Долина смерти пройдена. Мы вырастили аутсорс команду, получили крутые кейсы в портфолио и вышли в стабильную прибыль. Я расскажу, что мы вынесли из этого опыта, почему таки полетело, и какие задачи стоят перед нами сейчас.

Наши предыдущие статьи про душещипательную историю бравых технарей на вольных хлебах, которые покинули уютные компании, стабильный оклад, соц. пакеты и всякие плюшки посмотрели под 80К раз, больше сотни голосов, несколько сотен в избранном:

• Как команда технарей свою студию создавала. Опыт первых месяцев. Достижения, фейлы, умозаключения…
• Как команда технарей свою компанию создавала, сезон 2 (жизнь в кризис)

За последнее время много всего поменялось

Прежде всего мы наконец-то подтвердили гипотезу, что наша техническая экспертиза нужна! К нам стали обращаться компании именно за этим, в некоторых тендерах это было прям основным критерием. Тут мы, конечно, оторвались, это игра на нашем поле, и мы выигрывали у топовых компаний почти в каждом таком тендере.

Какой самый основной вывод для нас: какими бы крутыми разработчиками вы ни были, как только вышли на самостоятельность, нужно доказывать свою экспертизу заново. Нам это далось непросто, в первые 3 года приходилось делать разные проекты. Где-то это были средненькие интернет магазины (наше достижение — первое место в рейтинге разработчиков магазинов для взрослых)), где-то автоматизация в малом бизнесе, простые мобильные аппки для стартапов… Бюджеты были весьма приземленными. Целый ряд ооочень геморройных проектов, где вылезали на морально-волевых. Я смотрю стату за те годы и только сейчас осознаю какой это был… опыт)

Вот где-то на третий год процент проектов по нашим скиллам начал плавно расти. В 2016 появились и банки, и крупные продуктовые истории, средний бизнес с адекватными запросами. Все это начало расти, как раз в этом году хорошие интересные проекты перешли из разряда “иногда бывает” в “в основном такие делаем”. Уже в 2017 мы делали только технологичные продукты, наша загрузка была на 100% почти весь год. Очень многим отказывали, многим сразу говорили, что не берем бюджеты меньше 800К, что средний проект 1.5-4 млн. Продажи перестали быть проблемой, проектов всегда больше, чем мы могли переварить. Мы упираемся только в команду.

Вот честно, не знаю, повезло нам или так и должно было быть, но многие проекты пошли резко вверх. Стартапы клиентов, которые даже по нашим прикидкам имели мало шансов выжить, начали серьезно расти и приносить прибыль клиентам. Один наш клиент попал в 500 startups ( VCV.ai ) и лихо пронесся по СМИ. Выстрелили некоторые продуктовые истории с трендовыми бизнесами (Додо Пицца, YouDo). Скорее всего, и без нас все выстрелило бы, но дико приятно быть частью такой движухи)) мы старались сделать хорошо, и, думаю, не подвели. Нас стали советовать не только лично, CEO Додо — Федор Овчинников — написал про нас у себя в Facebook, а у него огромная аудитория подписчиков.

Загрузка команды выросла в разы. Мы нанимали к себе, нанимали к клиенту в штат, поток задач все равно только рос и был больше, чем мы могли охватить.

Очень часто сейчас мы работаем с прОдуктами (Product Owners) заказчиков, многие сейчас хотят оставить внутри продуктовую экспертизу и взять на аутстаф тех. экспертизу. Понятно почему, как раз в эти послекризисные годы нормальных разработчиков найти очень сложно, а крутых — чуть чаще, чем никогда.

Вполне рабочий вариант оказался, когда мы усиливаем текущую тех. команду для штурма нового релиза продукта, выпуска новых продуктов. К примеру, у клиента есть своя компетенция в бэкенде, но нет фронтов (очень частая комбинация), либо нет компетенций в мобилках. Бывает, что мы включаемся для усиления уже существующих компетенций. Ну не хватает ресурсов, даже у компаний с десятками разработчиков и выстроенным процессом найма с хантерами. Да что тут, некоторые имеют тысячи в штате (не будем называть имен=), и все равно не могут закрыть все потребности в нужное время и с нужным качеством.

В 2017 мы серьезно подросли, в два раза. Набирать новых ребят непросто, еще сложнее обучить их до нашего уровня, ведь готовых под наши критерии просто нет, это редкое исключение из правил, на этом систему не сделать. Очень серьезно озадачились этим вопросом, тому как учить, чему учить, и что значит “наш уровень”.

В этот момент мы поняли, что уже нужна реорганизация и систематизация процессов в команде. Мне на глаза попалась книга Девида Майстера “Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги” (очень зачетная, советую). Масса важных вещей там описано, не надо изобретать велосипед, ведь ИТ-аутсорс в глобальном плане мало чем отличается от консалтерского бизнеса.

Первым делом мы ввели партнерскую тему. Основная идея тут вот в чем: команда состоит из младших, старших, управляющих партнеров. Мы выкинули пока такое деление, решили сосредоточиться на младших партнерах, нас всего 18, нафиг нам так заморачиваться пока. Сначала просто обсудили, что это значит и как мы будем действовать, совсем недавно раскатали mind map, где более детально разобрали критерии партнера.

Итак, что самое важное в партнерах, за что мы боремся:

Основная задач партнера — обучение сотрудников. Нам нужно растить команду как минимум в хороших спецов, еще лучше в партнеров, метим сюда.

Участвовать в ключевых, сложных проектах. Не просто быть в какой-то роли, а решать с командой как в проекте дать максимальную ценность (business value) за минимальное время. Такая задачка из теории игр плюс принцип Парето, YAGNI, KISS. Дальше будет подробнее про это, мы выделили такой подход в отдельное направление.

Для себя проработали как мы понимаем, что человек готов стать партнером. Просто проанализировали себя и те качества, которые позволяют достигать результатов работая в комфортной атмосфере единомышленников:

• Всегда стремимся понять в проектах цель, “за что боремся”, почему именно так, что самое важное в проекте и почему. Это — самая важная инфа, которая часто считается либо очевидной, либо ненужной, либо “короче сейчас не понятно, просто надо сделать вот ...”. Понимания недостаточно, важно донести это понимание до команды, до заказчика, и по ходу проекта не потерять эту нить. Все решения (и чисто технические тоже!) пропускаем сквозь призму понимания целей проекта. Мы эту фичу делаем нафига? Как это поможет достичь целей проекта, а как помешает? Можно ли дать схожий результат по ценности, поменяв какие-то вводные данные фичи? А часто можно, часто мы сами себя загоняем в рамки! Тут прям огромный потенциал кроется. Если у вас вся команда может так думать, да хотя бы один человек в команде, у вас в разы больше шансов сделать действительно крутой проект в срок, с нужным бюджетом, качеством. Вот этому научить не просто, вот это мало кто прочувствовал на своем опыте, таких ребят с текущего рынка хрен найдешь, пробовали, надо учить.
  
• Еще важные критерий мы выделили как “МНЕ НЕ ПОФИГ”. По сути это — ответственность, как личная, так и команды. Видишь риски, продумываешь, подсвечиваешь, делаешь хорошо, потому что тебе не пофиг. Ты не можешь делать спустя рукава что-то, это важно для тебя лично.
  
• Умение взаимодействовать с командой. Партнеры обучают людей, часто являются тимлидами в проектах. Нужно уметь ценить людей, прислушиваться к их мнению, находить хорошее и помогать им расти. Даже важнее иметь желание это делать, умение придет со временем. Туда же понимание, что такое конструктивный диалог, что важнее выслушать и понять, а не пропушить свое решение. И тогда можно придумать что-то лучше, чем твое или его. Еще важный момент — давать фидбэк, как позитивный, так и негативный.
  
• Желание взаимодействовать с командой заказчика. Не секрет, что мы, технари, часто ценим формальное описание выше живого общения, почти все мы интроверты. И тут важно понимать, что партнер — это лицо команды. Общаться надо, и надо стремиться это делать эффективно, не боятся обосновывать экспертное мнение. За этим к нам и приходят люди.
  
• Самостоятельность. Мы поняли, что много движухи сами завариваем, не потому что нам кто-то задачу поставил, а просто понимаем что надо, пришло время. Мы находим проблемы, ресурсы, задаем вопросы, предлагаем варианты. Нам не обязательно все по полочкам разложить, мы не ждем пока нам все разжуют и в рот положат.
  
• Умение давать качественный результат в сжатые сроки. Это связано со всеми предыдущими пунктами и большим опытом в программировании. Просто сделать продукт могут почти все. Сделать его с хорошим качеством — многие. А вот сделать хорошо и в нужный срок — это челлендж, это прям интересно, тут надо голову включать, понимать как и где баланс ловить.
  
• Честность и открытость. Это — мега важный момент. Вроде понятно, вроде банально, а вот не сразу мы нашли ответ, почему нам это важно. Ключевое тут — доверие. Нам приятно доверять людям и чтобы нам доверяли, так комфортно и эффективно работать, так нет страхов, как следствие — микроменеджмента. Это важно не только партнерам, не может быть доверия к тебе, если ты сам нечестен. Люди видят на живом примере, что вполне ок сказать о проблемах, тебя не будут вызывать “на ковер”, не будут штрафовать, блеймить … Тебя поймут, и вы придумаете выход. Просто сказать про честность не работает, надо показывать собственным примером, что все имеют право на ошибку, главное ошибаться быстро и делать выводы.
  

Обсуждая все это с командой, я осознал, что вот сейчас мы занимаемся самым важным делом. Какие мы есть? С кем мы хотим работать? Что нам важно? Куда мы идем и почему?

В лихорадке 100% загрузки задачами клиентов у нас просто не было времени ни на что. Мы не задавали себе эти вопросы, плыли по течению, выкладывались, и не видели вариантов как по другому, просто не было сил подумать про что-то еще.

В этому году мы наверстываем и это — реальный кайф)) Мы начали говорить, что нам действительно хочется делать, каких людей мы хотим нанимать, какие проекты делать. Все это очень интересно и полезно для команды.

Мы поставили цель на 2018 год — прокачать эффективность без потери качества, умение выдавать максимум ценности для проекта за минимум времени. По хард скиллам у нас и так было вполне ОК, а вот по софт скиллам и продуктовому мышлению мы увидели большой потенциал для роста.

Мы предложили самым опытным ребятам в команде зачелленжить эту цель, назначили каждому ментора из числа партнеров, проработали программу, чему конкретно и как будем обучать, выделили на этой время команды и партнеров.

Сейчас мы регулярно встречаемся все вместе, разбираем кейсы на текущих проектах, обмениваемся опытом. Пока рано делать выводы, в следующей статье я расскажу что у нас получилось, а что нет.

Выводы

• Нам понадобилось 3 года для подтверждения концепции RentaTeam – на рынке есть стабильный спрос на аренду команды разработчиков под технологичные продукты в mobile & web.
• На рынке есть спрос на качественных разработчиков, и есть компании, которым это важно и которые могут адекватно оценить ваш уровень.
• Основной фактор, ограничивающий наш текущий рост – на рынке почти нет нужных нам специалистов, нужно растить их внутри.
• От определенного уровня продажи перестали быть главной проблемой. Даже сарафана хватает для 80-100% загрузки.
• Многое уже давно придумано, не надо изобретать велосипед. В начале пути у меня даже мысли не было, что консалтерский бизнес как-то похож на наш.
• Самое главное — это люди, с которыми работаешь: команда, клиенты, партнеры. Супер важно создать правильную атмосферу в команде. Мы выбрали путь доверия, широких возможности роста, вовлеченности, самостоятельности, поддержки. Выжигаем, со страшной силой F, любые проявления подлости, безразличия, глупости, обмана. Не столь важно, что ты делаешь, как важно с кем ты это делаешь. Крутые идеи не рождают крутых продуктов, это делают команды.