компания оказывается у разбитого корыта.

В истории с технологичным бизнесом важно найти первых клиентов, предложить им продукт, и понять, приносит ли он им пользу. Если это hardware — типичным способом это сделать для него будет kickstarter, где вы соберете несколько тысяч долларов предпродаж: это будет достаточным подтверждением, что клиентов достаточно, и можно продавать.

Полное видео с мероприятия «Как построить бизнес на основе технологий» можно посмотреть на Youtube-канале ФРИИ.

---

Сформулировать и подтвердить продажами ценность продукта для клиентов технологическим стартапам помогают в Акселераторе ФРИИ — это программа ускоренного развития бизнеса и возможность привлечь инвестиции, увеличить выручку в несколько раз, выйти на новые рынки, отстроить маркетинг и продажи. Во ФРИИ мы работаем со стартапами по методологии customer development, которая позволила выявить ценность продукта для клиентов и найти свою аудиторию уже для 370+ IT-стартапов.

До 18 октября 23:59 Мск ФРИИ принимает заявки IT-стартапов в 14-й Акселератор! Чтобы подать заявку, нужно заполнить профиль стартапа и записаться на скайп.